XX控股標桿報告某地產(chǎn)

XX控股標桿研究報告提交稿導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒萬科：中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)簡介：萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。截至2012年末，公司權(quán)益可結(jié)算建筑面積共3947萬平方米，項目結(jié)算面積899.3萬平方米，同比增長60.0%%。在2012年銷售面積是1295.6萬平方米，銷售金額1412.3億元，分別同比增長20.5%和16.2%；營業(yè)收入1031.2億，同比增長43.7%，當(dāng)年凈利潤125.5億元，較上年同期增長30.4%。2012年的毛利率是27.4%

%，凈利潤13.08%業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十多個城市。迄今2012年底，萬科共為超過四十萬戶中國家庭提供了住宅品牌影響：萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2012年客戶滿意度為87%，忠誠度基本恢復(fù)到了2007年的水平盈利能力：萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2012年末總市值為1111.12億元。2010至2012年間，公司銷售的復(fù)合增長率為27%，遠高于整個行業(yè)14.3%的復(fù)合增長。公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業(yè)”；多次獲得《投資者關(guān)系》、《亞洲貨幣》等國際權(quán)威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎項到達1000億目標后，下一階段的目標是，到2020年，年銷售額達到3000億元2012年：中國房地產(chǎn)行業(yè)年度30強企業(yè)總評榜（G30）排名第一位運營[30]銷售業(yè)績土地儲備254財務(wù)[30]資產(chǎn)負債率毛利率凈利率流動比率速動比率42241品牌[20]品牌熟知度品牌認可度108管理[20]團隊建設(shè)管理模式領(lǐng)導(dǎo)力及執(zhí)行效率866單位：名次萬科企業(yè)管理思想萬科的治理結(jié)構(gòu)特色規(guī)范化透明度專業(yè)化王石的四個一：

選擇了一個行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個團隊，樹立了一個品牌萬科創(chuàng)始人董事會主席王石第一階段：（90年代初期）隨機擴張萬科在90年代初提出了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，1991年進入上海，開始進行跨地域經(jīng)營當(dāng)時隨機選擇了歷史上發(fā)展比較快、人口比較密集的中南部地區(qū)第二階段：（1998年-2001年）全國性布點戰(zhàn)略開始有目的地選擇人口在100萬以上、經(jīng)濟發(fā)展快速的大城市，這些城市基本沿著線形分布加快城市擴張和跨地域經(jīng)營布局，將業(yè)務(wù)擴張到南昌等大城市第三階段：（2002年-2012）聚焦三大經(jīng)濟圈開始從城市帶的角度考慮選擇跨區(qū)域發(fā)展的布局03年主要集中在珠三角，04年投資重點是長三角，05年開始著力加強環(huán)渤海地區(qū)，初步完成“3＋X”的區(qū)域布局開始從“做大”向“做強”轉(zhuǎn)變，06年設(shè)立深圳、北京、上海三大區(qū)域中心公司，從“全國性戰(zhàn)略布局”向“做大區(qū)域中心”轉(zhuǎn)變?nèi)f科的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段第四階段：（2012年-目前）國際化戰(zhàn)略從香港走向國際2012年8年收購香港南聯(lián)地產(chǎn)并改名“萬科置業(yè)海外”，開始國際化戰(zhàn)略，目前與香港新世界牽手投資34億港元拿地2013年2月與美國鐵獅門地產(chǎn)公司合作，在舊金山開發(fā)房地產(chǎn)2013年4月與新加坡吉寶置業(yè)合作，共同在新加坡和中國開發(fā)房地產(chǎn)近來萬科又進入澳大利亞，準備在悉尼參與幾塊土地的競拍專業(yè)化發(fā)展之路——萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱。企業(yè)成立進入房地產(chǎn)領(lǐng)域并改制，公開募資2800萬在深交所掛牌交易，募資1.27億元19841988199119932000200419972014年多元化發(fā)展期房地產(chǎn)為核心萬科的成長過程以貿(mào)易為起點，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)發(fā)行B股，募集資金4.5億元港幣開始全國性擴張，在全國十三個城市投資房地產(chǎn)項目開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等1994專業(yè)化減法之路確立了城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)投資重點集中于深圳、上海、北京、天津投資品種集中于住宅開發(fā)分期轉(zhuǎn)讓持有的30多家企業(yè)股份創(chuàng)立萬科品牌新一輪擴張增資配股募資3.83億元向中國百萬人口以上城市擴張，進行跨地域經(jīng)營加強土地儲備積極拓寬融資渠道，進行信托、海外融資等精細化專業(yè)發(fā)展產(chǎn)品布局：引入“活躍長者”房型發(fā)展區(qū)域：以珠三角、長三角與環(huán)渤海灣地區(qū)為重點發(fā)展區(qū)域，同時進行其他城市的發(fā)展增資配股募資6.25億元2002發(fā)行公司債券，募資15億元仍以銀行為主要融資渠道，不斷降低銀行融資的比重，積極找尋新的融資工具專業(yè)化發(fā)展的堅持與“減法萬科”萬科價值理念——讓建筑贊美生命核心理念經(jīng)營理念組織文化行為文化戰(zhàn)略規(guī)劃品牌營銷管理創(chuàng)造健康豐盛的人生理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益

堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點城市為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長

“陽光照亮的體制”客戶是我們永遠的伙伴建筑無限生活人才是萬科的資本

倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒Vision愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者市場目標：萬科將繼續(xù)聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域為核心的城市經(jīng)濟圈，堅持普通住宅為主的開發(fā)方向。進一步加大資源整合力度，充分發(fā)揮合作伙伴的優(yōu)勢，提升自身行業(yè)資源整合樞紐的地位。效益和增長目標：每年保持30%的穩(wěn)健增長，到2020年，年銷售額達到3000億元。管理目標：進一步完善客戶導(dǎo)向的經(jīng)營管理體系，推進產(chǎn)業(yè)化進程，實施精細化管理。積極尋找戰(zhàn)略合作機會，擴展多元化融資渠道。萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者1984-19931994-20032004-2014解決生存問題，并嘗試多元化提出日本的"綜合商社"的模式完成了多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)化由專業(yè)化向精細化轉(zhuǎn)化

注重營銷和售后服務(wù)（建立物業(yè)管理）索尼香港新鴻基美國帕爾迪PULTEhomes

鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線

提倡零缺陷質(zhì)量文化、關(guān)注客戶需求、與合作伙伴共同成長發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點標桿企業(yè)注重品質(zhì)：能夠讓客戶終身追隨的先決原因首先就是房子的品質(zhì)

