姜汝祥-錫恩持續(xù)增長模式操作方案(ppt 54)

北京錫恩企業(yè)管理顧問公司

錫恩持續(xù)增長模式之一GE怎樣持續(xù)？姜汝祥博士經(jīng)營企業(yè)的根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)?為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？殼牌的故事1、由于準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)，從世界提名第七上升為第一，為什么殼牌能通過戰(zhàn)略設(shè)計(jì)準(zhǔn)確預(yù)測石油危機(jī)日本公司的故事2、索尼，松下，東芝，日立，NEC，三菱，富士通，合計(jì)虧損人民幣1250億，為什么戰(zhàn)略大師波特認(rèn)為這是由于“日本公司沒有戰(zhàn)略”的結(jié)果為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？標(biāo)王的故事1、從孔府宴到秦池，愛多，歷屆廣告標(biāo)王，為什么中國公司總擺脫不了曇花一現(xiàn)海爾的故事2、海爾是中國企業(yè)的一面旗幟，為什么我認(rèn)為海爾面臨戰(zhàn)略危機(jī)（見姜汝祥<海爾未來增長之迷>,《環(huán)球企業(yè)家》2002年第一期）為什么有些企業(yè)長盛不衰,而另一些卻曇花一現(xiàn)?格蘭仕的故事1、格蘭仕在微波爐行業(yè)所向無敵,為什么我認(rèn)為格蘭仕由于戰(zhàn)略缺位將面臨挑戰(zhàn)?(見姜汝祥<格蘭仕有沒有核心競爭力>,<中國企業(yè)家>2002年第七期)姜汝祥博士說

中國大部分企業(yè)在戰(zhàn)略問題上,不是什么創(chuàng)造問題,而是要過基本的底線問題,60分過不了,一切成功都將是沙灘上的大廈GE怎么持續(xù)?持續(xù)增長的榜樣

姜博士教你怎么做戰(zhàn)略:錫恩(4C)持續(xù)增長四大支柱

姜博士教你怎么做實(shí)施:錫恩4R業(yè)務(wù)管理(戰(zhàn)略實(shí)施)系統(tǒng)

姜博士提醒你警惕三種人經(jīng)營企業(yè)的根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰,而另一些卻曇花一現(xiàn)?GE怎么持續(xù)?l

GE的管理機(jī)制、方法與工具l

GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程l

GE的業(yè)務(wù)管理流程l

GE的人力資源管理流程通用電器公司

公司的基本情況

--世界上最著名的全球多元化公司之一,業(yè)務(wù)領(lǐng)域設(shè)計(jì)制造,能源,工業(yè)和服務(wù)業(yè).它最大的收入來源是金融財(cái)務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù),主要來自于通用電器金融財(cái)務(wù)公司(GECS),其收入占總銷售收入的49%--通用電器是商業(yè)運(yùn)營,電子商務(wù)解決方案,商對商系統(tǒng)和初始融資機(jī)制的先行者,它即在自己的經(jīng)營中使用這些方法,也向客戶提供這樣的產(chǎn)品主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)(1999年)

--凈利潤:107億美元(其中GECS44億美元)--銷售收入:1116億美元(其中GECS557億美元)--資本投資:463億美元--債務(wù)資本比率:6.4%(GECS)--投資資本回報(bào)率:25.8%其它

--員工總數(shù):340000人(GECS130000人)--全球市場:100個(gè)國家或地區(qū)資料來源：通用電氣公司通用電氣組織結(jié)構(gòu)圖（1/2）通用電氣組織結(jié)構(gòu)圖（2/2）GE管理體系的總體框架GE管理方法的總體框架GE管理基本理念

不是第一就得第二(No.1orNo.2)l

為什么必須是第一或者第二?

--沒有競爭力就不應(yīng)該去競爭!--努力做出更好的選擇了嗎?--不要處在隨時(shí)有可能被淘汰的行列.l

不是第一或者第二怎么辦?

