現(xiàn)代企業(yè)控制管理方案分析

第五篇控制一、控制的基礎(chǔ)（一）什么是控制（二）控制的重要性（三）控制過程（四）控制的類型（五）控制的焦點（六）有效控制系統(tǒng)的特點案例分析麥當勞——最大化控制和最具活力的奇異混合體第一頁，共三十五頁。二、控制的技術(shù)和方法（一）作業(yè)管理的一般概念1、什么是作業(yè)管理2、管理生產(chǎn)率的概念3、制造業(yè)和服務(wù)業(yè)中的管理4、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理（二）作業(yè)計劃的制定（三）作業(yè)控制的方法（四）當前作業(yè)管理中的問題案例分析1個5分錢和5個1分錢控制篇思考練習(xí)題第二頁，共三十五頁。

在確定了組織的目標并明確了為實現(xiàn)目標要進行的活動后，就要進行任務(wù)的分配，人員的組織與配備，并采取措施進行人員的協(xié)調(diào)和激勵,但這樣也不能保證目標的實現(xiàn)。管理者還必須監(jiān)控組織的績效，將實際的表現(xiàn)與預(yù)先設(shè)定的目標進行比較，如果發(fā)現(xiàn)了任何顯著的偏差，管理者的任務(wù)就是使組織回到正確的軌道上來。一控制的基礎(chǔ)第三頁，共三十五頁。（一）什么是控制？監(jiān)視組織的各種活動以保證他們按計劃進行并糾正各種重要偏差的過程。每個管理者必須做的：制訂計劃、比較衡量、糾正偏差（二）控制的重要性1、控制是管理職能循環(huán)中的重要一環(huán)2、有效的控制是確保計劃完成，目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)3、有效的控制能夠保證授權(quán)的效率第四頁，共三十五頁。計創(chuàng)新計劃

組織領(lǐng)導(dǎo)

控制管理活動的良性循環(huán)第五頁，共三十五頁。（三）控制的過程包括三個步驟——衡量實際的績效將實際的績效與標準進行比較采取行動糾正偏差或不適當?shù)臉藴蔬@里假定行動的標準是已經(jīng)存在的，它來源于計劃和目標，能夠?qū)嶋H活動進行度量。標準一般從計劃中產(chǎn)生，計劃必須先于控制，沒有計劃就沒有控制。第六頁，共三十五頁。1、衡量確定實際工作的績效。（1）如何衡量？

有四種信息常被管理者用來衡量實際工作的績效——個人觀察、走動管理統(tǒng)計報告、圖表口頭匯報、會議、談話、電話書面匯報四種信息形式各有優(yōu)缺點，管理者在控制中必須加以綜合運用。第七頁，共三十五頁。（2）衡量什么？這是比如何衡量更關(guān)鍵的一個問題，管理者衡量什么將會在很大程度上決定員工追求什么。對一項工作或活動或?qū)σ粋€人的績效，應(yīng)衡量哪些方面才能夠反映真實的績效情況？這是一個復(fù)雜的問題。對于有明確的數(shù)量標準的活動，如營業(yè)額、利潤、出勤率等是容易衡量的；對于沒有明確數(shù)量標準的活動的結(jié)果，需要管理者去分析，可采取的方式有——將活動分解成能夠用目標去衡量的工作；尋求一種主觀衡量法。總比沒有控制標準要好，當然，應(yīng)該充分意識到這樣做的局限性。

第八頁，共三十五頁。2、比較通過比較確定實際工作績效與標準之間的偏差。在某些活動中，偏差是難免的，因此確定可接受的偏差范圍非常重要。但如果偏差顯著超出這個范圍，就應(yīng)該引起管理者的重視。

