應(yīng)用文-淺析石油化工企業(yè)經(jīng)濟成本管理的現(xiàn)狀與對策

淺析石油化工企業(yè)經(jīng)濟成本管理的現(xiàn)狀與對策'淺析石油化工企業(yè)成本的現(xiàn)狀與對策這些年，隨著國際上油價的快速，石油利潤高，也使國內(nèi)石油企業(yè)忽視了其高昂的成本；然而與外國石油公司相比較，這一弊端會導(dǎo)致國內(nèi)石油企業(yè)在國際上的競爭力下降，嚴(yán)重阻礙了對外發(fā)展石油市場的步伐。例如國內(nèi)企業(yè)成本雖低于國際石油企業(yè)的整體水平，但是卻高于其他的某些開發(fā)項目的成本比例；在勘探上，國內(nèi)石油企業(yè)所承擔(dān)的成本要高于國際石油公司。更加嚴(yán)重的是，隨著國內(nèi)可開采石油量逐漸下降，石油的綜合成本漸漸增加。本文由實際出發(fā)，對于石油企業(yè)的總體情況及未來發(fā)展趨勢進本文由聯(lián)盟收集整理行深入討論，并提出需更改的方向及策略，以供借鑒與參考。1石油企業(yè)成本管理的存在的問題11成本管理還比較粗放中國的石油那種僅注重產(chǎn)量而不計成本與效率（效益）的粗疏、不細致的管理方式并沒有得到改變，考核和控制總量是石油企業(yè)推出管理成本的主要方法。計量預(yù)算方法主要是以往年產(chǎn)油總量為基礎(chǔ)所增加數(shù)量的預(yù)算為主要模式，成本預(yù)算的目標(biāo)下達方式主要以總投入和總產(chǎn)出的方式進行；所以我國石油企業(yè)的預(yù)算并不太科學(xué)，削弱了這種預(yù)算基礎(chǔ)上進行的成本分析、成本控制和考核的意義。12成本管理觀念落后很多石油企業(yè)都出現(xiàn)了對成本管理的目標(biāo)、環(huán)節(jié)、范圍和手段等方面認(rèn)識不足，并不實際。企業(yè)管理只注重產(chǎn)量，而輕視成本，很難從整體效益角度去考慮成本的作用，只會單純的降低成本。員工們也只是聽從命令，滿足于現(xiàn)狀。13企業(yè)管理成本過高介于石油企業(yè)漸漸向集團化發(fā)展，企業(yè)的管理要求也開始提高，這樣必然導(dǎo)致企業(yè)管理成本的提高；另外由于企業(yè)員工分工不斷開始細致化，導(dǎo)致管理成本多樣化，限制著企業(yè)的管理效率，必然會出現(xiàn)不合理的分工配置，導(dǎo)致企業(yè)直接的經(jīng)濟浪費。14成本管理信息系統(tǒng)不完善多數(shù)的石油企業(yè)現(xiàn)仍采用著以部門的成本核算系統(tǒng)作為成本管理信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)，成本核算現(xiàn)已難以適用多角度和多方位的管理數(shù)據(jù)需要。根據(jù)國家制度而建立的會計成本核算，主要的目的是為了對外公開數(shù)據(jù)及會計核算結(jié)果。成本管理并不僅是會計核算信息系統(tǒng)所簡單代替的，因為企業(yè)內(nèi)部需要一套可以結(jié)合企業(yè)自身管理需要的系統(tǒng)，而大部分石油企業(yè)還沒有建立出適合自己完善的成本管理系統(tǒng)。2石油企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢21以合并調(diào)整與優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)自英國石油公司與美國阿莫科公司合并以后，在國際上較大規(guī)模的公司紛紛效仿，合并形成了一股熱潮。英國石油公司與美國公司通過合并后兩者之間取長補短，共同鉆研新技術(shù)，每年節(jié)約下來的管理成本20億美元；而?？松竞兔梨诠?，合并后其每年的成本也降低了40多億美元。以此來看，國際石油企業(yè)均通過合并而獲得了優(yōu)質(zhì)化的配置，加強核心任務(wù)，改善不足，提高了勞動效率，降低管理成本，取得了巨大利潤。22增加勘探投入優(yōu)選經(jīng)濟儲量近幾年來，各企業(yè)為了控制全球石油和天然氣（即油氣）的市場，掌握更多的資源，石油公司均加大勘探采購資源、海外開拓領(lǐng)域、并購其他公司等方法在全球范圍內(nèi)尋找優(yōu)質(zhì)的油氣資源，擇優(yōu)存儲，以達到降低成本及開采的目的。由于勘采的投入在總體上是和開采出的利益成正比，因此需要擴大對勘探設(shè)備和提高技術(shù)的經(jīng)濟投入，這樣也可以從長遠發(fā)展的角度上降低總成本。