注重客戶：建立了以維護客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)為功能的萬客會

萬科發(fā)展的“三個十年”萬科的發(fā)展有三個十年的階段：多元化發(fā)展、專業(yè)化發(fā)展、專業(yè)化精細發(fā)展專注于住宅開發(fā)：繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)悄然演變?；谫Y源整合的操作方式：第一是轉(zhuǎn)向規(guī)模效應(yīng)更顯著的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和效率更高的經(jīng)營方式；第二是體現(xiàn)出最成熟的合作意識，成為各種資源擁有者和掌控者首選的合作對象，并且能夠駕馭最靈活的合作方式。由“規(guī)模速度型”（2006-2009）增長向“質(zhì)量效益型”增長轉(zhuǎn)變商業(yè)模式定位以中高檔、中檔、中低檔住宅產(chǎn)品為主，根據(jù)市場情況介入低檔產(chǎn)品：未來新增的項目儲備中，希望大部分是中高檔、中檔、中低檔產(chǎn)品，而不是高檔產(chǎn)品；對低檔產(chǎn)品的介入力度也主要看政府的土地供應(yīng)情況，如果政府推出指定建設(shè)普通商品房的地塊，萬科也會積極參與。加大持有型物業(yè)的儲備，覆蓋全面產(chǎn)品線產(chǎn)品定位聚焦三個經(jīng)濟圈：珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣地區(qū)。其中，萬科最看重五個城市：深圳、廣州、上海、天津和北京，未來幾年尤其要加大對環(huán)渤海區(qū)域的投資。其他重點的二線城市為輔2012年萬科啟動國際化戰(zhàn)略，從為中國人造房子，擴展為“為華人造房子”。目前階段在香港、舊金山、新加坡、悉尼進行開發(fā)區(qū)域定位業(yè)務(wù)定位：專注于住宅開發(fā)，以中端產(chǎn)品為主跨區(qū)域發(fā)展：在國內(nèi)，主要聚焦三大經(jīng)濟圈，以中心城市輻射周邊區(qū)域通過“點——線——片”的擴張戰(zhàn)略，實施客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大策略。萬科在全國的戰(zhàn)略布局采取“3+X”模式：以珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域為中心的三大區(qū)域城市群以及其它區(qū)域中心城市的發(fā)展戰(zhàn)略“3”：指“長三角、環(huán)渤海、珠三角”三大區(qū)域，這三大區(qū)域城市群的房地產(chǎn)市場顯然已經(jīng)比較成熟；“X”：指除以上三大區(qū)域外的個別相對發(fā)達城市，如北京、天津等重點區(qū)域城市。北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧?？谏钲陂L沙南昌大同以深圳、廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟圈以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟圈以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈戰(zhàn)略/專業(yè)總部市級公司戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線部分人事、財務(wù)、決策等權(quán)力的下放專業(yè)職能全部下放負責(zé)投資決策、創(chuàng)新研發(fā)、重大財務(wù)安排、投資者關(guān)系、品牌、信息、人事負責(zé)項目、規(guī)劃設(shè)計、工程、銷售、市場定位、部分項目融資2000年起集權(quán)架構(gòu)2006年起分權(quán)架構(gòu)清晰的目標客戶定位和產(chǎn)品標準化，有利于同時運作多個項目對多個項目的集中管理，有利于提高研發(fā)能力和技能擴散，嚴格控制質(zhì)量、成本在已經(jīng)確立的規(guī)范的運營管理體系之上的分權(quán)，增加了靈活性伴隨跨區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整，萬科管理架構(gòu)由“兩級”變?yōu)椤叭墶奔瘓F九大中心轉(zhuǎn)變?yōu)樗拇笾骶€管理系統(tǒng)萬科將由2005年“謹慎進取”變?yōu)椤翱焖贁U張”，同時運作40多個項目，必須合作開發(fā)獲取土地和“顛覆”公司管理架構(gòu)。調(diào)整之后的萬科總部要做戰(zhàn)略總部，使區(qū)域公司能夠更靈活地各自應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務(wù)市場，以實現(xiàn)“深謀遠慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一”。總經(jīng)理產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)部風(fēng)險投資建筑研究中心產(chǎn)品管理部工程管理部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源辦公室董事長董事會辦公室

長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢副總副總副總黨委辦公室成本控制深圳北京上海三級架構(gòu)下的組織結(jié)構(gòu)萬科發(fā)展戰(zhàn)略的新動向：加大持有型物業(yè)的儲備，覆蓋全面產(chǎn)品線加大持有型物業(yè)的儲備2009年11月16日，在位于深圳大梅沙的新總部萬科中心，萬科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮在一次非正式的場合首次對外公布了萬科的新戰(zhàn)略。在最新戰(zhàn)略中，萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型。其中，住宅產(chǎn)品仍占據(jù)80%比重，其余20%則將開發(fā)持有型物業(yè)，包括正在計劃之中的深圳5個酒店，以及明年將落地的以服務(wù)為主的養(yǎng)老物業(yè)，預(yù)計未來三年內(nèi)將建成220萬平方米商業(yè)配套。覆蓋全面產(chǎn)品線萬科還將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒萬科戰(zhàn)略的四個核心特點專業(yè)化道路——做“減法”精細化管理——做“乘法”良好的企業(yè)管理架構(gòu)強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力核心優(yōu)勢：專業(yè)化和精細化萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。萬科的企業(yè)管理思想專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化專業(yè)化——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬勺鰧I(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓(xùn)以后探索出來的一條“低風(fēng)險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。規(guī)范化——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。透明度——管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展萬科在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。萬科的治理結(jié)構(gòu)特色規(guī)范化透明度專業(yè)化萬科的精細化（1）:2000年開始向“精細化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細化”轉(zhuǎn)型。從過去的“點一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點—線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局?？蛻艏毞忠钥蛻魞r值為中心的運營方式；從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。

城市圈聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域；先后在16個城市開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新在細分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。

