管理學(xué)第八章組織設(shè)計

管理學(xué)第八章組織設(shè)計第1頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

第八章組織設(shè)計

第一節(jié)

組織的涵義和類型第二節(jié)組織工作的原則第三節(jié)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計第四節(jié)組織設(shè)計的涵義、程序和內(nèi)容第五節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計第六節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢第2頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三一、組織的涵義

(一)實體組織組織是兩個以上人在一起為實現(xiàn)共同目標(biāo)，而協(xié)調(diào)行動的集合體。涵義：1．

組織必須具有共同目標(biāo)。

2．存在分工與協(xié)作。3、組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。4、良好的信息溝通。第3頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)組織（職能）

組織（職能）是指為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。組織職能的主要內(nèi)容包括：1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。包括組織內(nèi)橫向管理部門的設(shè)置和縱向管理層次的劃分。2、適度分權(quán)和正確授權(quán)。3、

組織內(nèi)各職務(wù)人員的選擇和配備。4、組織文化的培育和建設(shè)。為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進(jìn)行團(tuán)體精神中的培育和組織文化的建設(shè)。5、組織運作和組織變革。6、組織與外部環(huán)境的關(guān)系。第4頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三二、組織的類型

國際上較為通用的分類觀點有：(一)帕森斯社會功能分類說美國著名社會學(xué)家帕森斯以組織的社會功能為標(biāo)準(zhǔn)，將組織分為：1、以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。這類組織是以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為核心，運用資源擴(kuò)大組織的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力，它們除生產(chǎn)實物產(chǎn)品外，還提供服務(wù)等。2．以政治為導(dǎo)向的組織。這類組織的社會功能在于實現(xiàn)某種政治目的，因此它的重點是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。

3、整合組織。這類組織的社會功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)們向某種固定的目標(biāo)發(fā)展。4、模型維持組織。這類組織的社會功能在于維持固定的形式來確保社會的發(fā)展。第5頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)布勞的實惠分類說

美國社會學(xué)家布勞以組織內(nèi)部人員受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)對組織進(jìn)行分類，將組織分為：1、互利組織。指一般成員都可獲得實惠的組織。2、服務(wù)組織。指為社會大眾服務(wù)，使他們得到益處的組織。3、企業(yè)組織。指組織的所有者或經(jīng)理、股東等上層得到實惠的組織。4．公益組織。指為社會所有人服務(wù)的組織第6頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三國內(nèi)學(xué)術(shù)界對組織的分類

(一)按組織的性質(zhì)分類1．經(jīng)濟(jì)組織。經(jīng)濟(jì)組織是人類社會最基本、最普遍的社會組織，它擔(dān)負(fù)著提供人們衣食住行和文化娛樂等物質(zhì)生活資料的任務(wù)，履行社會的經(jīng)濟(jì)職能。2、政治組織。政治組織出現(xiàn)于人類社會劃分階級之后，它包括政黨組織和國家政權(quán)組織。3、文化組織。是以滿足人們各種文化需求為目標(biāo)，以文化活動為基本內(nèi)容的社會團(tuán)體。4、群眾組織。如工會、共青團(tuán)、婦聯(lián)等。5、宗教組織。宗教組織是以某種宗教信仰為宗旨而形成的組織。第7頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)按組織是否自發(fā)形成分類

1．正式組織。正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。正式組織具有下述特征：（1）不是自發(fā)形成。(2)有明確的目標(biāo)。（3）以效率邏輯為標(biāo)準(zhǔn)。(4)強(qiáng)制性。

2．非正式組織。是人們在共同工作或活動中，由于抱有共同的社會感情和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。非正式組織具有以下特征：(1)自發(fā)性。(2)內(nèi)聚性。成員有相近的價值觀或共同的興趣愛好，或有切身的利害關(guān)系等。(3)不穩(wěn)定性。(4)領(lǐng)袖人物作用較大。

