【成功案例】攜程用資本推動產業(yè)布局的龍頭企業(yè)

攜程——用資本推動產業(yè)布局的龍頭企業(yè)目錄CONTENTS123456創(chuàng)業(yè)歷程創(chuàng)業(yè)團隊商業(yè)模式產業(yè)與資本核心競爭力攜程的未來7創(chuàng)業(yè)啟發(fā)攜程旅行網是中國領先的酒店預訂、機票預訂、旅游度假和商旅管理服務公司。攜程綜合酒店與機票信息，為商務和休閑旅客更有效地進行酒店與機票的預訂提供高質量的服務。攜程也提供包括交通、酒店與導游等附加服務在內的旅游度假產品。同時，攜程商旅管理還為滿足公司客戶的商旅需求提供有效管理與服務。攜程自1999年成立以來發(fā)展迅速，已經成為中國最著名的旅行服務品牌之一。01創(chuàng)業(yè)歷程PartOne1996年5月創(chuàng)立1996.10第一輪融資啟動初期運營收購北京現代運通進入賓館預訂業(yè)務，成為第一個利潤中心收購北京海岸航空服務公司進入機票預訂業(yè)務2003年12月9日美國上市NASDAQ：CTRP；7560萬美元收購華城西南旅行社標志著攜程開始進入旅游市場收購翠明國際旅行社獲得旅游社從業(yè)資格收購臺灣易游網借此進軍臺灣市場收購香港永安旅游旗下旅游業(yè)務成功進入香港市場收購漢庭連鎖和首旅建國酒店少數股份實現了從酒店到機票分銷，再到“機票+酒店”自助游的業(yè)務擴張02創(chuàng)業(yè)團隊Parttwo攜程四君子1999年5月，梁建章、季琦、沈南鵬、范敏共同創(chuàng)建了攜程旅行網。四人按各自專長分工：季琦任總裁，梁建章任首席執(zhí)行官，沈南鵬任首席財務官，范敏任執(zhí)行副總裁，人稱“攜程四君子”。梁建章季琦沈南鵬范敏梁建章絕招特點擅長IT和架構管理偏理性，用數字說話，眼光長遠季琦擅長市場和銷售有激情、銳意開拓沈南鵬精于融資風風火火，老練的投資家做派范敏打理具體旅游業(yè)務，善于經營沉穩(wěn)的處事風格，專注細節(jié)梁建章季琦沈南鵬范敏總裁離開攜程，擔任如家連鎖酒店CEOCEO創(chuàng)辦漢庭出任CEOCFO美國斯坦福大學博士離開攜程到美國攻讀博士學位2013年重返攜程擔任董事會主席兼CEO紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人離開攜程，創(chuàng)辦如家主攻投資CEO隨著梁建章重返攜程唯一留守攜程的創(chuàng)始人原任CEO的范敏任董事會副主席兼總裁，并兼任攜程旅游控股有限公司董事會主席。03商業(yè)模式Partthree（一）業(yè)務模式旅行費用旅行產品旅游者攜程的供應商攜程互聯網+呼叫中心旅行需求信息服務預訂信息產品信息傭金旅行者酒店航空公司保險公司廣告主酒店、機票預訂、保險代理會員費、保險代理費代理費酒店預定代理費機票預訂保險費保險廣告費產品推廣攜程旅游（二）客戶模式攜程網零散客戶集體客戶攜程最主要的客戶是需要搭乘飛機、預訂酒店或度假休閑的零散客戶，他們可以通過檢索網站上提供的信息，選擇所需的服務，方便快捷的完成飛機、酒店的預定和各種各樣的度假產品另一類主要是有長期需要商旅服務的大型企業(yè)與集團公司。攜程旅行網可以為企業(yè)提供定制性的服務產品。特約客戶機票預訂07旅游資訊05商旅管理0604高鐵代購服務01酒店預訂0203度假預訂（三）產品模式LOREM酒店預訂代理費這是攜程最主要的盈利來源機票預訂代理費這是從顧客的訂票費中獲取的，等于顧客訂票費與航空公司出票價格的差價自助游與商務游中的酒店、機票預訂代理費其收入的途徑與前兩項基本一致在線廣告費線路預訂代理費攜程通過與其它一些旅行社的合作，也經營一些組團的業(yè)務，但這不是攜程的主營業(yè)務。（四）收入模式資金來源攜程網在成立之初，主要依靠海外風險投資。另外一部分通過廣告收入獲得資金。攜程在成立之初，是一家標準的互聯網公司，通過四處打廣告帶來高點擊率，然后再用點擊率換取網站廣告收入。

