某咨詢模式分析教材

1麥肯錫分析第一頁，共三十六頁。2關(guān)于麥肯錫

美國麥肯錫公司，由Mckensey先生創(chuàng)建于1926年，是當(dāng)今世界著名的決策咨詢機(jī)構(gòu)。半個(gè)世紀(jì)以來，麥肯錫一直高踞全球10大超級(jí)咨詢公司排行榜之首。第二頁，共三十六頁。3第一篇：麥肯錫理性思考第二篇：麥肯錫7S模型第三篇：麥肯錫7步分析法內(nèi)容概述第三頁，共三十六頁。4第一篇：麥肯錫理性思考。第四頁，共三十六頁。5

一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。團(tuán)隊(duì)的成員在各個(gè)方面都是專家。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。第1號(hào)麥肯錫分析元素

專家團(tuán)隊(duì)第五頁，共三十六頁。6對團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的思索所有的成員均需努力追求一個(gè)共同的目標(biāo)，并且遵守為達(dá)成此一目標(biāo)所設(shè)定的一套程序。一個(gè)球隊(duì)也不因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起，就能贏得比賽。球隊(duì)能贏，是因?yàn)榍蚣急葘κ指呙?，能避免不必要的錯(cuò)誤，而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一個(gè)協(xié)調(diào)良好的個(gè)體，凝聚成一體的原故。球員可能由于彼此欣賞，而產(chǎn)生惺惺相惜的“同志情操”。第六頁，共三十六頁。7建立一個(gè)專家組成的管理團(tuán)隊(duì)成功管理團(tuán)隊(duì)的成員必須是不同種類的人才：有些是具進(jìn)取心，以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家；有些是具有衡量耐心能力的財(cái)務(wù)專家，他必須培養(yǎng)耐心，即使受到壓力催促，也能耐心的行動(dòng)；此外還有銷售及行銷主管，他們要有無限的熱情。你必須給予一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一些共同的準(zhǔn)則和程序，以便收集、分擔(dān)和使用資料來解決問題、做成決策，并確保組織的前途。不過，團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生，必須建立在有能力孕育團(tuán)隊(duì)的精神經(jīng)驗(yàn)之上。第七頁，共三十六頁。8

發(fā)生什么事？（WHATSGOINGON？）這事為什么發(fā)生？（WHYDIDTHISHAPPEN？）

應(yīng)采取哪一條行動(dòng)路線？（WHICHCOURSEOFACTIONSHOULDBETAKEN？）前途如何？（WHATLIESAHEAD？）第2號(hào)麥肯錫分析元素

4W思考模式第八頁，共三十六頁。9“發(fā)生什么事？”是要求澄清解釋。它要求對現(xiàn)在發(fā)生的事件能夠加以分類、列明，能有全盤的了解，能有一套可用來獲得及維持控制的工具?！斑@事為什么發(fā)生？”則指出了我們對于第二種基本模式“因果”思考—的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項(xiàng)問題的效果，轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因，以便能采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，來糾正這個(gè)問題，或減少其影響。“應(yīng)采取哪一條行動(dòng)路線？”則意味著我們必須做某些選擇。這一基本思考模式，使我們能夠決定，哪一條行動(dòng)路線最有可能達(dá)成某一特別目標(biāo)。“前途如何？”則是觀察未來。當(dāng)我們試圖評估，下個(gè)月、或未來5年內(nèi)，“可能”發(fā)生的問題，或必須作成的決策時(shí)，我們便使用此一基本思考模式。第九頁，共三十六頁。10模式一：評估與澄清對于我們最早的祖先而言，這四種基本思考模式中，最重要的一種，便是在面臨紛亂狀況時(shí)，能夠評估、澄清、分類，以及賦予秩序的那一種。人類能夠把一個(gè)復(fù)雜的狀況，依其組成要素分割為各個(gè)部分，并且決定應(yīng)該采取什么行動(dòng)，以及何時(shí)和由誰來完成這些行動(dòng)。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序，并交派任務(wù)。第十頁，共三十六頁。11模式二：成因與結(jié)果第二種基本模式的思考—也就是我們能將事件與結(jié)果、成因與結(jié)果，加以關(guān)聯(lián)的思考模式—使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。第十一頁，共三十六頁。12模式三：做選擇這種做選擇的思考模式，使我們產(chǎn)生了三種重要的活動(dòng)：

