企業(yè)形勢分析與經(jīng)營戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略1、形勢（SWOT）分析2、評價使命和目標3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案4、經(jīng)營戰(zhàn)略第一頁，共二十八頁。1、形勢（SWOT）分析戰(zhàn)略制定指制定戰(zhàn)略規(guī)劃或長期規(guī)劃，涉及公司使命、目標、戰(zhàn)略和政策的形成。它始于形勢分析：在有外部威脅和內(nèi)部弱勢的情況下，找到外部的機會和內(nèi)部優(yōu)勢之間的戰(zhàn)略匹配的過程。戰(zhàn)略因素分析總結（SFAS）表第二頁，共二十八頁。市場環(huán)境現(xiàn)狀尋找KSF發(fā)現(xiàn)市場新機會特殊能力企業(yè)優(yōu)勢與劣勢市場環(huán)境認識形成競爭優(yōu)勢第三頁，共二十八頁。幸運空隙和戰(zhàn)略窗口（strategicwindows）幸運空隙是公司專有的競爭空間，它與公司所面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境特別適合，而且其他公司不可能來挑戰(zhàn)和把公司趕走。戰(zhàn)略窗口（strategicwindows）是指特定時刻的獨特市場機會。第一個通過戰(zhàn)略窗口的公司能夠占據(jù)幸運空隙，挫敗競爭對手（如果公司有達到要求的內(nèi)部優(yōu)勢）第四頁，共二十八頁。2、評價使命和目標在產(chǎn)生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。合適的使命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。公司目標不宜過多強調(diào)短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。第五頁，共二十八頁。3、用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產(chǎn)生；ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑；WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會；WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅第六頁，共二十八頁。SWOT分析WT經(jīng)營1、積極組建08集團（W1、T2)ST戰(zhàn)略1、采取靈活的價格策略威脅（T）1、主要競爭對手降價2、郵電部和電子部扶持對手WO戰(zhàn)略1、宣傳民族企業(yè)形象（W1、02）2、強占市場制高點（W2、01）3、負債經(jīng)營SO戰(zhàn)略1、大力開拓市場（S1、S2、01、02)2、開發(fā)新產(chǎn)品、提升技術水平（S3、03）3、快速交貨（S4、03）

機會（O）1、通信市場容量增長2、政策支持國貨3、主要競爭對手設備不穩(wěn)弱點（W）1、上層關系2、市場地位3、財務資源優(yōu)勢（S）1、體制和機制優(yōu)勢2、營銷能力3、產(chǎn)品開發(fā)能力4、制造能力企業(yè)內(nèi)部因素企業(yè)外部環(huán)境第七頁，共二十八頁。4、經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略主要是為了提高公司和事業(yè)部的產(chǎn)品或服務在其所處的某個產(chǎn)業(yè)和細分市場的競爭地位。經(jīng)營戰(zhàn)略可以是競爭性的，也可以是合作性的，或者二者兼而有之第八頁，共二十八頁。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)中建立一個可以防守的地位，使公司業(yè)績能夠超出競爭對手。邁克爾?波特提出兩種在某個產(chǎn)業(yè)超出競爭對手的“通用”競爭戰(zhàn)略：低成本和差異化，任何類型和規(guī)模的企業(yè)、甚至非盈利組織都可以采用這兩種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略是公司或者事業(yè)部比競爭對手更有效率設計、生產(chǎn)和營銷同類產(chǎn)品的能力。差異化戰(zhàn)略是在產(chǎn)品質(zhì)量、特殊性能或售后服務方面為購買者提供獨特的或超級價值的能力。第九頁，共二十八頁。競爭范圍波特認為公司在產(chǎn)業(yè)中的競爭優(yōu)勢由其競爭范圍決定，即公司或事業(yè)部目標市場的寬度。在采用任一種競爭戰(zhàn)略之前，公司或事業(yè)部必須選擇要生產(chǎn)的產(chǎn)品種類范圍、要采用的分銷渠道、要服務的消費者類型、產(chǎn)品銷售的地理區(qū)域以及參與競爭的相關產(chǎn)業(yè)的部署。公司或事業(yè)部可以選擇定位較寬（瞄準大規(guī)模市場）或定位較窄（瞄準市場空隙）。第十頁，共二十八頁。成本領先差異化成本集中集中一點定位較寬定位較窄競爭范圍低成本差異化第十一頁，共二十八頁。競爭優(yōu)勢類型戰(zhàn)略目標范圍價格比其他企業(yè)低差異性被顧客認同成本優(yōu)勢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略把人、財、物資源集中投入特定市場以爭取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。價格——集中差別化——集中在特定市場建立價格優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略特定市場建立差別化優(yōu)勢地位取勝的戰(zhàn)略以整個企業(yè)的廣泛市場為目標，采取低價策略，贏得競爭優(yōu)勢不同的產(chǎn)品性能、系列、渠道、服務等被顧客認同，形成優(yōu)勢整個產(chǎn)業(yè) 特定部分廣義的目標 狹義的目標第十二頁，共二十八頁。成本領先當?shù)统杀竞筒町惢瘧?zhàn)略定位較寬，針對大規(guī)模市場時，就分別叫成本領先和差異化。