此外，并購優(yōu)質(zhì)的油氣資產(chǎn)企業(yè)也算是可以降低成本的一種方法與捷徑，國際上許多石油公司用于并購的費用占據(jù)了收益近一半的總費用。23建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低運營成本這幾年，國際石油公司常常以一個區(qū)域為中心，聯(lián)合該區(qū)域內(nèi)同時運營的幾個公司建立起長期合作的聯(lián)盟，并在共同利益和互相信任的基礎(chǔ)上共同開發(fā)資源項目，這樣分?jǐn)偝杀?、同?dān)風(fēng)險；各個公司均降低了各自的總成本，提高了聯(lián)盟中各公司的利益。以同樣在西歐的北海地區(qū)同作業(yè)的英國石油公司與英荷皇家殼牌等國際石油公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟為例，合作各方通過新技術(shù)的共同探究及，各企業(yè)之間通力合作、集思廣益，使合并案中的項目成本大幅度降低，各企業(yè)達到理想的收益結(jié)果。24利用高新科技降低開采成本從理論上來看，由于石油行業(yè)的生產(chǎn)流程的特殊性，采用先進的開采技術(shù)，在行業(yè)中保證技術(shù)的優(yōu)勢，是國際石油公司降低成本的最重要的選擇。而近年來，國際上各個石油公司逐漸開始重視聯(lián)盟合作，集中力量鉆研重大技術(shù)問題，這樣不但提高了技術(shù)的創(chuàng)新和成功幾率，更加降低了科研造成的成本費用。將許多原本無開采價值的油區(qū)，經(jīng)過技術(shù)的研發(fā)及進步而發(fā)現(xiàn)其重要價值，至此大大增加了其公司利益的增長點。3石油企業(yè)在成本管理中應(yīng)給予的改進31有周密的成本戰(zhàn)略成本是一個歸納性的指標(biāo)，是一個企業(yè)管理程度的反饋，降低成本戰(zhàn)略的實際操作不是哪一部門、哪一個環(huán)節(jié)的單獨任務(wù)，而是企業(yè)全體、全程參與的整體策略，其中有一個環(huán)節(jié)出了差錯，都會導(dǎo)致整個戰(zhàn)略的失敗。低成本戰(zhàn)略一般包括成本方針，成本規(guī)劃，控制住成本的措施、途徑、要領(lǐng)，成本管理的權(quán)限，成本責(zé)任的審核及賞罰等等。32要有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本是在企業(yè)現(xiàn)有的管理和技術(shù)應(yīng)達到的成本水平，成本控制的基礎(chǔ)就是標(biāo)準(zhǔn)成本，通過該系統(tǒng)可以確定企業(yè)內(nèi)各部門的成本目標(biāo)，對其目標(biāo)的實行情況進行考察分析，使管理在標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的系統(tǒng)下進行。33轉(zhuǎn)變管理方法，提高管理水平除了對國外市場的開拓擴展之外，國內(nèi)石油公司還要探索改革成本管理的方式方法，并學(xué)習(xí)通過與國際石油公司的合作，達到降低成本、分享技術(shù)、提高整體效益的目的。為此，國內(nèi)石油公司要在公司內(nèi)部建立起適合、合理的成本管理體系，細化成本管理方向，鼓勵各部門、各單位予以執(zhí)行；例如，勘探礦井主要以降低操作成本為方針，注采項目部門需要加強對油井及平時日常生產(chǎn)的管理，保證產(chǎn)量最高；工程、地質(zhì)等科研部門努力鉆研和實現(xiàn)增產(chǎn)增效的措施等等，以最終達到低成本的目標(biāo)。34采用先進的技術(shù)，加快設(shè)備更新從目前形式來看，國內(nèi)石油企業(yè)必須依靠科學(xué)技術(shù)來降低成本，但是與國外相比較總體來說還是有著非常大的差距。比如，國外石油公司的對于科技進步改革貢獻率高達70以%上，中國石油企業(yè)只占有40；%國外的水平井已有1600多0口，而中國國內(nèi)也只有20多0口。由此看出，國內(nèi)石油企業(yè)需要在油田開發(fā)、鉆采工程、科研技術(shù)、新能源開發(fā)、節(jié)能及資源綜合利用等領(lǐng)域大量投入科技研發(fā)，早日完善技術(shù)和設(shè)備的更新；另外，還應(yīng)積極