——決定目的，做這項(xiàng)選擇的目的何在。

——考慮可供選擇的方案（它們對于完成目的而言，能有多大效益？）。

——對這些可供選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)加以評估，哪一項(xiàng)不行動(dòng)可能是最安全，而且最有生產(chǎn)力的？第十二頁，共三十六頁。13模式四：預(yù)料未來第四種思考模式，使我們能展望未業(yè)，看看它究竟會(huì)有什么發(fā)展。這種想像及解釋未來的能力，盡管不過是不久以后的未來，而且這種能力也不完善，但它卻使我們受益無窮。第十三頁，共三十六頁。14

第一步：狀況評估第二步：問題分析第三步：決策分析第四步：潛在問題分析第3號(hào)麥肯錫分析元素

4步診斷法第十四頁，共三十六頁。15第一步：狀況評估以第一種思考模式為基礎(chǔ)的理性過程，便叫做“狀況評估”。它們探討的是“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個(gè)問題，以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將復(fù)雜的狀況細(xì)分為可以管理的組成要素，并保持對于事件控制。狀況評估的目的，是為了要找出需要加以解決的問題、需要做成的決策，以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。第十五頁，共三十六頁。16第二步：問題分析第二種理性程序叫作“問題分析”。它的基礎(chǔ)便是思考模式，它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。第十六頁，共三十六頁。17第三步：決策分析第三種理性程序，則是以做選擇的思考模式為基礎(chǔ)，稱為“決策分析”。運(yùn)用這一程序，我們可以分析做成這個(gè)決策的理由，并檢視其目的。我們可以分析達(dá)成這個(gè)目的的幾個(gè)可供選擇的途徑，可以分析每一個(gè)選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)。第十七頁，共三十六頁。18第四步：潛在問題分析第四種理性程序的基礎(chǔ)，是基于我們關(guān)切未來事件—也就是將來會(huì)變成什么樣，以及可能會(huì)發(fā)生什么事，我們稱之為“潛在問題分析”。第十八頁，共三十六頁。19

組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項(xiàng)而引進(jìn)理性程序。而個(gè)人焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者，讓他們用“理性程序”來工作，并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項(xiàng)。第4號(hào)麥肯錫分析元素

組織焦距法與個(gè)人焦距法第十九頁，共三十六頁。20第二篇：麥肯錫7S模型

7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(SharedValues)。第二十頁，共三十六頁。21戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對迅速變化的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期的生存和發(fā)展而對企業(yè)進(jìn)行的總體性規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略在充分分析企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的發(fā)展方向、競爭策略和經(jīng)營范圍，使企業(yè)能充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì)，從而在競爭中始終處于領(lǐng)先地位。第二十一頁，共三十六頁。22結(jié)構(gòu)(Structure)組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式、聚集狀態(tài)的一種模式，以求有效地把組織的各部分聚集起來，為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略的實(shí)施而服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。第二十二頁，共三十六頁。23制度(System)企業(yè)制度是指對企業(yè)的微觀構(gòu)造及相關(guān)制度所做出的一系列規(guī)定和約束的總合，具體表現(xiàn)為企業(yè)組織、運(yùn)營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保汪，各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。第二十三頁，共三十六頁。24風(fēng)格(Style)主要指企業(yè)文化，就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量，能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起，并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作，為企業(yè)競爭力的形成奠定觀念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)。。第二十四頁，共三十六頁。25員工(Staff)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來導(dǎo)致企業(yè)的競爭力的提高根本上來來源于員工的知識(shí)和技能，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭已經(jīng)成為人們的共識(shí)。第二十五頁，共三十六頁。26技能(Skill)企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來實(shí)現(xiàn)物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的創(chuàng)造過程。特別是在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)員工不斷更新自身的技術(shù)能力，利用新知識(shí)和新技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)整合內(nèi)部資源的能力，使企業(yè)能提供滿足市場需要的產(chǎn)品，進(jìn)而獲得鞏固的競爭優(yōu)勢。第二十六頁，共三十六頁。27價(jià)值觀（SharedVision）就是組織今體成員對組織的戰(zhàn)略。目標(biāo)和宗旨的共同認(rèn)識(shí)，是企業(yè)對存在意義、經(jīng)營目標(biāo)等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文。體制化的核心，不僅決定了企業(yè)發(fā)展的方向和企業(yè)的特征，而且直接，影響到企業(yè)和員工的行為以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響著企業(yè)競爭力的提升。第二十七頁，共三十六頁。28第三篇：麥肯錫7步分析法“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例，總結(jié)出的一套對商業(yè)機(jī)遇的分析方法。它是一種在實(shí)際運(yùn)用中，對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。第二十八頁，共三十六頁。29第一步確定新創(chuàng)公司的市場在哪里