--整治(Fix):調(diào)整發(fā)展方向,找出一條新的發(fā)展道路--出售(Sell):盡可能尋找一條1+1=3的出路--關(guān)掉(Close):長痛不如短痛,爭取主動GE管理基本理念面對現(xiàn)實(shí)(FaceReality)

---面對嚴(yán)酷的真正的現(xiàn)實(shí),而非曾經(jīng)發(fā)生過或是自己希望看到的現(xiàn)實(shí)l

大部分經(jīng)理和企業(yè)家都有樂觀估計(jì)形勢的傾向;很多還抱有僥幸心理l

只有做好充分的調(diào)查研究,才有可能制定出制勝的戰(zhàn)略l

在同樣的信息面前，人們可能得出的商業(yè)結(jié)論都是大同小異的GE管理基本理念視變革為機(jī)會(ChangeisOpportunity)l

變革要主動和超前l(fā)

到了不得不變革的時(shí)候已經(jīng)是太晚了l

任何時(shí)候一定有人在進(jìn)行變革,你不變就會與別人拉開距離l

不應(yīng)把變革看成是一種威脅,變革帶來的是新的發(fā)展機(jī)會GE管理基本理念

人才工廠(People-Factory)

“GE是一家學(xué)習(xí)型的企業(yè),我們當(dāng)今真正的核心競爭力并不在制造業(yè)或者服務(wù)方面,而是在全世界范圍內(nèi)吸引和培育全球最優(yōu)秀的人才,并進(jìn)一步激發(fā)他們努力地去學(xué)習(xí),爭創(chuàng)出色的業(yè)績和把事情做得更好.”

GE公司首席執(zhí)行官JackWelchl

人才的開發(fā),其嚴(yán)謹(jǐn)性不亞于產(chǎn)品的開發(fā)l

不要把精力放在把C類人員變成B類,應(yīng)該把精力放在把B類人員變成A類l

雖然各年都要找出10%的C類人員會變得越來越困難,但這樣做將使我們的團(tuán)隊(duì)變的越來越優(yōu)秀GE管理基本理念GE管理基本理念

管理簡單化(ManagingLessismanagingbetter)l

復(fù)雜的管理難以貫徹實(shí)施,難以實(shí)施的策略就不是好的策略l

重要的是你能夠做到多少好點(diǎn)子,而不只是想到多少好點(diǎn)子l

要發(fā)動群眾解決問題就需要有所有人都能夠掌握的簡單的管理方法GE的戰(zhàn)略規(guī)劃流程通用公司戰(zhàn)略規(guī)劃流程的特點(diǎn)“社會化結(jié)構(gòu)”:

在80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司,從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu):l

“挖掘”:基于這樣的假設(shè)---工作在第一線的人最了解情況l

“無邊界”行動:消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限,鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動→動態(tài)過程:涉及公司里的每個(gè)人,對想法和信息的流動作出反應(yīng).新的想法通過整個(gè)公司范圍的舉措項(xiàng)目進(jìn)行傳遞,該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論,為可能的舉措創(chuàng)造動力,然后在首席執(zhí)行官的年會上討論,然后執(zhí)行.→允許利用全球和多個(gè)業(yè)務(wù)部門的資源

靈活性:

想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)使業(yè)務(wù)經(jīng)營部門(或在微觀層次上)更加靈活.原因在于任何涉及整個(gè)公司的改變不可避免的造成責(zé)任,財(cái)務(wù)分配和運(yùn)營計(jì)劃的調(diào)整.長期和短期目標(biāo):

戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)(最長3年),同時(shí)考慮更長期的因素,例如公司高層制定的利潤目標(biāo)(最長10年)GE業(yè)務(wù)篩選模型:

和麥肯錫公司一起于70年代制定,目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域.模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系,通過考察增長率,利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略.

