應(yīng)用文-淺析石油化工企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理的現(xiàn)狀與對(duì)策

淺析石油化工企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本管理的現(xiàn)狀與對(duì)策'淺析石油化工企業(yè)成本的現(xiàn)狀與對(duì)策這些年，隨著國(guó)際上油價(jià)的快速，石油利潤(rùn)高，也使國(guó)內(nèi)石油企業(yè)忽視了其高昂的成本；然而與外國(guó)石油公司相比較，這一弊端會(huì)導(dǎo)致國(guó)內(nèi)石油企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力下降，嚴(yán)重阻礙了對(duì)外發(fā)展石油市場(chǎng)的步伐。例如國(guó)內(nèi)企業(yè)成本雖低于國(guó)際石油企業(yè)的整體水平，但是卻高于其他的某些開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本比例；在勘探上，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)所承擔(dān)的成本要高于國(guó)際石油公司。更加嚴(yán)重的是，隨著國(guó)內(nèi)可開(kāi)采石油量逐漸下降，石油的綜合成本漸漸增加。本文由實(shí)際出發(fā)，對(duì)于石油企業(yè)的總體情況及未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)本文由聯(lián)盟收集整理行深入討論，并提出需更改的方向及策略，以供借鑒與參考。1石油企業(yè)成本管理的存在的問(wèn)題11成本管理還比較粗放中國(guó)的石油那種僅注重產(chǎn)量而不計(jì)成本與效率（效益）的粗疏、不細(xì)致的管理方式并沒(méi)有得到改變，考核和控制總量是石油企業(yè)推出管理成本的主要方法。計(jì)量預(yù)算方法主要是以往年產(chǎn)油總量為基礎(chǔ)所增加數(shù)量的預(yù)算為主要模式，成本預(yù)算的目標(biāo)下達(dá)方式主要以總投入和總產(chǎn)出的方式進(jìn)行；所以我國(guó)石油企業(yè)的預(yù)算并不太科學(xué)，削弱了這種預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行的成本分析、成本控制和考核的意義。12成本管理觀念落后很多石油企業(yè)都出現(xiàn)了對(duì)成本管理的目標(biāo)、環(huán)節(jié)、范圍和手段等方面認(rèn)識(shí)不足，并不實(shí)際。企業(yè)管理只注重產(chǎn)量，而輕視成本，很難從整體效益角度去考慮成本的作用，只會(huì)單純的降低成本。員工們也只是聽(tīng)從命令，滿足于現(xiàn)狀。13企業(yè)管理成本過(guò)高介于石油企業(yè)漸漸向集團(tuán)化發(fā)展，企業(yè)的管理要求也開(kāi)始提高，這樣必然導(dǎo)致企業(yè)管理成本的提高；另外由于企業(yè)員工分工不斷開(kāi)始細(xì)致化，導(dǎo)致管理成本多樣化，限制著企業(yè)的管理效率，必然會(huì)出現(xiàn)不合理的分工配置，導(dǎo)致企業(yè)直接的經(jīng)濟(jì)浪費(fèi)。14成本管理信息系統(tǒng)不完善多數(shù)的石油企業(yè)現(xiàn)仍采用著以部門(mén)的成本核算系統(tǒng)作為成本管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，成本核算現(xiàn)已難以適用多角度和多方位的管理數(shù)據(jù)需要。根據(jù)國(guó)家制度而建立的會(huì)計(jì)成本核算，主要的目的是為了對(duì)外公開(kāi)數(shù)據(jù)及會(huì)計(jì)核算結(jié)果。成本管理并不僅是會(huì)計(jì)核算信息系統(tǒng)所簡(jiǎn)單代替的，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部需要一套可以結(jié)合企業(yè)自身管理需要的系統(tǒng)，而大部分石油企業(yè)還沒(méi)有建立出適合自己完善的成本管理系統(tǒng)。2石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)21以合并調(diào)整與優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)自英國(guó)石油公司與美國(guó)阿莫科公司合并以后，在國(guó)際上較大規(guī)模的公司紛紛效仿，合并形成了一股熱潮。英國(guó)石油公司與美國(guó)公司通過(guò)合并后兩者之間取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同鉆研新技術(shù)，每年節(jié)約下來(lái)的管理成本20億美元；而埃克森公司和美孚公司，合并后其每年的成本也降低了40多億美元。以此來(lái)看，國(guó)際石油企業(yè)均通過(guò)合并而獲得了優(yōu)質(zhì)化的配置，加強(qiáng)核心任務(wù)，改善不足，提高了勞動(dòng)效率，降低管理成本，取得了巨大利潤(rùn)。22增加勘探投入優(yōu)選經(jīng)濟(jì)儲(chǔ)量近幾年來(lái)，各企業(yè)為了控制全球石油和天然氣（即油氣）的市場(chǎng)，掌握更多的資源，石油公司均加大勘探采購(gòu)資源、海外開(kāi)拓領(lǐng)域、并購(gòu)其他公司等方法在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)的油氣資源，擇優(yōu)存儲(chǔ)，以達(dá)到降低成本及開(kāi)采的目的。