【失敗案例】大樹網(wǎng)-傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之思（市場評估不足盲目擴張）

大樹網(wǎng)——傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之思CONTENTS01公司起源目錄02幕后“高手”03發(fā)展歷程04商業(yè)模式05失敗原因06教訓與警示1公司起源01公司起源

蘇州智尚，擁有近十年大學校園銷售經(jīng)驗，逐步建立托管專賣店與發(fā)展分區(qū)域獨家代理商相結(jié)合的雙元制銷售模式，并匯集耐克、阿迪達斯、李寧、安踏、彪馬、美特斯邦威、銳步、匡威、波尼等國內(nèi)外知名品牌的一線進貨渠道，同時擁有實力雄厚的投資資源以及物流保障系統(tǒng)。隨著大學生對網(wǎng)絡購物的接受度提高，大學生網(wǎng)購越來越普遍，第三方支付工具的飛速發(fā)展，中國網(wǎng)上購物市場的發(fā)展速度明顯加快，蘇州智尚信息技術(shù)有限公司順勢成立。其后，由智尚團隊全力開發(fā)的大學生服務平臺——大樹網(wǎng)，全面上線。2幕后“高手”02幕后“高手”1江蘇中和集團（負責人王小冬）2催副總（渠道）3施副總（貨源）

背后真正的投資人，江蘇第一的鞋類經(jīng)銷商，體育運動品牌線下銷售王者。大樹網(wǎng)的強大資金后盾。

王小冬被委以電商項目重任后找來的兩大支柱：前者是某英語學習報紙發(fā)行代理起家，熟悉高校市場的渠道運作；后者做了8年的鞋類經(jīng)銷，能拿到各家鞋類全系列貨源。3發(fā)展歷程2011年4月到9月12月份2012年9月份9月初，大樹網(wǎng)上線2012年3月份2011年5月發(fā)展歷程開設(shè)高校周邊體驗店，體驗店的數(shù)量達到十家左右大樹網(wǎng)成立運營中心，整合客服、物流、媒介、商務，高薪挖來易迅網(wǎng)高層上線新項目，以杭州下沙大學城作試點，做校園外賣，想通過這個作為切入點重燃大學生綜合平臺電商之夢。試了半年，未虧未掙，不了了之大樹網(wǎng)裁員達到高峰期，剩下人員轉(zhuǎn)型做分銷蘇州智尚信息技術(shù)有限公司成立,注冊資本1000萬人民幣4商業(yè)模式商業(yè)模式01傳統(tǒng)企業(yè)從線下往線上發(fā)展逆流而上02從體育運動品牌從大學生購物開始針對性強03金字塔式的線下銷售團隊銷售運營

中和集團擁有包括蘇州智尚在內(nèi)的多家子公司，前身為“常熟新世紀鞋業(yè)有限責任公司”，成立于2000年，是一家以推廣和銷售安踏、李寧、耐克等國內(nèi)外一線體育運動品牌產(chǎn)品為核心業(yè)務，集連鎖經(jīng)營零售、準金融服務、商業(yè)房地產(chǎn)、參股投資、信息技術(shù)、餐飲、視聽娛樂、酒店等多元化項目于一體的集團化企業(yè)。中和公司在江蘇當?shù)厥蔷佑诮^對NO.1的鞋類經(jīng)銷商、體育運動品牌線下銷售王者。在這個涌動的電商時代，線下生意做得好的想往線上延伸，不想錯過機會。大樹網(wǎng)即在此背景和思考之下誕生。逆流而上01商業(yè)模式

大樹網(wǎng)的思路非常明確。中和集團最擅長的生意是安踏、李寧、耐克等體育運動品牌的產(chǎn)品銷售，而消費這類產(chǎn)品的主力是大學生等年輕群體，那么據(jù)此鎖定消費群，依托中和龐大的線下銷售網(wǎng)絡，圍繞“大學生”市場做線上生意，從大學生購物開始，延展至社交、求職、創(chuàng)業(yè)等服務，成為中國大學生購物、交友、成長的第一平臺。商城——大樹商城是專門針對大學生市場的網(wǎng)上商城;交友——大樹網(wǎng)SNS互動平臺根扎校園生活，讓大學生方便找朋友，找老鄉(xiāng);人力資源——免費為大學生提供專業(yè)的測評、職業(yè)生涯規(guī)劃、找工作等服務;跳蚤市場——大學生可以自由地將自己不需要的各種生活用品再利用和重新分配。針對性強02商業(yè)模式