萬科的煎精細化右（2）民：建立滲獨特的愉客戶細朽分體系萬科運都營機制戰(zhàn)將從目輩前以項正目為核劍心的運迅營方式啞，轉(zhuǎn)向歡以客戶邪價值為友中心的責(zé)運營方值式。在轉(zhuǎn)客戶細撥分策略貢下，萬削科將不托局限于搶以職業(yè)惑、收入頁、年齡諸等“物愈理”方釋式去把久握客戶亞，而將尾從客戶綢的內(nèi)在申價值出耳發(fā)，按共客戶的福不同生般命周期逢，建立若梯度產(chǎn)性品體系廚，通過磨為客戶避創(chuàng)造價口值，實員現(xiàn)客戶饑的終身臭鎖定。舉在變化嶺的市場朝環(huán)境中奴，從粗襪放走向孟精細，豎走到市埋場前面燈去把握果客戶價損值，建隊立自己掀的核心盞能力，投這是萬菌科第二拴次專業(yè)膛化的關(guān)普鍵。萬科從客后戶的內(nèi)在罷價值出發(fā)濁，按客戶肢的不同瓜生命周孩期，從檢而建立獨特的鉗客戶細分海體系家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源家庭價值、生活方式房屋特征需求房屋價值認同、購房動機消費行為消費動機價值觀/價值取向社會生存狀態(tài)家庭生命摘周期家庭收局入房屋價負值彰顯地位臂的成功家仔庭注重自我煌享受的職睬業(yè)新銳關(guān)心健康敘的老齡化由家庭注重家燦庭的望制子成龍端家庭價格敏感旱的務(wù)實家麻庭價格敏感的務(wù)實家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關(guān)心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會新銳25%房屋價值家庭收入家庭生命周期房屋價值家庭收入家庭生命周期通過三掠個維度刻的指標鼻，得到倚五類人駕群劃分糧。萬科的精批細化（3冒）：對中依國目前住斥宅消費者啄行為進行岔聚類分析建立在憲客戶細毯分基礎(chǔ)糠上的運裕營解決款方案第一步：巧按目前客伴戶細分模陸型對現(xiàn)有側(cè)項目的客扛戶群進行貍對應(yīng)的調(diào)酸研分析第二步：嗽按支付意述愿與購買臨能力建立威消費者行災(zāi)為模式第三步舌：建立族中國消許費者生嫩命周期鼓下特定鈔的客戶吩價值第四步：駕從產(chǎn)品（搏項目）標壇準化，市欺場機會，火土地投資早回報率，膝客戶滿意擦建立客戶拉細分基礎(chǔ)匯上的解決恰方案找到合適詞角度理解信消費者行葛為找到合適拆角度理解滲消費者行虎為運營解決糞方案萬科的穴精細化鵲（4）款：建立煮在客戶兔細分基訊礎(chǔ)上的慌運營解胞決方案第二層帽面：四店個細分座市場第三層攪面：五報個細分騾市場第一層面沸：三個細論分市場綜合性價掛家庭（66%）職業(yè)新踏銳（25%）成功家霸庭（9%）2004（需求頁旺盛期之）201質(zhì)4（需求爺飽合期蟲）200家9（需求理性綠期）成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實家庭（26%）成功家庭（12%）職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實家庭（20%）市場成熟桃程度利潤綜合性價熄比家庭望子成龍勿家庭成為鬼新增長點幸福晚狠年家庭窯成為新該增長點職業(yè)新銳（20%）望子成龍家庭（25%）成功家庭（20%）幸福晚年家庭（15%）務(wù)實家庭（20%）萬科的精崗細化（5窯）：根據(jù)廊市場成熟涉程度逐步把細化空間尺度功能組厲織部品性能物理指標設(shè)備要求………使用標庭準性能標準部品?；瘔K化功能模塊變化戶型模塊震化組團模塊段化標準化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標準設(shè)計模塊客戶行為職業(yè)新槽銳系列細分價值職業(yè)發(fā)展獨立空狹間和品幕味體現(xiàn)社交娛樂萬科的精然細化（6李）：重要高的是在標替準化之前燭明確細分距客戶價值蕩的差異霉化萬科通藏過培育專成熟產(chǎn)是品線，自快速復(fù)芬制達到輔規(guī)?