例子：P.4793、采取管理行動管理者可以從三種行動方案中進行選擇。什么也不做（沒有什么問題）改進實際績效修訂標準第九頁，共三十五頁。（1）改進實際績效如果偏差由于績效的不足而產(chǎn)生，應(yīng)采取糾正行動。先要弄清偏差如何產(chǎn)生的？為什么會產(chǎn)生？然后再從產(chǎn)生偏差的地方開始進行糾正。這是一種正確的糾偏行動。還有一些管理者常采取救火式糾偏，留下隱患。（2）修訂標準標準不一定都是合理的。而且目標還需要在實現(xiàn)過程中進行調(diào)整。這時候，工作的偏差可能來自不現(xiàn)實或不合理的標準，應(yīng)該注意的是標準，而不是工作績效。不要輕易降低標準，可能會降低工作績效。第十頁，共三十五頁。總結(jié)控制過程否否否是是是目標衡量實際績效標準標準正被達到嗎？通過通過識別差異的原因糾正績效修改標準標準是可接受的嗎？差異是可接受的嗎？績效與標準比較第十一頁，共三十五頁。（四）控制的類型控制的手段可以在行動之前，進行之中或結(jié)束之后進行，因此就有了三種控制類型。1、前饋控制“防患于未然”，在問題出現(xiàn)之前就采取一些措施來防止問題的發(fā)生。需要及時、準確的信息和對未來的合理估計。2、同期控制（現(xiàn)場控制）在活動進行中的控制，及時糾正問題，避免重大損失。3、反饋控制問題出現(xiàn)以后，損失已經(jīng)造成了，“亡羊補牢”型，但最常用，反饋的優(yōu)點——（1）可以衡量計劃是否合理（2）增強員工的積極性（達到的績效—反饋—給予認可或提醒）第十二頁，共三十五頁。（五）控制的焦點管理者控制什么？主要集中在以下五個方面——1、人員管理者是通過他人的工作來實現(xiàn)其目標的，對管理者來講，使員工按照他所期望的方式去工作，是非常重要的。在實踐中，為達到這一目的，管理者采取一些控制手段控制員工行為。P.4832、財務(wù)對于費用進行控制。企業(yè)追求利潤，自然要對收支情況進行控制，尤其是成本控制；非營利性部門追求高效率，也要進行財務(wù)控制，預(yù)算控制是一種重要的財務(wù)控制手段。第十三頁，共三十五頁。3、作業(yè)對于生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的過程進行控制，這在很大程度上決定著組織運行的效率和效果，即組織的成敗。（后面將重點介紹作業(yè)管理）4、信息信息對于管理者來講是非常重要的，管理者的一切工作都需要信息，信息是組織的重要資源。控制信息，也就是開發(fā)一種管理信息系統(tǒng)，避免不精確、不完整、過多的或延遲的信息，而做到能在正確的時間、以正確的數(shù)據(jù)、為正確的人提供正確的信息。計算機管理信息系統(tǒng)、專家系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)，在為管理者提供恰當?shù)男畔⒎矫姘l(fā)揮著越來越重要的作用。第十四頁，共三十五頁。5、組織績效為了維持或改進一個組織的整體活動、績效或果，管理者應(yīng)該關(guān)心控制。在生產(chǎn)率、效率、利潤、員工士氣、產(chǎn)量、適應(yīng)性、穩(wěn)定性、員工曠工率等方面進行控制。如何評價一個組織的績效？一般有下述三種基本方法——（1）組織目標法以組織最終完成其目標的情況來衡量其效果，而不考慮其實現(xiàn)目標的手段。如利潤最大化，贏得一場比賽。如果管理者將注意力集中在實現(xiàn)最終目標上，容易忽略組織的長期發(fā)展。第十五頁，共三十五頁。系統(tǒng)評價方法就是對組織系統(tǒng)中各個方面的能力進行評價：獲得輸入的能力處理輸入的能力產(chǎn)生輸出的能力維持穩(wěn)定與平衡的能力主要考慮的是對組織生存有影響的因素，尤其是考慮組織長期的生存和發(fā)展，防止短期行為。（2）系統(tǒng)方法任何一個組織都是一個系統(tǒng)，可以描述成——輸入處理轉(zhuǎn)換過程輸出第十六頁，共三十五頁。（3）戰(zhàn)略伙伴法一個有效的組織能夠成功的識別出他的關(guān)鍵伙伴——顧客、政府部門、金融機構(gòu)、證券分析家、新聞媒體等，并獲得他們的支持，從而使組織得以繼續(xù)生存下去。組織的效果取決于他識別出關(guān)鍵性或戰(zhàn)略性伙伴的能力，以及滿足他們對組織所提出要求的能力。這種評價組織績效的方法比較難，但對組織非常有意義。第十七頁，共三十五頁。（六）有效的控制系統(tǒng)的特性有效的控制系統(tǒng)共有的特性——1、準確性：信息準確、數(shù)據(jù)準確，不準確會帶來混亂。2、適時性（及時性）：及時發(fā)現(xiàn)問題隱患，及時獲取信息。3、經(jīng)濟性：控制系統(tǒng)是需要投入的。控制系統(tǒng)同樣要講究成本控制，應(yīng)嘗試使用能產(chǎn)生期望結(jié)果的最少量控制。4、靈活性：應(yīng)隨時間、條件、環(huán)境的變化調(diào)整控制方式。第十八頁，共三十五頁。5、通俗性：盡量用簡單的控制手段代替復(fù)雜的控制手段。控制系統(tǒng)過于復(fù)雜或不易理解會可能導(dǎo)致不必要的錯誤。6、標準合理性：控制的標準必須是合理的且能達到的。7、戰(zhàn)略高度：應(yīng)重點對那些關(guān)鍵性的、對組織行為有戰(zhàn)略性影響的活動進行控制。如：P.4898、強調(diào)例外：對例外情況的發(fā)生，控制系統(tǒng)應(yīng)該有所準備，以免出現(xiàn)偏差時管理層不知所措。如：P.4899、多重標準：不要只采用單一標準，采取多重標準可以防止做表面文章。10、糾正行動：有效的控制系統(tǒng)不僅可以發(fā)現(xiàn)偏差，而且可以給出建議糾正偏差。第十九頁，共三十五頁。（一）作業(yè)管理的一般概念1、什么是作業(yè)管理？