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三、組織的作用

1、人力匯集作用。

2、人力放大作用。人力放大是人力之間分工和協(xié)作的結(jié)果，而任何人力的分工和協(xié)作都必然發(fā)生于一定的組織體系之中。第9頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

第二節(jié)組織工作的原則

一、統(tǒng)一指揮原則組織中每位員工只需服從一名上級的命令并只對一個上級負(fù)責(zé)，不能出現(xiàn)“一仆二主”。在指揮與命令上，嚴(yán)格實行“一元化”，避免因多頭指揮而導(dǎo)致下屬無所適從的窘境，二、分工協(xié)作原則分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)和任務(wù)分成各個層次，各部門及每個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確他們應(yīng)做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作是指明確部門之間、部門內(nèi)部以及各項職權(quán)的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。分工與協(xié)作是相輔相成的。

第10頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

三、權(quán)責(zé)一致原則權(quán)力是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力，責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)，有多大權(quán)力必須承擔(dān)多大責(zé)任，有責(zé)無權(quán)，無法負(fù)責(zé)；有權(quán)無責(zé)，濫用權(quán)力。四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則要求對組織中的重大決策及全局性的管理問題實行集中，對局部的日常管理問題實行分權(quán).五、有效管理幅度原則有效管理幅度是指一個管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。不同的管理者有不同的管理幅度。第11頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三六、彈性結(jié)構(gòu)原則所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動的，要適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境的變化。首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性。其次，組織內(nèi)工作職位的設(shè)置也應(yīng)富有彈性。七、經(jīng)濟(jì)原則組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡。第12頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三第三節(jié)組織機(jī)構(gòu)

一、組織機(jī)構(gòu)的演進(jìn)

組織機(jī)構(gòu)的產(chǎn)生是社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果。隨著生產(chǎn)經(jīng)營活動的日益復(fù)雜與企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)也經(jīng)歷了從無到有、從低級到高級、從簡單的職能分工到嚴(yán)密的系統(tǒng)管理的發(fā)展過程。其典型階段有以下幾方面：(一)從無專職管理者到有專職管理者(二)從“一人管理”到管理組織管理組織的第一次歷史性分工。(三)從直線管理組織到職能管理組織管理組織的第二次歷史性分工，直線管理和職能管理間的分工。(四)從工廠管理組織到公司管理組織。第13頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三二、組織結(jié)構(gòu)的類型

組織結(jié)構(gòu)是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”。組織結(jié)構(gòu)是隨著生產(chǎn)力和社會的發(fā)展而不斷發(fā)展的。

(一)直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，又稱單線制結(jié)構(gòu)，軍隊式結(jié)構(gòu)。其主要特點是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。其結(jié)構(gòu)如下圖所示。第14頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三直線制組織結(jié)構(gòu)圖第15頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三簡單結(jié)構(gòu)老板兼經(jīng)理營業(yè)員1營業(yè)員2營業(yè)員3營業(yè)員4收款員第16頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點直線制組織結(jié)構(gòu)設(shè)置簡單、權(quán)責(zé)分明，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。缺點是沒有職能機(jī)構(gòu)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的助手，易于忙亂。一旦企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理工作復(fù)雜化，領(lǐng)導(dǎo)者勢必因經(jīng)驗、精力不及而顧此失彼。難以進(jìn)行有效的管理。這種組織結(jié)構(gòu)只有在企業(yè)規(guī)模不大，職工人數(shù)不多，生產(chǎn)和管理工作都比較簡單的情況下才適用。

第17頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制又稱多線制組織結(jié)構(gòu)，其特點是在各級主管負(fù)責(zé)人之下，按專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，這些職能機(jī)構(gòu)在各自的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，如圖8—2所示。優(yōu)點：職能制適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點，提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了各級主管負(fù)責(zé)人的工作負(fù)擔(dān)。缺點：由于每個職能人員都有指揮權(quán)，多頭領(lǐng)導(dǎo)容易造成管理上的混亂。這種組織結(jié)構(gòu)最早是泰羅提出來的，但由于上述缺點，事實上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。第18頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三職能制組織結(jié)構(gòu)圖車間主任車間主任車間主任培訓(xùn)部勞資部第19頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