資料來源：通用電器公司；公開發(fā)表的通用電器管理層的講話和采訪通用電器的動態(tài)戰(zhàn)略規(guī)劃流程方法GE的遠(yuǎn)景GE的核心業(yè)務(wù):

在安全區(qū)并獲得優(yōu)勢l

GE電器業(yè)務(wù)篩選模型□和麥肯錫公司一起于70年代制定,目前主要用于部分特別的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,模型用于確定業(yè)務(wù)的長期行業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)的優(yōu)勢/競爭力的關(guān)系,通過考察增長率、利潤水平和競爭強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。麥肯錫—通用電器矩陣GE的競爭戰(zhàn)略:GE的四大戰(zhàn)略:第一是全球化戰(zhàn)略,這使得GE40%的收入來自于美國之外。 第二是以服務(wù)為中心戰(zhàn)略，以并購和附加值服務(wù)推動GE的高速成長。第三是六個(gè)西格碼戰(zhàn)略，這一戰(zhàn)略按GE自己的說法是：使我們從內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，成為一家真正以客戶為中心的企業(yè)。第四是電子商務(wù)，1999年，提出了他的電子商務(wù)戰(zhàn)略，2000年GE從通過電子商務(wù)的交易額是70億美元，而運(yùn)營成本節(jié)約了50%。GE的核心競爭力“社會化結(jié)構(gòu)”：在80年代初的時(shí)候轉(zhuǎn)型為一家“學(xué)習(xí)”公司，從兩個(gè)方面適應(yīng)大公司的組織結(jié)構(gòu)：1．“挖掘”：工作在第一線的人最了解情況。2．“無邊界”行動“：消除所有的組織結(jié)構(gòu)界限，鼓勵(lì)在整個(gè)公司內(nèi)和跨業(yè)務(wù)/職能單元的想法的自由流動。靈活性：想法的自由流動和簡化的組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)經(jīng)營部門（或在微觀層次上）更加靈活。新的想法通過整個(gè)公司范圍的舉措項(xiàng)目進(jìn)行傳遞，該項(xiàng)目定期在業(yè)務(wù)單元層次開會討論，為可能的舉措創(chuàng)造動力，然后在首席執(zhí)行官的年會上討論，然后執(zhí)行。長期和短期目標(biāo)：戰(zhàn)略規(guī)劃在業(yè)務(wù)部門總體上著重于短期目標(biāo)（最長3年），同時(shí)考慮更長期的因素，例如公司高層制定的利潤目標(biāo)（最長10年）GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論：多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。比如GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化，服務(wù)轉(zhuǎn)型，六西格瑪，電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論： 多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)主旨學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使公司的核心競爭力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。 比如GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新，將業(yè)務(wù)運(yùn)營系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的支撐動力。GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論：多元化公司必須擁有一個(gè)競爭性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。比如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代給自己的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢，又具有小公司的靈敏”。GE多元化成功的幾個(gè)結(jié)論：多元化的公司擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。比如GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求在價(jià)值觀上的認(rèn)同，要求絕對遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。北京錫恩企業(yè)管理顧問公司

GE的業(yè)務(wù)管理流程GE的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)

（OperationSystem戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)）GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)（戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)）GE戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)：

如何有效的將戰(zhàn)略落實(shí)為行動GE戰(zhàn)略為什么成功埃默森電器公司EmersonElectricCo.連貫一致的戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)北京錫恩企業(yè)管理顧問公司GE人力資源管理流程GE人力資源管理流程是一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略實(shí)施支撐系統(tǒng)“業(yè)績理念”是GE成功的基礎(chǔ)GE建立事業(yè)部/責(zé)任中心（SBU）為框架的組織結(jié)構(gòu)GE對SBU的控制體系GE戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）的戰(zhàn)略規(guī)劃體系GE如何組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子GE如何組建強(qiáng)有力的事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)班子

人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)：“德才*兼?zhèn)洌缘聻橹鳌?/p>

基本原則l

有才*無德的領(lǐng)導(dǎo)人1.