作業(yè)管理指從勞動力、原材料等資源到最終產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)換過程中的設(shè)計、作業(yè)、和控制活動。任何一個組織都是通過作業(yè)系統(tǒng)將輸入轉(zhuǎn)換成輸出，從而創(chuàng)造價值。二、作業(yè)管理輸入人員、技術(shù)、資本設(shè)備、材料、信息轉(zhuǎn)換過程輸出商品和服務(wù)整個組織是這樣，具體到組織中的每一個部門都是如此，都在把輸入轉(zhuǎn)換成某種形式的輸出。所以管理者應(yīng)熟悉作業(yè)管理的概念和方法，無論所管理的領(lǐng)域是什么。第二十頁，共三十五頁。2、管理生產(chǎn)率的概念搞好作業(yè)管理的目的就是提高生產(chǎn)率。

生產(chǎn)率是指產(chǎn)出的所有產(chǎn)品或服務(wù)與得到這些產(chǎn)品或服務(wù)所須的全部投入的比率。提高生產(chǎn)率，成為每一個組織的主要目標：即以盡量少的投入換取盡量多的產(chǎn)出。生產(chǎn)率是人和作業(yè)變量的復(fù)合體，人是其中的關(guān)鍵因素，而且不是工人，而是管理者才是提高生產(chǎn)率的主要源泉。

投入：主要原材料、能源、生產(chǎn)能力、實用工時，工資獎金等；產(chǎn)出：產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量、銷售收入、工業(yè)總產(chǎn)值在生產(chǎn)作業(yè)管理中生產(chǎn)設(shè)施的規(guī)模和布局，生產(chǎn)能力的利用，庫存管理和維護控制等，這些都是提高組織的生產(chǎn)率的重要決定因素。第二十一頁，共三十五頁。3、戰(zhàn)略性的作業(yè)管理在美國生產(chǎn)作業(yè)管理曾被人們輕視，而把注意力集中在了金融和營銷方面。而與此同時，日本、德國等國家卻抓住機會，大力發(fā)展現(xiàn)代化的設(shè)備，將制造業(yè)中的作業(yè)管理與戰(zhàn)略計劃決策問題結(jié)合在了一起。使得外國制造業(yè)的質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品充斥美國市場，對美國制造業(yè)構(gòu)成威脅。制造業(yè)管理者意識到這一問題，開始改變自下而上的生產(chǎn)管理，而是把生產(chǎn)作業(yè)管理與戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)結(jié)合考慮，開始采用自上而下的方法。第二十二頁，共三十五頁。(二)作業(yè)計劃計劃先于控制生產(chǎn)什么？詳細的作業(yè)計劃設(shè)備布置計劃——設(shè)備和工作中心怎么安排過程計劃——采用哪種生產(chǎn)方法設(shè)施選址計劃——在哪生產(chǎn)？能力計劃——生產(chǎn)多少？綜合計劃——所有產(chǎn)品的總體生產(chǎn)計劃是什么（一般為年計劃）主進度計劃——每種產(chǎn)品將生產(chǎn)多少（一般為月計劃）物料需求計劃——需要什么物料滿足主進度計劃？第二十三頁，共三十五頁。1、能力計劃管理者對一定時間內(nèi)希望生產(chǎn)的產(chǎn)品類型及數(shù)量進行計劃——需求預(yù)測→能力預(yù)測→是否要增加或削減現(xiàn)有的生產(chǎn)能力→設(shè)計出多種可供選擇的能力計劃→確定能力計劃2、設(shè)施選址計劃當需要額外的生產(chǎn)能力或是創(chuàng)業(yè)開始時，就必須進行設(shè)施的設(shè)計和選擇，即制定設(shè)施選址計劃。設(shè)施布局對于生產(chǎn)、運輸成本有著重要的影響。選址時主要考慮的因素有：勞動力、能源的可獲得性，與供應(yīng)商、顧客的接近程度、環(huán)境、氣候等等。3、過程計劃決定產(chǎn)品或服務(wù)如何產(chǎn)生。包括評價可利用的生產(chǎn)方法和選擇一套能實現(xiàn)目標的最優(yōu)化的方法。這是一個復(fù)雜的計劃過程。要綜合考慮成本、質(zhì)量、效率等方方面面的因素。第二十四頁，共三十五頁。4、設(shè)備布置計劃對各種設(shè)備，工作站進行布置的評價和選擇過程。