(三)直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制是把直線制和職能制結(jié)合起來形成的，也稱u型結(jié)構(gòu)。其特點是以直線為基礎(chǔ)，在各級主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。職能部門擬定的計劃、方案統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，實行主管人統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。如圖3所示。優(yōu)點：它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。缺點：權(quán)力集中于最高管理層，下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。實際上是典型的‘‘集權(quán)式”管理組織結(jié)構(gòu)。第20頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三直線職能（又U稱型結(jié)構(gòu)）

組織結(jié)構(gòu)

第21頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三直線－職能制總裁信息技術(shù)服務(wù)質(zhì)檢人力資源采購生產(chǎn)銷售服務(wù)參謀部門直線部門第22頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營”，是一種分權(quán)式的組織形式，也稱為M型結(jié)構(gòu)。如下圖所示。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力。每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對總公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，但對該事業(yè)部內(nèi)部的經(jīng)營管理則具有較大的獨立性。

第23頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（又稱M型結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C采購生產(chǎn)技術(shù)銷售工廠1工廠2工廠3第24頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三事業(yè)部制董事會總裁拖拉機(jī)事業(yè)部航空事業(yè)部運輸系統(tǒng)事業(yè)部通用變壓器事業(yè)部營銷人力資源生產(chǎn)第25頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(四)事業(yè)部制（斯隆模式）事業(yè)部制的管理原則是“集中決策，分散經(jīng)營”，是一種分權(quán)式的組織形式，也稱為M型結(jié)構(gòu)。如圖8—4所示。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力。每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，各事業(yè)部對總公司負(fù)有完成利潤計劃的責(zé)任，但對該事業(yè)部內(nèi)部的經(jīng)營管理則具有較大的獨立性。

事業(yè)部制的在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機(jī)會。事業(yè)部制的缺點：加劇了高層管理者對各事業(yè)部管理的難度，容易產(chǎn)生以各自為中心，不顧全局的本位主義。第26頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三事業(yè)部的具體形式形式：子公司型事業(yè)部參謀型事業(yè)部零部件事業(yè)部工程型事業(yè)部地區(qū)型事業(yè)部市場型事業(yè)部第27頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(五)模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)

這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)。特點是：組織內(nèi)部劃分成不同的部門，但這些部門不是獨立的事業(yè)部，而是相互聯(lián)系的各個生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段具有自己的利潤目標(biāo)，各生產(chǎn)階段半成品的轉(zhuǎn)移以內(nèi)部的“轉(zhuǎn)移價格”進(jìn)行計價，獨立核算。每個部門可視作模擬性的組織單位，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己獨立的外部市場，并且有自己的管理機(jī)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)圖如事業(yè)部制，只是采用模擬性分權(quán)管理的各事業(yè)部是按生產(chǎn)階段來劃分。第28頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三模擬分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是，吸收了直線職能和事業(yè)部制的優(yōu)點，實行模擬性的獨立核算，負(fù)有模擬性的盈虧責(zé)任，有利于分權(quán)管理和提高各部門生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。其缺點是權(quán)力和責(zé)任都是模擬的，比較含糊，評估和考核也比較困難，不利于組織內(nèi)部信息的溝通和協(xié)調(diào)。第29頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三混合結(jié)構(gòu)總裁人力資源財務(wù)研究開發(fā)采購事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3計劃生產(chǎn)銷售第30頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(六)超事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