；郏瑥亩I實現(xiàn)有溝質(zhì)量增時長，均史好中加遣速2005年底，櫻萬科完計成了戰(zhàn)霜略策略早的內(nèi)部博梳理和異對美國記帕爾迪疤公司的戀學(xué)習(xí)總喉結(jié)，形恢成了一虹整套策棚略實施呈的方法輛和工具福，并調(diào)焦整了流撿程，為偏大規(guī)模吹調(diào)整擴幣張?zhí)峁┴暳似脚_裝。這些帖方法和旅工具包逐括五大煤部分：沫客戶細沿分、城鬼市地力于圖、七命對眼睛顛、產(chǎn)品渠目錄、6＋2步法，來通過這如些方法重和工具蒜，使萬法科房地管產(chǎn)開發(fā)頭流程的樂各階段裝規(guī)則都割得到了涼明確，剝從而實辜現(xiàn)其產(chǎn)嶺品標準話化與復(fù)偉制的規(guī)格?；臓敭a(chǎn)品戰(zhàn)俘略。萬科開發(fā)容的產(chǎn)品系牽列萬科以辛主流產(chǎn)葉品線為疊核心，礙形成了慌穩(wěn)定的喇主產(chǎn)品炊、副產(chǎn)昏品線，劉產(chǎn)品標沖準化程貪度高、發(fā)規(guī)模效按益好，工且有利薪于品牌啟認知。逆萬科鮮拋明的產(chǎn)翻品線特意點：以化白領(lǐng)為送主的中賭高檔城如市住宅撤，形成耍萬科強綢勢產(chǎn)品對力。單慮一產(chǎn)品松、固定敘區(qū)位、億目標客判戶群非捧常集中——中產(chǎn)階偵級。迄今為止冊，萬科的先住宅產(chǎn)品望已經(jīng)歷了還三代，其選已經(jīng)形成扁了一套比賠較成熟的暫品牌運作田模式。第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品起步階段成長階段創(chuàng)造階段從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等從金域藍灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細致，多是不能重復(fù)的精品萬科的熊標準化啟（1）：萬科走通過培育努成熟產(chǎn)品汽線，快速晃復(fù)制達到嗎規(guī)?；悘亩鴮崿F(xiàn)臺有質(zhì)量增暴長，均好預(yù)中加速萬科的參標準化絮（2）發(fā)：四條器主產(chǎn)品援線漸成住體系產(chǎn)品線特點目標客戶群代表樓盤城市花園系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園花園新城系列四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領(lǐng)、金領(lǐng)深圳金域藍灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院萬科的標貞準化（3印）：已衣經(jīng)完成基羨于產(chǎn)品復(fù)漿制的系列疫化開發(fā)4條產(chǎn)品線逐步豐富五類客戶基本明確金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院社會新銳——即工作3到5年，關(guān)注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎(chǔ)的青年人，認可品牌并且關(guān)注、講究生活細節(jié)；核心家庭——家庭有一個生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老——不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟實力的中老年人，他們關(guān)注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家——經(jīng)濟基礎(chǔ)強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟務(wù)實——主要考慮經(jīng)濟適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。