這里一是要搞清楚市場是什么？再一個(gè)是在市場中的價(jià)值鏈的哪一端？確定自己的市場在哪里，才能比較誰和你競爭，你的機(jī)遇在哪里？第二十九頁，共三十六頁。30第二步分析影響市場的每一種因素知道自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅(qū)動(dòng)因素。要意識(shí)到影響這個(gè)市場的環(huán)境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驅(qū)動(dòng)的。此外還要找出哪些因素是長期的？哪些因素是短期的？如果這個(gè)抑制因素是長期的，那就要考慮這個(gè)市場是否還要不要做？還要考慮這個(gè)抑制因素是強(qiáng)還是弱？第三十頁，共三十六頁。31

第三步找出市場的需求點(diǎn)在對市場各種因素進(jìn)行分析之后，就很容易找出該市場的需求點(diǎn)在哪里，這就要對市場進(jìn)行分析，要對市場客戶進(jìn)行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費(fèi)市場增長很快，但有些房屋消費(fèi)市場卻增長很慢。這就要對哪段價(jià)位的房屋市場增長快，哪段價(jià)位的房屋市場增長慢做出分析，哪個(gè)階層的人是在買這一價(jià)位的，它的驅(qū)動(dòng)因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客戶的關(guān)鍵購買因素，即客戶來買這件東西時(shí)，最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么？第三十一頁，共三十六頁。32第四步做市場供應(yīng)分析即多少人在為這一市場提供服務(wù)，在這一整個(gè)的價(jià)值鏈中，所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù)，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如在奶制品市場中，有養(yǎng)奶牛的，有做奶產(chǎn)品的，有做奶制品分銷的。如公司要做奶制品分銷，那前兩個(gè)上游企業(yè)都是合作伙伴。不僅如此，還要結(jié)合對市場需求的分析，找出供應(yīng)伙伴在供應(yīng)市場中的優(yōu)劣勢。第三十二頁，共三十六頁。33第五步找出新創(chuàng)空間機(jī)遇供應(yīng)商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這里能找出一個(gè)商機(jī)，這就是新創(chuàng)公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關(guān)鍵購買因素增長極快的情況下，供應(yīng)商卻不能滿足它，而新的創(chuàng)業(yè)模式正好能補(bǔ)充它，填補(bǔ)這一空白，這也就是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對創(chuàng)業(yè)公司和大公司是同樣適用的，對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創(chuàng)公司來講，這一點(diǎn)就是要集中火力攻克的一點(diǎn)，這也是能吸引風(fēng)險(xiǎn)投資商的一點(diǎn)。第三十三頁，共三十六頁。34第六步創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分知道了市場中需要什么，關(guān)鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優(yōu)劣勢，就能找出新創(chuàng)公司競爭需要具備的優(yōu)勢是什么，可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢所需條件來設(shè)計(jì)商業(yè)模式。對于新創(chuàng)公司來講，第一步是先把市場占住，需要大量的合作伙伴，但隨著公司的發(fā)展，自有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)會(huì)越來越多，價(jià)值鏈會(huì)越來越長。第三十四頁，共三十六頁。35第七步風(fēng)險(xiǎn)投資決策以上七點(diǎn)做為商業(yè)機(jī)會(huì)的分析，大小公司都可以運(yùn)用，這第七點(diǎn)就是針對VC(風(fēng)險(xiǎn)投資商)的。VC主要看投資的增值能力，什么時(shí)候投，投多少？這要結(jié)合VC自身的財(cái)務(wù)能力、公司的背景、經(jīng)歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。第三十五頁，共三十六頁。內(nèi)容總結(jié)1。一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立，主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，來做獨(dú)特的貢