攜程于1999年5月成立，同年10月接受IDG的第一輪投資次年3月接受以軟銀為首的第二輪投資2000年11月接受以凱雷為首的第三輪投資，三次共計吸納海外風險投資1700萬美金。2003年12月在美國納斯達克上市成本與利潤分析成本利潤攜程采取高投入高產出的經營模式，投入巨大資金建立龐大的信息平臺，并投入大量宣傳資金進行網站推廣，網站的推廣必須高舉高打，不能低起點滾動式拓展。攜程運營的頭兩年虧損甚巨，僅在管理、營銷及軟硬件上的投入就比運營毛利多出5139萬元。攜程主要是需要酒店、機票服務的客戶為主要利潤源，以市場營銷推廣為主要利潤杠桿，以掌握客源為主要利潤屏障，專注于提供以酒店預訂、機票預訂和“酒店+機票”為主要利潤點的旅游與度假服務。

04產業(yè)與資本Partfour輪次時間事件公司成立1999年4月創(chuàng)始人梁建章、沈南鵬、范敏、季琦四人成立攜程香港公司，注冊資本約200萬元人民幣，公司的股權結構完全以出資的比例而定，沈南鵬是“最大”股東。攜程香港公司成立后，以股權轉讓形式100％，控股攜程上海公司。第一輪融資1999年10月IDG技術創(chuàng)業(yè)投資基金憑借攜程一份僅10頁的商業(yè)計劃書向其投資了50萬美元作為種子基金。作為對價，IDG獲得了攜程20％多的股份。在攜程隨后進行的每輪融資中，IDG都繼續(xù)跟進。第二輪融資2000年3月軟銀、上實、IDG等組成投資集團與攜程簽署了股份認購協議。攜程以每股1.0417美元的價格，發(fā)售432萬股“A類可轉可贖回優(yōu)先股”(有投票權，IPO時自動轉為普通股)。其中，除IDG追加投資認購了48萬股以外，軟銀認購144萬股；蘭馨亞洲認購921，600股；Ecity認購96萬股；上海實業(yè)和一些個人股東認購48萬股。本次融資共募得約450萬美元。隨后，攜程國際通過換股100％控股攜程香港。這樣，攜程的集團架構完成，為攜程以紅籌模式登陸外證券市場掃平了道路。輪次時間事件第三輪融資2000年11月凱雷等風險投資機構與攜程簽署了股份認購協議，以每股1.5667美元的價格，認購了攜程約719萬股“B類可轉可贖回優(yōu)先股”。其中凱雷亞洲創(chuàng)投I(CarlyleAsiaVenturePartnersI，L.P．，以下簡稱凱雷)認購約510萬股，投資額約達800萬美元，取得約25％的股權；而軟銀、IDG和上實業(yè)則分別增持約64萬股、41萬股和83萬股；蘭馨亞洲增持了約18萬股。至此，攜程完成了第三次融資，獲得了超過1000萬美元的投資。PRE-IPO2003年9月攜程的經營規(guī)模和贏利水平已經達到上市水平，此時取得了上市前最后一輪1000萬美元的投資，攜程以每股4.5856美元的價格向老虎基金發(fā)售218萬股“C類可轉可贖回優(yōu)先股”。這筆投資全部用于原有股東包括凱雷、IDG、上海實業(yè)及沈南鵬、季琦等創(chuàng)始人等的套現退出：攜程以每股4.5283美元的價格贖回普通股和A類可轉可贖回股票共約122萬股，以每股6.7924美元價格贖回約64萬股B類可轉可贖回股票。對于準備在美國上市的攜程來說，能在上市之前獲得重量級的美國風險投資機構或者戰(zhàn)略投資者的投資，對于提升公司在國際投資者的認可度有著非常大的幫助。輪次時間事件上市2003年12月9日晚11時45分攜程國際(股票代碼：CTRP)以美國存托股份(ADS)形式在美國納斯達克股票交易所(NASDAQ)正式掛牌交易。本次攜程共發(fā)行420萬股ADS，發(fā)行價為每股18美元，其中270萬股為新發(fā)股份，募集資金歸攜程；150萬股為原股東減持套現，募集資金歸原股東?？鄢袖N等各項費用，攜程得款4520萬美元，占IP0總額的60％；原股東得款25ll萬美元。IPO后，攜程總股本3040萬股，市值約5.5億美元。上市當天，攜程以24.01美元開盤，最高沖至37.35美元，最終以33.94美元的價格結束全天的交易，收盤價相對發(fā)行價上漲88.56％，一舉成為美國資本市場2000年10月以來首日表現最好的IPO。攜程的成功實際上是“產業(yè)經營+資本市場支持”模式的成功，既歸因于管理團隊的超強執(zhí)行力，也歸因于其極善于利用私募股權投資，借助資本的力量來快速完成產業(yè)的擴張。