反之，分別叫成本集中和差異集中。成本領先就是瞄準較寬的大規(guī)模市場的低成本競爭戰(zhàn)略，要求“積極建立高效大規(guī)模生產(chǎn)設施，通過經(jīng)驗曲線與嚴格的成本與費用控制努力尋求成本削減，避免邊緣客戶定單，在研究開發(fā)、服務、銷售隊伍、廣告等方面成本最小化?！蔽譅柆?、國美第十三頁，共二十八頁。投資低價格策略借規(guī)模經(jīng)濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)第十四頁，共二十八頁。差異化差異化瞄準較寬的大規(guī)模市場，生產(chǎn)在整個產(chǎn)業(yè)來看都比較獨特的產(chǎn)品和服務。迪斯尼，耐克，成本集中是針對某一購買群或區(qū)域市場采用低成本戰(zhàn)略，只服務于這一市場空隙。二鍋頭，大寶。集中一點就是針對某一購買群、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場采用差異化戰(zhàn)略。古老膠木唱片。兒童尿布。第十五頁，共二十八頁。競爭戰(zhàn)略的風險和問題采用任何戰(zhàn)略均有風險。必須采用其中一種，或者有價格優(yōu)勢，或者有差異性，否則流于大路貨?？梢酝瑫r采用差異化和低成本戰(zhàn)略。豐田、日產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)結構影響戰(zhàn)略選擇。必勝客：由離散走向低成本。成熟產(chǎn)業(yè)，低價和差異同時發(fā)生。超競爭：優(yōu)勢都是暫時的?？梢哉f，戰(zhàn)略持續(xù)時間縮短了，變化頻率加快了。容易誤導企業(yè)短期化選擇。第十六頁，共二十八頁。ROA規(guī)模無法擴大分散型產(chǎn)業(yè)無利潤型產(chǎn)業(yè)根本不賺錢ROAROAROA規(guī)模規(guī)模規(guī)模規(guī)模型產(chǎn)業(yè)特殊型產(chǎn)業(yè)不擴大就不賺錢方法得當可賺錢小 競爭優(yōu)勢的可能性 大多數(shù) 少數(shù)競爭策略變化空間第十七頁，共二十八頁。競爭策略策略是用何時、何地實施行動來描述戰(zhàn)略如何實施的具體操作計劃。范圍更窄，時間更短。第十八頁，共二十八頁。時機策略先發(fā)者是第一個制造和銷售新產(chǎn)品和服務的公司。做先發(fā)者的優(yōu)勢有：可以在業(yè)內(nèi)樹立領袖形象，可以沿著學習曲線獲得成本領先地位，從認為產(chǎn)品和服務價值非常高的購買者那里暫時獲得高額利潤。后發(fā)者是那些只有產(chǎn)品需求已經(jīng)建立起來后才進入市場的公司。它們可以模仿其他公司的先進技術。通過等到市場建立起來最小化風險，利用先發(fā)者忽視市場細分的天然傾向。第十九頁，共二十八頁。市場位置策略進攻策略力圖從領先者那里獲得市場份額。防守策略力圖防止競爭對手搶走自己的市場份額。進攻策略有正面進攻：在所有方面與競爭對手針鋒相對。需要資源與堅持不懈。行業(yè)利潤會下降。國內(nèi)彩電價格戰(zhàn)。側翼進攻：選擇對手弱點進攻。包圍：從以上兩種演變而來。需要更多產(chǎn)品線，服務于更多市場，本田摩托車市場。迂回進攻：改進游戲規(guī)則，如網(wǎng)景不直接進攻微軟操作系統(tǒng)，而是把java用于因特網(wǎng)瀏覽器。游擊戰(zhàn)爭：打了就跑，打一槍換一個地方。冷飲，許多模仿者。第二十頁，共二十八頁。市場位置策略（2）防守策略有提高結構壁壘。提供齊全產(chǎn)品，封閉進入點；給用戶優(yōu)惠條件，提高競爭者轉換成本；提高規(guī)模經(jīng)濟，降低單位成本；專利或技術避開同時給競爭對手服務的供應商；提高報復預期（強烈對應策略）。降低進攻激勵（保持最低價）。第二十一頁，共二十八頁。合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略是那些通過與其他公司一起行動，而不是對著干來獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的公司或事業(yè)部為了達到具有共同利益的戰(zhàn)略目標而形成的伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的強弱程度不同：第二十二頁，共二十八頁。共同服務協(xié)議合資、許可證協(xié)議價值鏈伙伴關系弱且遠強且近戰(zhàn)略聯(lián)盟程度第二十三頁，共二十八頁。共同服務協(xié)議共同服務協(xié)議是處于相似產(chǎn)業(yè)的相似公司之間的伙伴關系，他們把資源放在一起以獲得某項利益。如果一個公司單獨去開發(fā)，獲得同樣的利益時成本非常昂貴。飛利浦和索尼在音像技術方面。第二十四頁，共二十八頁。合資合資是一種合作經(jīng)營活動，由兩個或者多個彼此分離的組織為了某個戰(zhàn)略目標而組建一個獨立經(jīng)營實體，并且規(guī)定好所有權、運營責任、財務風險以及對某個成員的獎勵，而各組織仍保留各自原來的身份和自主權。合資是一種最常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。合資在國際經(jīng)營中盛行。由于財務、政治、法律因素。第二十五頁，共二十八頁。許可證協(xié)議許可證協(xié)議是發(fā)出許可的公司允許另一家公司在另一個國家或者市場上生產(chǎn)或銷售某產(chǎn)品，接受許可公司要對發(fā)出許可公司的技術專長進行回報。如果進入比較困難，可以采用許可證協(xié)議，但不要把關鍵技術許可出去，否則會成為培養(yǎng)競爭者。第二十六頁，共二十八頁。價值鏈伙伴價值鏈伙伴關系是強且近的聯(lián)盟，公司或事業(yè)部為了共同的利益而與關鍵的供應商或分銷商形成一種長期協(xié)議。豐田的系列外包。第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結戰(zhàn)略制定：形勢分析和經(jīng)營戰(zhàn)略。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅。差別化——集中。反之，分別叫成本集中和差異集中。成本集中是針對某一