隨時(shí)準(zhǔn)備替換2.

有“繼任人員”l

有德無才*的領(lǐng)導(dǎo)人是干部培養(yǎng)計(jì)劃中最重要的培訓(xùn)對象l

選擇辦法：“賽馬中識別好馬”3．副總裁兼事業(yè)部老總，有幾個(gè)副職競爭。l

人才的重要性：4．“事行，人行，此事才能干”。*“才”指有業(yè)績的人GE對德的定義

對于“德”的定義l

任人唯賢l

責(zé)任心，上進(jìn)心，事業(yè)心l

公司利益放在第一位l

在團(tuán)隊(duì)中有凝聚力l

勇于承擔(dān)責(zé)任l

肯定他人的成績l

不謀私利l

能夠培養(yǎng)人l

認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀l

虛心好學(xué)GE領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的關(guān)鍵素質(zhì)——4E

Energy活力巨大的個(gè)人能量—對于行動有強(qiáng)烈的偏愛，干勁十足。意味著不屈服于逆境，不懼怕變化，不斷學(xué)習(xí)，積極挑戰(zhàn)新事物的充滿活力的人才。Energizer鼓動力激勵(lì)和激發(fā)他人的能力。能夠活躍周圍的人，善于表達(dá)和溝通自己的構(gòu)想與主意。Edge銳力競爭精神，自發(fā)的驅(qū)動力，堅(jiān)定的信念和勇敢的主張。堅(jiān)定的意志與注意力，有時(shí)還要有清除那些礙手礙腳的人的勇氣。Execution實(shí)施力提交結(jié)果，能夠?qū)?gòu)想與結(jié)果聯(lián)系起來。不僅僅是口頭說說就完了，將構(gòu)想變成切實(shí)可行的行動計(jì)劃并能夠直接參與和領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃的實(shí)施。GE員工業(yè)績評估和員工發(fā)展關(guān)系GE3600員工業(yè)績評估高層領(lǐng)導(dǎo)評估表GE人才戰(zhàn)略曲線GE繼任計(jì)劃表姜汝祥博士說經(jīng)營企業(yè)的根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？

戰(zhàn)略規(guī)劃操作方案持續(xù)增長的四大支柱經(jīng)營企業(yè)的根本問題

為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？戰(zhàn)略

“知天知地” “知己知彼” “百戰(zhàn)不殆” “不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也”——孫子兵法約公元前360年絕大多數(shù)企業(yè)的興衰都可以用這四個(gè)基本的戰(zhàn)略問題來回答 戰(zhàn)略底線：靠什么來指導(dǎo)我們的思想？靠什么來指導(dǎo)我們對業(yè)務(wù)的安排？靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？

如何制定遠(yuǎn)景目標(biāo)創(chuàng)造遠(yuǎn)景的方法*兩個(gè)因素朝更遠(yuǎn)的地方看用一兩句話把看到的描述出來*關(guān)鍵點(diǎn)：超邏輯的狂想（fantasize）

將圖景清晰化（imagine）大膽假設(shè)，沒有不可能的事（wonderif……）

目標(biāo)型遠(yuǎn)景在2000年成為1250億美元的公司（becomea125$billioncompanybytheyear2000,WalMart,1990）成為世界著名企業(yè)，以改變?nèi)澜鐚θ毡井a(chǎn)品的不良印象（Becomethecompanymostknownforchangingtheworldwidepoor-qualityimageofJapaneseproducts,SONY,1995)成為并永遠(yuǎn)是世界最強(qiáng)大，服務(wù)最好，地域最廣的金融機(jī)構(gòu)（Becomethemostpowerful,themostserviceable,themostfar-reachingworldfinancialinstitutethathaseverbeen,Citibank,1915）成為商業(yè)飛機(jī)業(yè)務(wù)的主導(dǎo)者，帶領(lǐng)世界進(jìn)入噴氣式時(shí)代。（becomethedominantplayerincommercialaircrafttheworldintothejetage,Boeing,1950）挑戰(zhàn)型遠(yuǎn)景