評價攜程的紅籌架構安排：設立離岸控股公司第一步：在開曼群島成立攜程國際[CInternational，Ltd．，上市主體]第二步：攜程國際100％控股子公司——攜程香港公司[C(HongKong)Limited]第三步：通過攜程香港公司100％控股國內業(yè)務實體——攜程上海公司[CtripComputerTechnology(Shanghai)Co.,Ltd.andCtripTravelInformationTechnology(Shanghai)Co.,Ltd.]主要目的：在離岸地中，開曼群島因其完善的司法體制、穩(wěn)定的法制環(huán)境、良好的公司治理標準和便利的公司運作程序被認為是最佳的海外控股公司法域，為美國上市監(jiān)管機構和交易所所普遍接受。因此，開曼群島是中國企業(yè)以紅籌模式在美國證券市場發(fā)行股票的首選。主要目的：多一層資本投資融資平臺，且香港公司易獲得當地政府認可，容易通過中國境內各當地政府的審批；而離岸的BVI/開曼公司因存在信息不公開、注冊管理簡單、注冊資本小等特點，在某些地方政府并不受歡迎。主要目的：實現以海外公司為直接上市主體(母公司)，以大陸外資企業(yè)(合資或獨資)為業(yè)務實體，采取以“紅籌模式”登陸海外市場的“集團”架構。紅籌上市分析對于擬進行紅籌上市的企業(yè)來說，其海外控股公司進行并購重組，必須明確企業(yè)所在行業(yè)是否存在政策限制，根據《指導外商投資暫行規(guī)定》和《外商投資產業(yè)指導目錄》的規(guī)定，確定該行業(yè)是否允許外商獨資或控股，進行海外重組。一般是通過海外控股公司進行返程投資，收購境內企業(yè)全部的股權，將企業(yè)變更為外商獨資企業(yè)，實現海外控股公司對企業(yè)財務報表的有效合并。允許不允許海外重組則需要根據情況采用不同的方案。一般的做法足根據美國會計準則下“可變利益實體”

的要求，通過海外控股公司在境內設立外商獨資企業(yè)，收購境內企業(yè)的部分資產，通過為境內企業(yè)提供壟斷性咨詢、管理和服務類和（或）壟斷貿易等方式，取得境內企業(yè)的全部或絕大部分收入。同時，該外商獨資企業(yè)還應通過合同，取得對境內企業(yè)全部股權的優(yōu)先購買權、抵押權和投票表決權。通過以上安排，將境內企業(yè)成為海外控股公司的可變利益實體，實現海外控股公司對境內企業(yè)財務報表的有效合并。攜程采用的就是該種模式。在攜程的業(yè)務模式當中，涉及網絡公司、廣告公司、電信增值服務、機票代理、旅行社服務等多個在當時中國受到“重點控制”的行業(yè)。因此，如果以在大陸設立的外商獨資企業(yè)——攜程上海開展業(yè)務，將受到重重限制。為此，攜程采取了堪稱復雜的架構安排(見左圖架構)。首先，由范敏、季琦以自然人身份持有攜程商務(上海)、北京辰吳新業(yè)、上海翠明、廣州廣程等公司絕對控股權，其中，攜程商務(上海)持有廣告及網絡內容方面的許可，其子公司還握有境內旅游和機票代理執(zhí)照；北京辰吳新業(yè)、廣州廣程有機票代理資格；上海翠明有權從事境內外旅游服務。然后，攜程與這幾家公司簽訂“技術顧問、人員培訓、信息咨詢”等排他性服務協議。這樣，上述關聯公司在外資比例上完全符合中國有關外資準人的規(guī)定，以各自的牌照合法經營，而攜程通過排他性服務協議從其身上“抽取”利潤。通過以上安排，最終攜程上海成為攜程國際的“可變利益實體”。攜程架構分析可轉換優(yōu)先股的運用在攜程創(chuàng)立后至美國上市前進行的四輪融資過程中，共發(fā)行A類、B類、C類三種可轉換優(yōu)先股。這三類優(yōu)先股的限制條件包括：01優(yōu)允股股東與普通股同樣享有投票權03可以贖回：攜程將發(fā)行A類、B類可轉換優(yōu)先股募集到的資金作為公司營運資金實現企業(yè)的經營規(guī)模迅速擴大，但在在籌備海外上市之前向老虎基金發(fā)售的C類可轉換優(yōu)先股所融到的資金，主要就用于贖回原股東的股票，實現原有股東的套利退出。02“A類可轉可贖回優(yōu)先股”在公司IPO時可自動轉為普通股；“B類可轉可贖回優(yōu)先股”股東有權將其持有的該類股票以1比1.5的比率轉化為普通股；“C類可轉可贖回優(yōu)先股”股東有權將其持有的該類股票以1比1的比率轉化為普通股。