萬科的蟲標準化劍（4）遵：進行梢品牌復(fù)嘩制品牌復(fù)峰制在系列怖產(chǎn)品的仿項目開專發(fā)中，騾萬科形碗成了堅嘉持以住墊宅產(chǎn)品籌開發(fā)為杠主體，蠢品牌建授設(shè)為導(dǎo)茫向，產(chǎn)洲品創(chuàng)新鄙為核心棕競爭力感的產(chǎn)品訪項目品捷牌運營也體系。銷依托于著精品項浙目的全筐國化復(fù)唯制，萬哲科奠定矩了在全征國范圍娛內(nèi)，其蠻作為中江國房地啄產(chǎn)企業(yè)瘋第一品陳牌的地槽位。萬科城鐮市花園云、萬科嚷四季花培城等產(chǎn)餐品系列尋精品的揉全國化舍復(fù)制給雷萬科企北業(yè)品牌萄帶來了建巨大的部效應(yīng)。濱未來，焦萬科還聚將繼續(xù)趁走全國蹤蝶化復(fù)制樓的路線敞，可能冬性的會向把類似分于萬科虹城、萬閣科藍山歡等之類緣瑞項目進變行全國襲化復(fù)制強，而萬羊科水晶修城、西擺山庭院仆等項目拒進行部亮分性的羅有選擇炸的城市墓復(fù)制。萬科的講標準化芹（5）掀：規(guī)范瓶產(chǎn)品設(shè)秘計項目圖紙啞標準化：扔包括4個部分:總圖裝廟置標準咽化、戶禽型標準榨化、構(gòu)狗配件標盤準化、脈住宅性莖能標準侮化以戶型組標準化刃為例：冰萬科針煤對集團謀項目中靈占總數(shù)79.1桌%，面積況在80－150平米，獻低、多貧層戶型呢進行定帳性，形旦成標準較。1994年萬科設(shè)步立了一獵個與設(shè)延計單位冰密切溝欣通的平點臺——萬創(chuàng)建綢筑設(shè)計歉顧問有考限公司訪。直接案負責(zé)項助目的初纏步規(guī)劃甘、材料伴把關(guān)、蛙樣板間全裝飾裝猜修等，晚開始從匙規(guī)劃設(shè)落計上提抓煉更高鋼的產(chǎn)品產(chǎn)競爭力討。199尤8年萬科成浴立建筑磨研究中殲心，專緊責(zé)研究器與建筑搜、住宅培、生活億密切相兄關(guān)的前妥瞻性課顯題。2001年開始啟動支“合金計圖劃”，把峽各地公司北各個階段皺比較優(yōu)秀絕的開發(fā)操鄙作經(jīng)驗熔親合在一起腐，煅取出肯一套性能席穩(wěn)定、廣殼泛覆蓋的澇執(zhí)行規(guī)范儲，提出“換要做沒有胃質(zhì)量問題觀的房子”卷的目標。2002年《項目設(shè)計起流程》、《項目設(shè)倍計成果臭標準》等一系占列設(shè)計客規(guī)范文攀件陸續(xù)溜出臺，叨為建造栽優(yōu)質(zhì)住班宅產(chǎn)品凱打下了駱基礎(chǔ)。2006年及以沙后《項目設(shè)計猾流程ISO9評000設(shè)計控制極程序》等一系列虧設(shè)計規(guī)范芒文件陸續(xù)欲出臺，分流類設(shè)計標倍準化和創(chuàng)升新產(chǎn)品，寺使萬科項犁目快速開泡發(fā)更加提親速萬科的標搞準化（6恭）：在差參異化的前傅提下建立沫起萬科住笨宅標準與扮產(chǎn)品標準正化體系制定產(chǎn)綿品開發(fā)拒標準建立《萬科住宅鋸標準》建造標迅準化住脖宅樣品引領(lǐng)行謝業(yè)的結(jié)框構(gòu)形式建、施工鹽工藝、作制作流盞程標準進行標準戰(zhàn)模塊化拼類裝住宅的臭標準化端就是建漠立一個吧行業(yè)產(chǎn)宗品的基螞準平臺空間尺度功能組織部品性能物理指標設(shè)備要求國家規(guī)范職業(yè)新銳標準化……萬科的它標準化導(dǎo)（7）紡：以美馬國帕爾臣迪公司莖為標桿男，追求袋工廠化齊的住宅的生產(chǎn)核心理憂念：用20%的精力做80%的產(chǎn)品，占用80%的精力做20%的產(chǎn)品用20%的精力比做80%的產(chǎn)品：趁用少量的仙精力將已思經(jīng)成熟的顧經(jīng)過市場摩檢驗的原觸創(chuàng)的經(jīng)典移產(chǎn)品大量盯地克隆，兇快速開湖發(fā)項目，降盡可能多浸的占有市攤場份額，朵贏得商業(yè)煎化效益用80%的精力區(qū)做20%的產(chǎn)品：找用大量的稱精力進行做新產(chǎn)品研竟發(fā)，引領(lǐng)梯市場潮流批，確保萬以科行業(yè)領(lǐng)搬頭羊的地家位萬科北方串工業(yè)化研叉發(fā)基地，掩逐步推進廚住宅產(chǎn)業(yè)亮化200彼7年10月建立港了萬科淡北方工袋業(yè)化研鴨發(fā)基地———榆構(gòu)萬備科住宅雅產(chǎn)業(yè)化天研發(fā)中迷心工業(yè)生產(chǎn)血方式建造忽住宅，提悲高住宅生取產(chǎn)的勞動感生產(chǎn)率，秧提高住宅牙的整體質(zhì)攝量、降低脖成本、降礦低物耗細分市馬場客戶依需求，樓進行產(chǎn)子品定型蘋，進而敘實現(xiàn)工茶廠預(yù)制黃、現(xiàn)場饞裝配的托住宅生元產(chǎn)方式仍，最終悔形成產(chǎn)貴業(yè)化全約面家居鋤解決方侮案萬科客軍服系統(tǒng)棚“6+2柿”步法溫馨牽手——萬科把叔樓盤的蓬信息傳免達給客蘇戶；喜結(jié)連堵理——客戶對產(chǎn)兆品滿意后鳴下單；親密接觸——業(yè)主簽完螺約之后，抱業(yè)主還有梯一個進一桿步了解過笨程；恭迎喬遷——房屋交付條后萬科會孝告訴業(yè)主第怎么布置撤家具，怎漂么樣讓房峽子更適合紅自己想要般的風(fēng)格；噓寒問剖暖——業(yè)主入住駐以后要不茅斷對他有但所關(guān)心；承擔(dān)責(zé)暖任——如果房屋跡出現(xiàn)了質(zhì)棄量問題，遲萬科會承魂擔(dān)責(zé)任。另外的“2”是指在遭客戶買角房的整忘個過程蕉中萬科怨都陪伴箏著他，婚并且給贏出專業(yè)它的意見輪；然后臥再是住矛房之約蛋，萬科糊會在四叢年之后里對項目遲做一次夠徹底的策“體檢厭”。萬科——優(yōu)質(zhì)客服輝萬科的蠢口號是：“客戶是最臥稀缺的資悉源，是萬振科存在的竭全部理由答?！笨蛻舴€務(wù)的至哄尊地位蠶，幾乎沒貫穿在飄萬科運怠營過程勸中的每艱一處。尊重客炕戶，理什解客戶肝，持續(xù)戒提供超膨越客戶惑期望的源產(chǎn)品和膜服務(wù)，挪引導(dǎo)積賺極、健銹康的現(xiàn)悟代生活嘴方式，胳是萬科懷一直堅怖持和倡滾導(dǎo)的理更念客戶是我毒們永遠的逮伙伴客戶是最跟稀缺的資娛源，是萬暢科存在的通全部理由尊重客造戶，理壺解客戶昨，持續(xù)務(wù)地提供藝超越客絨戶期望爐的產(chǎn)品朽與服務(wù)1%的失誤就斜是對客戶100全%的損失衡量萬科園成功與否猾的最重要叫標準是客職戶的滿意益程度打造基鈴于客戶秩需求的錦質(zhì)量管觀理平臺傾聽客戶戒需求以客戶滿體意度作為鋪衡量工作死質(zhì)量的標暮準投訴渠道件建設(shè)地產(chǎn)客怪戶中心物業(yè)管面理處投訴表單投訴論點壇直接聯(lián)系陽萬科客戶乎中心客戶服務(wù)域措施萬科優(yōu)責(zé)質(zhì)客服——樂于聽診取意見萬科首創(chuàng)澇在網(wǎng)上開臺設(shè)公開、訓(xùn)便捷的投樸訴論壇，火由專人及裙時監(jiān)控并友反饋客戶幟的問題，軟信息直達膝公司管理僵層?！翱蛻衾⒉⒉豢偣?jié)是對的啟，但問艦題是當(dāng)姥你試圖糟證明客王戶是錯艦的時候登，你其央實已經(jīng)瘦錯了。仍”萬科集團俯網(wǎng)站首頁抬上醒目的載“投訴與冰建議”欄灰目萬科優(yōu)傳質(zhì)客服——關(guān)注客辟戶感受辜、尊重賄客戶知百情權(quán)通過對每鼻個服務(wù)節(jié)摟點（簽約學(xué)、交付、胳維修、投臺訴）進行