超事業(yè)部制是直接在事業(yè)部制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。這是20世紀(jì)70年代在美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機(jī)構(gòu)——超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營的靈活性。增設(shè)超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權(quán)的基礎(chǔ)上又適當(dāng)集中，同時進(jìn)一步減輕最高領(lǐng)導(dǎo)層的日常行政事務(wù)工作，從而加強(qiáng)企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的決策。第31頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(七)矩陣制組織結(jié)構(gòu)

矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。第32頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三矩陣式結(jié)構(gòu)設(shè)計工程制造會計人事項目A項目B項目C設(shè)計組設(shè)計組設(shè)計組制造組制造組制造組會計組會計組會計組人事組人事組人事組第33頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三總經(jīng)理A項目小組D項目小組B項目小組C項目小組乙職能部門甲職能部門丙職能部門丁職能部門戊職能部門

矩陣制組織結(jié)構(gòu)第34頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三全球矩陣結(jié)構(gòu)國際執(zhí)行委員會變壓器德國挪威阿根廷/巴西西班牙/葡萄牙運輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域當(dāng)?shù)毓镜?5頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三矩陣制的優(yōu)點：有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動性和靈活性。其缺點：穩(wěn)定性較差；可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織。如圖8-5所示。第36頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(八)多維立體組織結(jié)構(gòu)

多維立體組織結(jié)構(gòu)是在二維矩陣組織的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。它是為了克服二維矩陣組織結(jié)構(gòu)不考慮組織活動受時間和區(qū)域性的限制，從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，而建立的多維立體組織結(jié)構(gòu)。它主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心：三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤中心。通過多維的立體組織結(jié)構(gòu)，可使這三方面的機(jī)構(gòu)協(xié)調(diào)一致，緊密配合，為實現(xiàn)組織的總目標(biāo)服務(wù)。見圖8-6所示。

第37頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

Z地區(qū)

Y地區(qū)

X地區(qū)

W地區(qū)D事業(yè)部C事業(yè)部B事業(yè)部A事業(yè)部

職能職能職能職能部門1部門2部門3部門4

地區(qū)利潤中心產(chǎn)品事業(yè)部利潤中心專業(yè)成本中心

多維立體組織結(jié)構(gòu)第38頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三多維立體組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品開發(fā)、跨地區(qū)經(jīng)營的跨國公司或垮地區(qū)公司，可以為這些企業(yè)在不同產(chǎn)品、不同地區(qū)增強(qiáng)市場競爭力提供組織保證。但機(jī)構(gòu)龐大，開辦費用和管理費用很高，協(xié)調(diào)困難(九)委員會組織結(jié)構(gòu)1．

委員會的涵義與類型。

委員會是執(zhí)行某方面管理職能并實行集體行動的一組人。按時間劃分，委員會可分為兩種類型：一種是臨時委員會，它是為了某種特定目的而組成的委員會，完成特定的目的后即解散；另一種是常設(shè)委員會，它作為一個常設(shè)機(jī)構(gòu)，促進(jìn)協(xié)調(diào)溝通與合作，行使制定和執(zhí)行重大決策的職能。第39頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三按職權(quán)委員會也可分為兩種類型：一種是直線式的，它的決策要求下級必須執(zhí)行；另一種是參謀式的，它為直線主管人員提供咨詢建議和方案等。委員會還可以分為正式的和非正式的，凡是屬于組織結(jié)構(gòu)的一個組成部分，并授予特定的責(zé)任和職權(quán)的委員會為正式的，反之，為非正式的委員會2、委員會的優(yōu)點。(1)集思廣益。

(2)避免專權(quán)。(3)便于協(xié)調(diào)。

(4)鼓勵參與。3、委員會的缺點。(1)委曲求全、折衷調(diào)和。(2)責(zé)任不清，效率不高。(3)一個人或少數(shù)人占支配地位。第40頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三4．如何有效地發(fā)揮委員會的作用：

(1)必須明確委員會的目標(biāo)、任務(wù)和職責(zé)權(quán)力范圍。(2)精心挑選委員會的組成人選。(3)委員會的規(guī)模不宜過大。

(4)討論的有關(guān)議題應(yīng)事先通知，做好調(diào)查研究和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。(5)委員會主席不應(yīng)在委員中占支配地位。第41頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三第四節(jié)組織設(shè)計的涵義、程序和內(nèi)容

一、組織設(shè)計的涵義和作用（一）

組織設(shè)計的概念組織設(shè)計就是對組織的活動和結(jié)構(gòu)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革的過程。具體應(yīng)包括以下要點：1、組織設(shè)計是管理者在一定組織中建立最有效相互關(guān)系的一種合理化的、有意識的過程。2、它既包括對組織外部要素、又包括對組織內(nèi)部要素的協(xié)調(diào)。3、組織設(shè)計的結(jié)果是形成組織結(jié)構(gòu)。4、組織設(shè)計的內(nèi)容包括工作職務(wù)的專門化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系等方面的工作任務(wù)組合；建立職權(quán)、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權(quán)分權(quán)等人與人相互影響的機(jī)制；開發(fā)最有效的協(xié)商手段等。第42頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三（二）、組織設(shè)計的作用

組織設(shè)計對提高組織活動績效、獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益起著重大的作用。1、有效的組織設(shè)計能夠為組織活動提供明確的指令，有助于組織內(nèi)部人員之間的合作，使組織活動更具有秩序性和預(yù)見性；2、有助于及時總結(jié)組織活動的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，從而形成合理的組織結(jié)構(gòu)；3、

有助于保持組織活動的連續(xù)性；4、有助于正確確定組織活動的范圍及勞動的合理分工與協(xié)作，全面提高工作與生產(chǎn)績效。

第43頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

二、組織設(shè)計的要素

對組織設(shè)計的要素論述得比較全面的是美國當(dāng)代組織理論家韋克、馬奇、彼得斯和沃特曼等人所提出的“七S”理論，這“七S”是指：戰(zhàn)略、技術(shù)、結(jié)構(gòu)、制度、作風(fēng)、人員、共同的價值觀。他們認(rèn)為，在進(jìn)行組織設(shè)計時既要考慮戰(zhàn)略、技術(shù)、制度與組織結(jié)構(gòu)這些組織硬件，又要考慮人員、作風(fēng)、價值觀等這樣一些組織軟件，只有軟件和硬件相結(jié)合才能使組織真正發(fā)揮最好的效益。第44頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序

1、總體設(shè)計。圍繞目標(biāo)的完成進(jìn)行管理業(yè)務(wù)流程的總體設(shè)計。也就是在已定目標(biāo)的引導(dǎo)下，將總體業(yè)務(wù)流程達(dá)到最優(yōu)化，這是組織設(shè)計的出發(fā)點。2、崗位的劃分。按照優(yōu)化原則對管理業(yè)務(wù)流程中的管理崗位進(jìn)行設(shè)計，崗位的劃分要適度，既要考慮流程的需要，又要考慮管理的方便。

3、管理操作程序優(yōu)化。要對每一個崗位進(jìn)行工作分析，規(guī)定其輸入與輸出的業(yè)務(wù)名稱、時間、數(shù)量、實物信息等，并尋找該崗位最優(yōu)的管理操作程序，用工作規(guī)范將其固定下來。

4、定員定編。給各個崗位定員定編。

5、制定各種工作規(guī)范及獎懲標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置能夠優(yōu)化控制管理流程的組織結(jié)構(gòu)。第45頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

四、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計的內(nèi)容

一個健全的組織機(jī)構(gòu)一般包括：1、決策子系統(tǒng)。包括組織的領(lǐng)導(dǎo)體制和各級決策機(jī)構(gòu)及決策者組成的系統(tǒng)。2、指揮子系統(tǒng)。指揮子系統(tǒng)是組織活動的指令中心。3、參謀子系統(tǒng)。參謀子系統(tǒng)是由各級職能或參謀機(jī)構(gòu)及其負(fù)責(zé)人和成員組成的水平形態(tài)的系統(tǒng)。4、執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)。執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)是使計劃得以正確無誤地推行的機(jī)構(gòu)。，執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)、反饋子系統(tǒng)三者必須互相獨立，不能合而為一。第46頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三第五節(jié)組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計