05核心競爭力Partfive（一）技術服務通過“房態(tài)管理系統”，攜程網能夠跟所有會員酒店實現信息同步，而通過“實時控房系統”，攜程還可以預先在酒店控制一些房間，客戶通過攜程預訂房間，攜程當時就可以確認。攜程建立了一整套現代化服務系統，包括：客戶管理系統、房量管理系統、呼叫排隊系統、訂單處理系統、E-Booking機票預訂系統、服務質量監(jiān)控系統等。2010年攜程還推出“一網三客戶端”，大規(guī)模進入手機在線預訂領域。依靠這些先進的服務和管理系統，攜程為會員提供更加便捷和高效的服務。核心技術優(yōu)勢攜程的核心競爭力是用技術去大規(guī)模制造優(yōu)質服務。服務是感性的東西，而我們把感性的服務分解成了理性的指標，這就是攜程的特點。

---梁建章攜程內部有一句口號叫做“像制造業(yè)一樣生產服務”，要求員工把服務當作產品去看待，并且統計次品率。（二）人才目前，攜程的中高層干部團隊很穩(wěn)定，大部分人是隨著公司成長起來的子弟兵。主要原因在于攜程形成了完備的人才培養(yǎng)和儲備計劃，比如內部成立攜程大學，開展CMBA培訓，啟動校園招聘等等。在世界500強公司中，70%建有企業(yè)大學，對于攜程來說，辦大學是將其作為企業(yè)核心競爭力的組成部分，不僅為企業(yè)自身培養(yǎng)大量可用之才，還要用自己獨創(chuàng)的管理方式推動行業(yè)發(fā)展。（三）規(guī)模經營服務規(guī)?；唾Y源規(guī)?；菙y程旅行網的核心優(yōu)勢之一。攜程擁有亞洲旅行業(yè)首屈一指的呼叫中心，其坐席數已近4000個。攜程同全球134個國家和地區(qū)的

28000余家酒店建立了長期穩(wěn)定的合作關系，其機票預訂網絡已覆蓋國際國內絕大多數航線，送票網絡覆蓋國內54個主要城市。規(guī)?；倪\營不僅可以為會員提供更多優(yōu)質的旅行選擇，還保障了服務的標準化，進而確保服務質量，并降低運營成本。06攜程的未來Partsix困境根據攜程2012年財務報表，有分析師指出攜程進入困境模式：隨著國內酒店、航空公司正在加大自身直銷渠道建設，酒店預訂，機票預訂傭金的下降已成事實。行業(yè)后起之秀，藝龍、去哪兒、淘寶，甚至酷訊、京東開始侵蝕其部分細分市場，獵食手上的蛋糕。攜程的CFO武文潔表示，攜程機票傭金目前只能維持在4%至5%，而2012年第一季度攜程機票預訂傭金同比下降了22%，攜程似乎進入了高利潤率時代一去不復返的困境。攜程的困局攜程最大的問題在于建立了一個商業(yè)帝國以后有些不思進取。創(chuàng)業(yè)時代被戲稱為鼠標+水泥的模式一直延續(xù)到現在，憑借亞洲最大的呼叫中心，通過為線下發(fā)卡銷售+呼叫中心+線上平臺預定，收取傭金獲得利潤，攜程把OTA做到了極致。評價攜程的轉型鼠標+水泥大拇指+水泥向移動互聯網重點發(fā)力新技術攜程未來會很注重無線技術的開發(fā)和應用服務攜程一站式服務戰(zhàn)略價格競爭為了應對去哪兒、藝龍等的挑戰(zhàn)，攜程投入了5億元打入價格戰(zhàn)從梁建章重回攜程后，制定了一些戰(zhàn)略07創(chuàng)業(yè)啟發(fā)Partseven從攜程高管的訪談中可以看出，攜程十分重視對細節(jié)的把控。比如，撥打攜程的服務電話，一般150秒之內就能完成預訂。創(chuàng)業(yè)者不能小看這150秒，每個人節(jié)省出兩分鐘，可能就節(jié)省了很多人力，而且幕后有20多個環(huán)節(jié)，一共涉及61項服務，211個可能存在的缺陷。對話務員進行考核的時候，這些都是得分點，正是因為攜程把這些細節(jié)量化，那么細節(jié)決定成敗就不再只是一個口號，而是看得見摸得著的量化指標，這是創(chuàng)業(yè)者需要學習的一點。注重細節(jié)，并量化細節(jié)當今，在旅游電子商務界，誰實現規(guī)模化，誰拿到的價格就更低，品牌效應就更強，業(yè)務也就更有競爭力。攜程自1995年5月10日成立以來，不斷地借助外力，