以上都是屬于戰(zhàn)略性設(shè)計，下面是戰(zhàn)術(shù)作業(yè)選擇——5、綜合計劃對全部生產(chǎn)活動和與之相關(guān)的生產(chǎn)資源的計劃。根據(jù)需求預(yù)測和能力計劃來進行，通常是一年。對一年中每個月每種類型產(chǎn)品的生產(chǎn)總量、庫存水平做出安排6、主進度計劃來源于綜合計劃，將綜合計劃進行分解成詳細的具體的作業(yè)計劃，具體到每一天或每一周。P、5337、物料需求計劃在具體需生產(chǎn)的產(chǎn)品已決定之后，把每件產(chǎn)品進行分解以確定他需要的材料和零配件的數(shù)量，用來指導(dǎo)原材料的采購、庫存的數(shù)量等。第二十五頁，共三十五頁。（三）作業(yè)控制一旦作業(yè)系統(tǒng)已經(jīng)設(shè)計好并付諸實施后，關(guān)鍵因素就是監(jiān)控。1、成本控制成本控制是作業(yè)系統(tǒng)設(shè)計的核心問題許多組織都成立了成本中心，在每個部門或工廠設(shè)立獨立的成本中心，其主管對本部門產(chǎn)品的成本負責(zé)。

成本類型——

直接成本：與產(chǎn)出的產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量成比例關(guān)系的成本（勞動、材料）；

間接成本：不受產(chǎn)出量變化影響的成本（管理費、保險費）。“成本中心”的主管對其單位的所有直接成本負責(zé)，而間接成本不必由他們控制；高層管理者應(yīng)明確什么方面可以控制，并使基層管理者對其控制下的所有成本負責(zé)。第二十六頁，共三十五頁。2、采購控制采購控制就是對組織的輸入及庫存進行控制。低劣的輸入很難產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，庫存過多，導(dǎo)致積壓，加大成本，庫存缺貨，影響正常生產(chǎn)（1）與供應(yīng)商建立緊密的關(guān)系制造業(yè)中一個迅速發(fā)展的趨勢就是使供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楹献骰锇?。不是選擇10~12家，而是只選2~3家，密切配合，成為合作伙伴，建立長期關(guān)系，幫助供應(yīng)商解決難題。供應(yīng)鏈管理（2）經(jīng)濟定貨批量模型可以通過計算得到經(jīng)濟訂貨批量第二十七頁，共三十五頁。經(jīng)濟訂貨批量的確定訂貨數(shù)量成本全部成本保存成本訂貨成本最經(jīng)濟訂貨批量第二十八頁，共三十五頁。3、維護控制對設(shè)備、設(shè)施的維護、保養(yǎng)工作、提高設(shè)備利用率，減少停工時間，如果設(shè)備故障，往往會意味著成本增加，交貨延遲、損失銷售、用戶不滿。維護控制類型——預(yù)防維護補救維護條件維護采取哪種維護控制類型取決于故障發(fā)生的成本，這個成本可以資金、時間、可靠性、信譽等類來衡量。第二十九頁，共三十五頁。4、質(zhì)量控制質(zhì)量是企業(yè)的生命，質(zhì)量控制、質(zhì)量管理非常重要。

全面質(zhì)量管理TQM，在各個領(lǐng)域廣泛采用，它是一種全面的、面向用戶的，用來不斷提高組織過程、產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量的計劃，它強調(diào)采取行動防止錯誤的發(fā)生。作業(yè)行動中的質(zhì)量控制強調(diào)的是，識別也許已經(jīng)發(fā)生的嚴重失誤，如對產(chǎn)品進行檢測，對產(chǎn)品從原材料到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換過程進行控制。（四）當前作業(yè)管理中的課題1、加強技術(shù)和產(chǎn)品的開發(fā)開發(fā)質(zhì)量高、成本低、進入市場快的產(chǎn)品，

第三十頁，共三十五頁。2、成功實施TQM企業(yè)、政府、學(xué)校...3、降低庫存即時庫存系統(tǒng)（JIT）、零庫存4、柔性制造(FlexibleManufacturingSystem)將計算機輔助設(shè)計、工程和制造集成為一個整體，能生產(chǎn)小批量的定制產(chǎn)品，其成本可以與以往只有在大批量生產(chǎn)時的成本相比。柔性生產(chǎn)廢除了規(guī)模經(jīng)濟的法則，生產(chǎn)新產(chǎn)品，不用改變機器，只要修改計算機程序。計算機集成制造（CIMS）5、速度競爭