組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，即確定管理幅度，劃分管理層次一、管理幅度

管理幅度是指一名主管人員有效地管理直接下屬的人數(shù)。任何管理者的管理幅度都有一定的限度，超過一定限度，就不能做到具體、高效、正確的領(lǐng)導(dǎo)。第47頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(一)影響管理幅度的因素

1．職務(wù)的性質(zhì)。一般說來，高層職務(wù)管理幅度較小，基層職務(wù)管理幅度較大。2．工作能力強(qiáng)弱。工作能力強(qiáng)，技術(shù)水平高，經(jīng)驗豐富，則可擴(kuò)大管理面；反之,管理幅度就較窄。3．工作本身的性質(zhì)：性質(zhì)復(fù)雜的工作，應(yīng)設(shè)置較窄的管理幅度；相反，完成簡單的工作，有較寬的管理幅度。4．標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度高，管理幅度可以加寬。5．信息反饋情況。如果信息反饋快,管理幅度可適當(dāng)加大；反之，管理幅度應(yīng)減小。第48頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三管理幅度對比14166425610244096186451240961234567組織層次在跨度為4時：作業(yè)人員＝4096；管理人員(1-6層)＝1365在跨度為8時：4096；585第49頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)確定管理幅度的方法

1．格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論：法國管理顧問格拉丘納斯指出：一位領(lǐng)導(dǎo)有n個下屬時，可能存在的關(guān)系數(shù)值由下式?jīng)Q定：

C=n(2n-1

+n-1)

式中：C為可能存在的人際關(guān)系數(shù)，n為管理幅度。我們不妨將n取從l—13，計算c的數(shù)目，見表8-1所示：格拉丘納斯由此推理出如下結(jié)論：下級數(shù)目按算術(shù)級數(shù)增加時，其直接領(lǐng)導(dǎo)者需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)目則按幾何級數(shù)增加。因此，管理幅度是有限度的，不能隨意擴(kuò)大。

第50頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三表1管理幅度與可能存在的人際關(guān)系數(shù)

n

C

n

C

l

l8

l080

26

9

23763

18

10

52l0

4

44

ll

11374

5

100

12

24708

6

222

13

53404

7

490

第51頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三2、變量依據(jù)法。

變量依據(jù)法是美國洛克希德導(dǎo)彈與航空公司研究出的一種方法：該方法是通過找出影響管理人員管理幅度的六個關(guān)鍵變量，把這些變量按困難程度排成五級并加權(quán)，使之反映重要程度，最后加以修正，提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值（見表8—2和8—3所示）。這種定量地、綜合地研究影響管理幅度的關(guān)鍵因素，為確定適當(dāng)?shù)墓芾矸戎该髁朔较?。?2頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三表2影響管理幅度的主要因素及重要程度等級影響因素一

二

三

四

五

職能相似性

很相似l

較相似2

一般3較不相似4很不相似5

地區(qū)相似性

很近

l

較近2

一般3

較遠(yuǎn)4

很遠(yuǎn)5

職能復(fù)雜性很簡單2

較簡單4

一般6

較復(fù)雜8很復(fù)雜lO指導(dǎo)與控制工作量

很小3

較小6

一般9

較大12

很大15

計劃工作量

很小2

較小4

一般6

較大8

很大10協(xié)調(diào)工作量很小2較小4一般6較大8

很大lO

第53頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三表3推薦管理幅度

權(quán)數(shù)總和

建議管理幅度

權(quán)數(shù)總和

建議的管理幅度

40一50

3～5

28～30

6～9

37一39

4～6

25～27

7～lO

34—36

4～7

22～24

8～ll

3l～33

5～8

第54頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

二、管理層次

(一)管理層次與管理幅度的關(guān)系管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少；反之，管理幅度越小，管理層次就越多。第55頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(二)扁平結(jié)構(gòu)和直式結(jié)構(gòu)