打垮RJR(英美煙草公司)成為煙草行業(yè)第一（PhilipMorris,1950s）制服阿迪達(dá)思（CrushAdidas）(Nike,1960s)我們要摧毀亞馬哈（WewilldestroyYamaha）(Honda,1970s)控制型遠(yuǎn)景

在我們從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或第二名，我們將通過革命性的變革，使既具有大公司的強(qiáng)勢又具有小公司靈活精干。（becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanythiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany）(GE,1980s)將公司從抵御型轉(zhuǎn)變成為世界上最多樣化的高科技公司。（transformthiscompanyfromadefensecontractorintothebestdiversifiedhigh-technologycompany）(ROCKWELL,1995)10-30年的遠(yuǎn)景目標(biāo)：

福特（Ford）樣板福特特定的遠(yuǎn)景目標(biāo)（1910年） 普及汽車（democratizingtheautomobile）HerryFord對目標(biāo)的遠(yuǎn)景描述（Vividdescription）“我將為一偉大的目標(biāo)建造每一輛汽車-----它要很便宜使得那些沒有很高收入的人也能買得起，從而使他們能與家庭一起分享上帝賜與我們的快樂時(shí)光----那時(shí)每個(gè)人都能購買，每一個(gè)人都能擁有，馬車將會從公路上消失，有車將會變成一件理所當(dāng)然的事----為此我們要讓大量的工人在更好的收入下工作.”“Iwillbuildamotorcarforthegreatmultitude----ItwillbesolowinpricethatnomanmakingagoodsalarywillbeunabletoownoneandenjoywithhisfamilytheblessingofhoursofpleasureinGod’sgreatopenspaces-----WhenI’mthrough,everybodywillbeabletoaffordone,andeveryonewillbetakenforgranted----(andwewill)givealargenumberofmenemploymentatgoodwages.”價(jià)值定位

是獲得比較競爭優(yōu)勢的前提

價(jià)值定位回答的問題：用戶為什么買你的產(chǎn)品？ 價(jià)值定位的目標(biāo)：比競爭對手更好的滿足這些需求。知己知彼的邏輯知己知彼，百戰(zhàn)百勝歸納法不能推出真理：哪怕一萬次成功也不能推出你第一萬零一次繼續(xù)成功

從持續(xù)發(fā)展的四大支柱我們得到什么？指導(dǎo)思想：未來我們做什么？業(yè)務(wù)鏈：今天，明天，未來的錢從哪里來？核心業(yè)務(wù)：從外部看我們強(qiáng)在那里？核心競爭力：從內(nèi)部看我們有什么過人的能力？

根本問題為什么有些企業(yè)長盛不衰，而另一些卻曇花一現(xiàn)？從四大支柱得到的結(jié)論如果遠(yuǎn)景，核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)鏈，核心業(yè)務(wù)，核心競爭力不匹配，那么持續(xù)發(fā)展將不可能。從四大支柱得到的結(jié)論

如果不將業(yè)務(wù)集中到安全區(qū)，進(jìn)而形成核心業(yè)務(wù)，那么企業(yè)將面臨資金鏈壓力導(dǎo)致的崩盤危機(jī)。 如果安全區(qū)的核心業(yè)務(wù)不能從三維獲得競爭優(yōu)勢，那么企業(yè)將面臨對手攻擊導(dǎo)致的衰亡危機(jī)。從四大支柱得到的結(jié)論

如果業(yè)務(wù)擴(kuò)張不是建立在核心競爭力的基礎(chǔ)上，那么持續(xù)的增長將不可能。如果目前的繁榮不是建立內(nèi)在的能力上，那么外在支撐失去之時(shí)，就是企業(yè)衰亡之日。

中國公司的戰(zhàn)略案例：海爾戰(zhàn)略海爾遠(yuǎn)景（VISION）: