【失敗案例】樂華

樂華電視——渠道改革中的冒進(jìn)企業(yè)簡介目錄/Contents01樂華的前世今生02樂華的渠道改革03改革中的冒進(jìn)04啟示錄05企業(yè)簡介企業(yè)簡介企業(yè)簡介01名稱類別家電制造性質(zhì)民營企業(yè).

樂華電視創(chuàng)立時(shí)間：1982年樂華是廣東省最早的彩電整機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。自創(chuàng)立伊始，就致力于科研創(chuàng)新及規(guī)模化經(jīng)營，曾眼子出中國第一臺42寸壁掛式等離子彩電、中國第一臺純平彩電產(chǎn)品遠(yuǎn)銷90多個(gè)國家和地區(qū)。樂華的前世今生樂華的前世今生樂華的前世今生——前世03.197719821999197720001971廣州設(shè)備廠兩款黑白電視機(jī)分別獲得“全國首屆黑白電視質(zhì)量評比”最高分?jǐn)?shù)和技術(shù)革新獎香港長城電子國際集團(tuán)注資，合作組建廣州樂華電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)“樂華”品牌注冊廣州廣播設(shè)備廠（樂華前身）首次使用了國產(chǎn)單槍三束彩色顯像管，生產(chǎn)出48厘米彩電，為廣東最早的彩電整機(jī)產(chǎn)品樂華彩電銷售突破30億元，彩電市場占有率全國第五，同年被評為“廣州名牌產(chǎn)品”；樂華彩電銷售突破30億元，彩電市場占有率全國第五，同年被評為“廣州名牌產(chǎn)品”；樂華的前世今生——今生03TCL南方科學(xué)成發(fā)展股份有限公司控股70%控股30%2003年5月，TCL集團(tuán)聯(lián)手廣州市政府，共同出資組建廣州數(shù)碼樂華科技有限公司。廣州數(shù)碼樂華科技有限公司樂華的前世今生——今生03評價(jià)：揀了樂華最優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)，即品牌TCL多品牌戰(zhàn)略樂華只拿品牌，不拿資產(chǎn)TCL并購統(tǒng)一：采購、物流、研發(fā)、制造、服務(wù)新并購模式品牌整合經(jīng)營樂華的渠道改革樂華的渠道改革樂華的渠道變革——起因03“一縣一點(diǎn)”：三十個(gè)分公司，上百個(gè)銷售點(diǎn)運(yùn)營成本增加利潤減少家電價(jià)格戰(zhàn)家電規(guī)模廠家出現(xiàn)渠道改革行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代本土家電急需改善自建渠道2001年11月以來樂華的渠道變革——概況03核心全面推行“代理制”。

借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟目標(biāo)完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，降低成本，增加利潤結(jié)果愿意加盟的經(jīng)銷商少，銷售額直線下降。服務(wù)人員后撤，正常的售后服務(wù)無法提供，投訴不斷。樂華的渠道變革——過程03第一步：對企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整第二步：砍掉旗下30多家分公司以及辦事處對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求："現(xiàn)款拿貨"第三步：砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員結(jié)局：2002年11月，曾被樂寄予厚望的連鎖家電銷售商對樂華彩電喪失信心，北京國美率先對樂華撤柜。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電轟然坍塌。改革中的冒進(jìn)改革中的冒進(jìn)變革中的冒進(jìn)04對其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求："現(xiàn)款拿貨"撤柜，大量裁撤其售后服務(wù)人員砍掉旗下30多家分公司以及辦事處沒有帳期、廠家的終端和市場支持，代理商風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增，引發(fā)與代理經(jīng)銷商之間的矛盾二線彩電品牌，樂華彩電吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源不夠在一二線城市的強(qiáng)力家電連鎖終端中吸引力不足，售后服務(wù)跟不上，銷量大降在行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代之時(shí)，傳統(tǒng)的龐大銷售渠道已經(jīng)成為企業(yè)最大的包袱，企業(yè)無法再通過降低人工和材料成本來提高利潤的時(shí)候，最可能、最可行的利潤來源就是壓縮成本中的的渠道費(fèi)用，因此渠道改革從大方向上來看是合趨勢的。但樂華在渠道改革上的做法，卻過于單一，過于簡單粗暴，引起了巨大的負(fù)面效果。變革中的冒進(jìn)04關(guān)系處理利益格局01關(guān)系處理渠道是制造商和經(jīng)銷商處理關(guān)系的場所彩電市場，相對于經(jīng)銷商，制造商處于相對弱勢的地位提出“現(xiàn)款現(xiàn)貨”時(shí)，經(jīng)銷商完全可以放棄合作02利益格局原有分公司的渠道轉(zhuǎn)向代理制，使得企業(yè)內(nèi)部利益格局改變，分公司運(yùn)作中的獨(dú)立利益被砍，引起內(nèi)部人員不滿。變革中的冒進(jìn)04自我認(rèn)知市場現(xiàn)狀03自我認(rèn)知銷售上，樂華僅屬于二、三線品牌，但在變革中，卻對自己的處境太過樂觀，提出部分一線品牌才敢提的要求。04市場現(xiàn)狀制造業(yè)高集中度與流通業(yè)的分散化有著天然的矛盾，制造商自己鋪設(shè)渠道成本高，確實(shí)應(yīng)應(yīng)改革渠道。但當(dāng)年中國強(qiáng)有力的中間商較為匱乏，這個(gè)矛盾在當(dāng)年較難改變，更無法一刀切地化解。啟示錄啟示錄啟示錄05小結(jié)1995年秋冬之際，長虹發(fā)動彩電價(jià)格戰(zhàn)，由此，這個(gè)戰(zhàn)場維持了多年的硝煙。價(jià)格不斷降低，利潤不斷減少，被大型企業(yè)不斷擠占的中小家電廠更是苦不堪言。樂華只是當(dāng)時(shí)的一個(gè)三線品牌，為求生存必須尋求變革。但太過激進(jìn)的變革方式，對于市場形勢、代理商的反應(yīng)、自身實(shí)力缺乏準(zhǔn)確估計(jì)，使得樂華依然沒能在價(jià)格戰(zhàn)中堅(jiān)持下來，沒能避免被收購的命運(yùn)。啟示錄05內(nèi)部A改變內(nèi)部管理狀況，使變革的阻力降到最低。試點(diǎn)B先小范圍、區(qū)域性地進(jìn)行試點(diǎn)改革，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，再進(jìn)行推廣。嫁接C嘗試在原有的架構(gòu)上去改造功能，如將分公司改造成獨(dú)立的代理公司。盡量做到以不變?nèi)ミ_(dá)到變的效果。創(chuàng)新D準(zhǔn)確認(rèn)知自我，選擇合適的銷售方式。多元化的銷售方式是可以被選擇的，而不應(yīng)強(qiáng)迫自己只走一條路。穩(wěn)定的渠道對于制造商來說是至關(guān)重要的，對渠道大刀闊斧地改革易給企業(yè)帶來致命