按照管理幅度和管理層次的不同，形成兩種結(jié)構(gòu)：扁平結(jié)構(gòu)和直式（錐型）結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)是指管理幅度大而管理層次少的結(jié)構(gòu)。扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關(guān)系，信息縱向流通速度快。由于管理幅度大，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，也有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點：不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，使上下級的協(xié)調(diào)較差；管理幅度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。直式結(jié)構(gòu)就是管理層次多而管理幅度小的結(jié)構(gòu)。直式結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)的特點。缺點：層次增多，需要的管理人員越多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，互相扯皮的事層出不窮，管理成本大；信息傳遞易失真；而且由于管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。因此，為了達(dá)到有效，應(yīng)盡可能減少管理層次。第56頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三第六節(jié)組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、部門的涵義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作以后，接著就要將這些工作按某種要求歸并成一系列組織單元，如分公司、部、處、科室等，這就是部門劃分。劃分部門的目的，是為了以此來明確職權(quán)和責(zé)任歸屬，以求分工合理，職責(zé)分明，并有利于各部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強(qiáng)本部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)。第57頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三二、劃分部門的原則

1、部門力求維持最少。組織結(jié)構(gòu)要求精簡。

2、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。組織中的部門應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，其增設(shè)、合并或撤銷應(yīng)隨組織的目標(biāo)任務(wù)的變化而定。通過設(shè)立臨時工作部門或工作組來解決臨時出現(xiàn)的問題也是一種彈性結(jié)構(gòu)。

3、確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)要求精簡，部門必須力求最少，但這是以有效地實現(xiàn)目標(biāo)為前提的。因此，不能為精簡而精簡。

4、檢查部門與業(yè)務(wù)部門分設(shè)?？己恕z查部門的人員不應(yīng)隸屬于受其檢查的部門，以避免檢查人員的“偏心”，才能真正發(fā)揮檢查部門的作用。第58頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

三、劃分部門的方法

(一)按人數(shù)劃分部門按人數(shù)劃分部門的原則是：部門內(nèi)的人員都要在同一個領(lǐng)導(dǎo)人之下做同樣的工作：這是由于某項工作必須由若干人員一起勞動才能完成。這種劃分方法是最原始的、最簡單的方法。單純根據(jù)人數(shù)劃分部門的方法將用得越來越少。

(二)按時間劃分部門按時間劃分部門是一種常見的方法，這種方法的運用基于三條理由：一是人類生理的需要，二是工作時間的需要，三是經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的需要。第59頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

(三)按職能劃分部門（職能部門化）

按職能劃分部門就是在進(jìn)行某種特定工作時，把相似的作業(yè)任務(wù)組編在一起形成一個單位，即遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)劃分部門。這是目前普遍采用的劃分部門的方法。

其優(yōu)點：第一，邏輯性強(qiáng)，并且已被實踐證明是相當(dāng)有效的；按職能劃分部門可以使職責(zé)清楚，對直線部門有保證作用。第二，這種劃分部門的方法遵循了專業(yè)化協(xié)作的原則，能夠有效地使用人力資源。第三．對人員的訓(xùn)練簡單易行，組織的總主管人員對組織的最終結(jié)果全權(quán)負(fù)責(zé)，責(zé)任非常明確。這種劃分也有不足之處。職能部門有時會削弱組織實現(xiàn)整體目標(biāo)的能力。第60頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化要求；簡化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊。職能部門化的缺點：由于資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工；可能會助長部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。

第61頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(四)按產(chǎn)品劃分部門（產(chǎn)品或服務(wù)部門化）

以產(chǎn)品品種為基礎(chǔ)對組織中的活動進(jìn)行劃分，這在多品種生產(chǎn)的大型企業(yè)中比較流行。這種劃分方法是，總主管人員按產(chǎn)品劃分部門，并授予部門負(fù)責(zé)人更多的權(quán)力，包括某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的生產(chǎn)、供銷、利潤留成等，部門領(lǐng)導(dǎo)人要完成整個組織交給的各項指標(biāo)任務(wù)。其優(yōu)點是，有利于發(fā)揮專用設(shè)備效益；能更好地利用人員的專業(yè)技術(shù)和知識；同時也有利于組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)。它可以使部門主管人員把注意力集中在產(chǎn)品上，有利于產(chǎn)品的發(fā)展。其缺點是，要求更多的人具有全面的管理能力；產(chǎn)品部門獨立性強(qiáng)，整體性差，增加了主管部門協(xié)調(diào)控制的困難。第62頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(五)按工藝劃分部門

工藝部門化是以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復(fù)雜，要求嚴(yán)格的情況下是必要的，它有利于加強(qiáng)專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。(六)按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門也是常用的一種方法。其目的是調(diào)動地方、區(qū)域的積極性，謀求取得地方化經(jīng)營的某種經(jīng)濟(jì)效果。對于政府機(jī)構(gòu)，地區(qū)劃分部門不僅必要而且必須這樣做。

第63頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三優(yōu)點：可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境，又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場開拓，同時減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風(fēng)險。缺點：企業(yè)所需的能夠派赴各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；各地區(qū)可能會因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高的問題。第64頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三(七)按服務(wù)對象劃分部門

按服務(wù)對象劃分部門出現(xiàn)較晚，它是專業(yè)化發(fā)展的體現(xiàn)。這種劃分方法的優(yōu)點是，可以采用專業(yè)化較高的人員和設(shè)備，工作相對簡化，能夠進(jìn)行針對性服務(wù)又不過分復(fù)雜，組織效率較高。第65頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三第七節(jié)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢

組織結(jié)構(gòu)總的發(fā)展趨勢表現(xiàn)出非層級制的趨勢，具體表現(xiàn)為扁平化、柔性化、分立化和網(wǎng)絡(luò)化四個基本趨勢。

一、組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢組織結(jié)構(gòu)的扁平化，是指管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)。它的順暢運作需要具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要．二是組織成員的獨立工作能力大大提高。第66頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

二、組織結(jié)構(gòu)的柔性化趨勢

組織結(jié)構(gòu)的柔性化，是指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織結(jié)構(gòu)，而代之一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊式組織。組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是使一個組織的資源得到充分利用，增強(qiáng)組織對環(huán)境動態(tài)變化的適應(yīng)能力，它表現(xiàn)為集權(quán)和分權(quán)的統(tǒng)一，穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)的柔性化還表現(xiàn)為穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。組織結(jié)構(gòu)分為兩個組成部分：一部分是為了完成組織的一些經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，這部分組織結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分；另一部分是為了完成一些臨時性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，是組織結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充部分，如各種項目小組等。第67頁，共77頁，2023年，2月20日，星期三

柔性化的典型組織形式是臨時團(tuán)隊、工作團(tuán)隊、項目小組等。．所謂“團(tuán)隊”，就是讓員工打破原有的部門界限，繞過原有的中間層次，直接面對顧客和向公司總體目標(biāo)負(fù)責(zé)，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭主導(dǎo)地位。臨時性團(tuán)隊，往往是為了解決某一特定問題而將有關(guān)部門的人員組織起來的。突擊隊”，通常等問題解決后，團(tuán)隊即告解散。工作團(tuán)隊，是一種通過改變傳統(tǒng)組織中的高度集權(quán)，給員工一定的自主權(quán)，即把業(yè)務(wù)流程分解成許多小段，每個人做其中一份工作的方