大樹網(wǎng)搭建起金字塔式的線下銷售團隊：以分公司的形式將全國劃分十四個大區(qū)，一個大區(qū)輻射2到3個省，省區(qū)管到市里，市里分片區(qū)經(jīng)理，管到每個學校，學校里再發(fā)展學生兼職做校園代理，基本上全國的高校都覆蓋完成，包括新疆、西藏等地都發(fā)展了校園代理。2011年4月，大樹網(wǎng)就開始在各高校周邊開體驗店，到9月份，體驗店的數(shù)量達到十家左右。銷售運營03商業(yè)模式5失敗原因失敗原因市場的預估太過理想化觀念難以轉(zhuǎn)變急于擴張輕運營，重技術(shù)

當時想的是，每個大學生都要穿運動鞋，全國三千多萬大學生，只要有百分之十，哪怕百分之一的人，在上面買運動鞋，這個市場都是很大的。其實這么算沒問題，但是你要想，要覆蓋到三千萬，你要花掉多大的運營成本?這是一個非常龐大的數(shù)字。

傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的考核標準肯定是不一樣的。在互聯(lián)網(wǎng)，很多事情會按照展現(xiàn)效果來衡量的，但是傳統(tǒng)企業(yè)會用銷量來衡量，花一分錢就要做一分事的老觀念未更新。在互聯(lián)網(wǎng)上，尤其是像盤子這么大的項目不能這樣。還有一個邏輯性的錯誤是，大樹網(wǎng)企圖把市場從線下往線上拉，這個是很嚴重的問題的，這個轉(zhuǎn)換是非常低的，而且需要時間。

如果前期找一兩個城市開始試點，慢慢去做，效果可能還好點。但盤子一下子鋪向全國，成本是巨大的。當時有一個成本是物料，每個分公司需要配備硬件，差旅需要報銷，水電需要報銷，校園需要發(fā)傳單、貼海報，需要各種各樣的物流，成本加一起，非常龐大，一下子花掉幾百萬根本不算什么。

大樹網(wǎng)還是做傳統(tǒng)企業(yè)的思維，自己做出來的東西自己比較放心，其實電商的技術(shù)已經(jīng)很成熟了，可能花個三十萬，就有一個公司打包給你做好了，你根本不用花那么多人來維護了，直接負責運營就行了。從大樹網(wǎng)的資源配比來看，約40%用在開發(fā)上面，30%用在線下，15%用在內(nèi)部消耗，5%用在線上，怎么可能不死!6教訓與警示教訓與警示01清晰的市場定位02適當?shù)耐七M節(jié)奏03互聯(lián)網(wǎng)“減法”思維

品牌是企業(yè)與客戶溝通的載體，多種業(yè)務的混合使得大樹網(wǎng)沒有精準定位而難以進行品牌傳播，而且在運營上也因為多元化分散資源、增加管理復雜度，無法在某一業(yè)務上產(chǎn)生核心競爭力。多元化發(fā)展是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的大忌之一。

每個創(chuàng)業(yè)企業(yè)都有“試錯”階段，但不要一次性投入所有資源大干快干，大樹網(wǎng)創(chuàng)業(yè)初期的全國鋪開、大區(qū)制度就是慘痛教訓。創(chuàng)業(yè)者要優(yōu)先考慮自己不熟悉的環(huán)節(jié)，把資源更有效率的投入不熟悉但重點的環(huán)節(jié)上去，否則像大樹網(wǎng)輕車熟路的進行線下環(huán)節(jié)，網(wǎng)站卻遲遲上不了。

大樹網(wǎng)的失敗實質(zhì)是傳統(tǒng)企業(yè)跨入電商時缺乏互聯(lián)網(wǎng)的思維，即做減法，簡單直接，輕裝上