由于勘采的投入在總體上是和開(kāi)采出的利益成正比，因此需要擴(kuò)大對(duì)勘探設(shè)備和提高技術(shù)的經(jīng)濟(jì)投入，這樣也可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度上降低總成本。此外，并購(gòu)優(yōu)質(zhì)的油氣資產(chǎn)企業(yè)也算是可以降低成本的一種方法與捷徑，國(guó)際上許多石油公司用于并購(gòu)的費(fèi)用占據(jù)了收益近一半的總費(fèi)用。23建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低運(yùn)營(yíng)成本這幾年，國(guó)際石油公司常常以一個(gè)區(qū)域?yàn)橹行?，?lián)合該區(qū)域內(nèi)同時(shí)運(yùn)營(yíng)的幾個(gè)公司建立起長(zhǎng)期合作的聯(lián)盟，并在共同利益和互相信任的基礎(chǔ)上共同開(kāi)發(fā)資源項(xiàng)目，這樣分?jǐn)偝杀?、同?dān)風(fēng)險(xiǎn)；各個(gè)公司均降低了各自的總成本，提高了聯(lián)盟中各公司的利益。以同樣在西歐的北海地區(qū)同作業(yè)的英國(guó)石油公司與英荷皇家殼牌等國(guó)際石油公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟為例，合作各方通過(guò)新技術(shù)的共同探究及，各企業(yè)之間通力合作、集思廣益，使合并案中的項(xiàng)目成本大幅度降低，各企業(yè)達(dá)到理想的收益結(jié)果。24利用高新科技降低開(kāi)采成本從理論上來(lái)看，由于石油行業(yè)的生產(chǎn)流程的特殊性，采用先進(jìn)的開(kāi)采技術(shù)，在行業(yè)中保證技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，是國(guó)際石油公司降低成本的最重要的選擇。而近年來(lái)，國(guó)際上各個(gè)石油公司逐漸開(kāi)始重視聯(lián)盟合作，集中力量鉆研重大技術(shù)問(wèn)題，這樣不但提高了技術(shù)的創(chuàng)新和成功幾率，更加降低了科研造成的成本費(fèi)用。將許多原本無(wú)開(kāi)采價(jià)值的油區(qū)，經(jīng)過(guò)技術(shù)的研發(fā)及進(jìn)步而發(fā)現(xiàn)其重要價(jià)值，至此大大增加了其公司利益的增長(zhǎng)點(diǎn)。3石油企業(yè)在成本管理中應(yīng)給予的改進(jìn)31有周密的成本戰(zhàn)略成本是一個(gè)歸納性的指標(biāo)，是一個(gè)企業(yè)管理程度的反饋，降低成本戰(zhàn)略的實(shí)際操作不是哪一部門(mén)、哪一個(gè)環(huán)節(jié)的單獨(dú)任務(wù)，而是企業(yè)全體、全程參與的整體策略，其中有一個(gè)環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)戰(zhàn)略的失敗。低成本戰(zhàn)略一般包括成本方針，成本規(guī)劃，控制住成本的措施、途徑、要領(lǐng)，成本管理的權(quán)限，成本責(zé)任的審核及賞罰等等。32要有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本是在企業(yè)現(xiàn)有的管理和技術(shù)應(yīng)達(dá)到的成本水平，成本控制的基礎(chǔ)就是標(biāo)準(zhǔn)成本，通過(guò)該系統(tǒng)可以確定企業(yè)內(nèi)各部門(mén)的成本目標(biāo)，對(duì)其目標(biāo)的實(shí)行情況進(jìn)行考察分析，使管理在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的系統(tǒng)下進(jìn)行。33轉(zhuǎn)變管理方法，提高管理水平除了對(duì)國(guó)外市場(chǎng)的開(kāi)拓?cái)U(kuò)展之外，國(guó)內(nèi)石油公司還要探索改革成本管理的方式方法，并學(xué)習(xí)通過(guò)與國(guó)際石油公司的合作，達(dá)到降低成本、分享技術(shù)、提高整體效益的目的。為此，國(guó)內(nèi)石油公司要在公司內(nèi)部建立起適合、合理的成本管理體系，細(xì)化成本管理方向，鼓勵(lì)各部門(mén)、各單位予以執(zhí)行；例如，勘探礦井主要以降低操作成本為方針，注采項(xiàng)目部門(mén)需要加強(qiáng)對(duì)油井及平時(shí)日常生產(chǎn)的管理，保證產(chǎn)量最高；工程、地質(zhì)等科研部門(mén)努力鉆研和實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)增效的措施等等，以最終達(dá)到低成本的目標(biāo)。34采用先進(jìn)的技術(shù)，加快設(shè)備更新從目前形式來(lái)看，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)必須依靠科學(xué)技術(shù)來(lái)降低成本，但是與國(guó)外相比較總體來(lái)說(shuō)還是有著非常大的差距。比如，國(guó)外石油公司的對(duì)于科技進(jìn)步改革貢獻(xiàn)率高達(dá)70以%上，中國(guó)石油企業(yè)只占有40；%國(guó)外的水平井已有1600多0口，而中國(guó)國(guó)內(nèi)也只有20多0口。由此看出，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)需要在油田開(kāi)發(fā)、鉆采工程、科研技術(shù)、新能源開(kāi)發(fā)、節(jié)能及資源綜合利用等領(lǐng)域大量投入科技研發(fā)，早日完善技術(shù)和設(shè)備的更新；另外，還應(yīng)積極