執(zhí)行力在日企的實現(xiàn)

執(zhí)行力在日企是如何實現(xiàn)的執(zhí)行力指的是什么？不用筆者多言，多數(shù)讀者朋友也能知道個子丑寅卯?？删褪恰白觥边@么一個簡單的概念，卻讓無數(shù)經(jīng)營管理者焦頭爛額。以致余世維開設(shè)執(zhí)行力方面的課程時，許多經(jīng)營管理者如遇救星，趨之若鶩，競相參加，企圖抓到救命的稻草。

筆者雖非什么大師級的人物，卻想將自己在日企供職時的所見所聞分享給大家，讓廣大讀者朋友知道執(zhí)行力在日企是如何實現(xiàn)的！

不要有太多的理由

筆者曾在港企、臺企工作過一段時間，也對民企、國企有所了解，在中國式文化管理理念下，當有什么方案、項目無法完成時，執(zhí)行者總會找一萬個理由推卸自己的責任，或扮演超級球星，將皮球踢得淋漓盡致?？稍谌掌?，筆者較少見到這種現(xiàn)象。

日方管理人員告訴筆者，方案、項目能否成功，并不是某一個人的責任，是團隊合作的結(jié)果。他們的理念是，如果你將自己該做的事情按要求做了，即便失敗也不屬于你的責任。如果屬于你該做的事情自己不做或拖延時間，那由此造成的損失就是你一個人的。

筆者在日企供職期間，發(fā)現(xiàn)同事很少將今天該做的事情拖到明天再去完成。即使通宵達旦，執(zhí)行人員也會想出解決問題的方法。因為他們知道，在項目推行計劃表中，屬于自己的時間不會太多，容不得拖延。也正因這種JIT（及時生產(chǎn)革命）的思想，使得日企的辦事效率較其他任何性質(zhì)的企業(yè)都高。

不追求100%，關(guān)鍵要做

筆者在臺企、港企供職時，見遇到什么項目、方案，首先是找一大堆人來開會，然后進行可行性論證分析，幾乎有百分之百成功的把握后，才將計劃付諸實施。以致有許多項目、方案，一年半載都耗在漫無目的會議中。

可筆者在日企供職時卻發(fā)現(xiàn)，日方管理人員如果有什么項目、方案要推行，不會花很多的時間開會討論，只要覺得大方向不會錯，他們就要求去做，而且是馬上就做。他們的理念很簡單：“我們不追求100%的完美，但要求60%，最關(guān)鍵的是一定要做！”正是在這種簡單思想的指導(dǎo)，像眾多港企、臺企、民企、國企覺得高不可攀的KPI、BPR、ERP、TQM等項目，卻在筆者曾供職的公司不斷取得成功，甚至成為同行學(xué)習(xí)的榜樣。

筆者因個人發(fā)展需要離開公司時曾詢問社長小林，他告訴筆者：“專家要求的是100%的完善，記者要求的是98%的準確，而我們是辦企業(yè)，只要有60%的可行性就應(yīng)該去嘗試。只有敢于嘗試，真正去做，凡事就有可能。”他還反復(fù)強調(diào)：“這就是日本企業(yè)之所以能立足世界之林的原因?！?/p>

承諾就要實現(xiàn)

許多公司的老板、老總喜歡給員工畫大餅，而且學(xué)問不斷翻新。可當員工真正達到大餅的要求時，相當多的老板、老總卻變成無癩，不是說自己以前根本沒有這種承諾就是說雙方并未簽訂文字依據(jù)，玩笑的東西也能當真？！豪情壯志變成過眼云煙，海誓山盟變成決堤之海，以致員工不是帶著憂傷離開就是變成撞鐘的和尚，得過且過。老板、老總一旦做出這樣出爾反爾的事，傷害的絕對不是一位員工，而是所有跟自己一同干事業(yè)員工的心。失去對老板、老總的信任，員工的主動性、創(chuàng)造性、能動性從可處體現(xiàn)呢？

可筆者在日企供職時，發(fā)現(xiàn)日方管理人員則是另外一番風景：只要承諾就一定實現(xiàn)。

公司在推行MPH值時，剛開始給員工定的指標特別低，100%的員工都能達到MPH值的要求?？晒驹缬醒栽谙?，只要達到MPH值的要求，就能得到工資以外10%的獎勵。按照眾多港企、臺企、民企、國企的通常作法，會覺得違背管理的“二八法則”，可能要求檢討MPH值設(shè)計的科學(xué)性、合理性，然后從中挑選極少數(shù)優(yōu)秀的員工進行獎勵?？晒P者供職的日企完全不一樣，日方管理人員先要求將承諾變?yōu)閷崿F(xiàn)，舉行隆生的頒獎典禮，讓所有員工上臺領(lǐng)獎，滿足員工的期望。然后才檢討MPH值設(shè)計的合理性。到后來真正只有20%左右的員工能領(lǐng)到獎金時，很少有員工覺得是公司評價制度或方法有問題，而是觀察同事，有什么絕招能出奇致勝，或總結(jié)自己，究竟在技能方面有什么不足。在工作過程中相互比速度、比干勁、比質(zhì)量的熱情特別高。像企業(yè)管理中通常遇到的采購物料難及時到廠、生產(chǎn)效率無法滿足出貨要求、產(chǎn)品質(zhì)量反復(fù)異常等現(xiàn)象，在筆者曾供職的公司下降到非常低的程度。

教育、教育再教育

在港企、臺企與民企，如果把廠規(guī)廠紀翻開，可能70%以上的條款是關(guān)于處罰的，而有關(guān)獎勵方面的條款少得可憐?？稍诠P者曾供職的日企，管理制度中基本看不到有關(guān)于員工處罰的條款，即便一年到頭，也較少能見到一張?zhí)幜P單。是什么原因?qū)е氯掌髮T工如此博愛呢？

筆者在接手人事行政部長時，即將離任的山崎告訴筆者，處罰不是公司的目的，僅是管理的手段。但處罰給員工帶來的負面作用比正面價值遠遠要大。因此他覺得，如果企業(yè)要依靠處罰來支撐公司的發(fā)展，這樣的公司是沒有什么發(fā)展前途的。他不單舉了松下、索尼等日本知名企業(yè)管理的例子，也為證實公司的行為，將資料柜中的所有處罰單找出來，公司成立十年，所有處罰單才45份，而小過以上處罰不到7份。這個數(shù)據(jù)可能在某些港企、臺企或民企，一天就會突破了。

在日方管理人員眼中，員工是需要教育的，教育員工是管理者的責任。因此，當員工出現(xiàn)什么過錯時，上層管理人員首先找的不是員工，而是直屬主管。先讓直屬主管反醒，教育在哪里出了問題，再找員工，自己錯在哪里，以后該如何改正。

筆者剛?cè)肴掌髸r，覺得日方管理人員的教育方法好像大人教育小孩，單純而可笑?？蓵r間長了，覺得日本人這種百教不厭的管理方式是有其內(nèi)涵的，值得所有中國人學(xué)習(xí)。

正因為這種教育、教育再教育的管理思想，使員工的自覺性不斷提升，主動性不斷提高，隨之可能的拖沓、懶散在教育中銷聲匿跡了。

找個黑臉包公

95年開業(yè)時，初踏中國土地的日方管理人員對待雇員，采用的是純?nèi)毡臼降墓芾砟Ｊ剑瑳]有罰款，只有教育，沒有處分，只有激勵，沒有責罵，只有鼓勵?？删褪沁@么滿腔熱情，卻得不到部分雇員應(yīng)有的回報。同樣的問題、同樣的錯誤，一而再、再而三的頻頻發(fā)生，以致中方管理干部都有種“愚子不可教”的感覺。日方管理人員雖未明確發(fā)作，但隱約能感覺到他們的“惱火”。

如果單純采用殺雞給猴子看的作法，也許問題也能解決。但日方管理人員不想從根本上改變他們長期以來建立的“日本式管理模式”。他們在調(diào)查研討后，也學(xué)了一招，即聘請一位堪稱“黑臉包公”的高羽擔任員工教育部長。如果有哪位員工一而再、再而三的犯錯或知錯不改，他就會如幽靈一樣出現(xiàn)在該員工的左右，用筆記本記錄犯錯時間、地點、內(nèi)容、參與人員，除要求員工寫檢討外，還有可能打電話告訴該員工的父母或親人，讓他們幫助教育。如果這些方法還不起作用，也會采用放假、扣獎金等方式從經(jīng)濟方面“制裁”員工。背井離鄉(xiāng)來打工，很大程度上是為了賺錢。如果因表現(xiàn)不好而要求放假或扣掉相應(yīng)獎金，再傻的員工也會覺得不劃算。在經(jīng)濟利益的刺激下，相當多的員工不斷改變自己放蕩不羈的性格，以飽滿的熱忱投入到工作之中去。

具有競爭力的薪酬福利

隨著民工荒的到來，不少企業(yè)別說為執(zhí)行力操心，就是為招人留人都有操不完的心?？晒P者曾供職的日企，卻用具有競爭力的薪酬福利達到穩(wěn)定員工、實現(xiàn)執(zhí)行力的目的。

公司開業(yè)之初就設(shè)立目標，員工的薪酬福利在整個工業(yè)區(qū)必須是最高的，一般要求保持在高于其他企業(yè)15-20%。2004年前，當其他公司員工月薪一般在600-800元/月左右時，筆者曾供職的這家公司已達到1000元/月以上。而民工荒問題發(fā)生后，當其他企業(yè)將工資上調(diào)至800-1000元/月時，該公司已達到1200-1400元/月。另外，員工的工作、生活、住宿條件也非常理想。生產(chǎn)車間有中央空調(diào)，即使生產(chǎn)效率較其他同類企業(yè)高60-80%，但員工在工作時間較少感覺到累。而下班回宿舍，普通員工也能嘆上空調(diào)夏季的清涼與冬天的溫暖。很多公司出現(xiàn)飯菜無法入口的現(xiàn)象，在這里是不可能存在的，因為社長與員工同餐。伙食出了問題，不單廚師會受到教育，就是筆者這個人事行政部長也得閉門思過了。

筆者供職時曾算過一筆帳，如果一位普通員工實際拿到手的工資為1200元，而公司要為該員工真正支付的費用（包括社保、生活、住宿、管理等費用）會超過2000元。很大程度上來說，薪酬與福利是1：1的關(guān)系。

日方管理人員的態(tài)度是，只有讓員工薪酬福利有保障，他們才可能真正把公司當作自己的家，養(yǎng)成一種“廠興我榮，廠衰我恥”的責任感，與公司風雨同舟、患難與共，達到服務(wù)終身的目的。當然有了這么一種責任感，員工的穩(wěn)定性與執(zhí)行力也就自然實現(xiàn)了。

當工業(yè)區(qū)內(nèi)其他公司員工流動率超過20%時，筆者曾供職的這家公司仍能保持2%以下的水準。以致工業(yè)區(qū)有些老板與經(jīng)理頗有怨言：“你們給員工的薪酬福利那么好，要我們怎么活？”

溫暖感染親人

筆者供職時還發(fā)現(xiàn)另外一種非常人性化的管理現(xiàn)象。所有員工入職時，會要求員工將家庭狀況寫得非常詳細清楚，細致到包括父母、兄妹姓名、生日、血型、愛好、工作單位、聯(lián)系方法、經(jīng)濟收入、健康狀況等，如果有特殊困難需要公司支助，也可以寫進簡歷。而到父母、兄妹生日時，公司會如期送上特別的生日禮物，或賀卡，或蛋糕，或紀念品，有些家庭比較困難的，也會直接匯款。而元旦前，公司會將該員工一年來的工作表現(xiàn)以《致家長信》的方式寄給員工的父母。讓員工感覺到，在這里工作，不單有薪酬福利的保障，也有血濃于水的親情。

公司如此人性，員工的親人自然會不厭其煩的督導(dǎo)自己的子女、兄妹好好工作，不要辜負公司的一片期望。筆者親眼見到，以前有些調(diào)皮搗蛋的員工經(jīng)公司的感性教育后，變得特別乖馴。當有其他員工試圖偷懶或犯錯時，會以“過來人”身份教育