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文檔簡介

1麥肯錫分析第一頁,共三十六頁。2關(guān)于麥肯錫

美國麥肯錫公司,由Mckensey先生創(chuàng)建于1926年,是當(dāng)今世界著名的決策咨詢機(jī)構(gòu)。半個(gè)世紀(jì)以來,麥肯錫一直高踞全球10大超級(jí)咨詢公司排行榜之首。第二頁,共三十六頁。3第一篇:麥肯錫理性思考第二篇:麥肯錫7S模型第三篇:麥肯錫7步分析法內(nèi)容概述第三頁,共三十六頁。4第一篇:麥肯錫理性思考。第四頁,共三十六頁。5

一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立,主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。團(tuán)隊(duì)的成員在各個(gè)方面都是專家。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn),來做獨(dú)特的貢獻(xiàn)。第1號(hào)麥肯錫分析元素

專家團(tuán)隊(duì)第五頁,共三十六頁。6對團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的思索所有的成員均需努力追求一個(gè)共同的目標(biāo),并且遵守為達(dá)成此一目標(biāo)所設(shè)定的一套程序。一個(gè)球隊(duì)也不因?yàn)槠涑蓡T喜歡在一起,就能贏得比賽。球隊(duì)能贏,是因?yàn)榍蚣急葘κ指呙?,能避免不必要的錯(cuò)誤,而整個(gè)團(tuán)隊(duì)如同一個(gè)協(xié)調(diào)良好的個(gè)體,凝聚成一體的原故。球員可能由于彼此欣賞,而產(chǎn)生惺惺相惜的“同志情操”。第六頁,共三十六頁。7建立一個(gè)專家組成的管理團(tuán)隊(duì)成功管理團(tuán)隊(duì)的成員必須是不同種類的人才:有些是具進(jìn)取心,以及敏銳洞察力的創(chuàng)業(yè)家;有些是具有衡量耐心能力的財(cái)務(wù)專家,他必須培養(yǎng)耐心,即使受到壓力催促,也能耐心的行動(dòng);此外還有銷售及行銷主管,他們要有無限的熱情。你必須給予一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)一些共同的準(zhǔn)則和程序,以便收集、分擔(dān)和使用資料來解決問題、做成決策,并確保組織的前途。不過,團(tuán)隊(duì)精神的產(chǎn)生,必須建立在有能力孕育團(tuán)隊(duì)的精神經(jīng)驗(yàn)之上。第七頁,共三十六頁。8

發(fā)生什么事?(WHATSGOINGON?)這事為什么發(fā)生?(WHYDIDTHISHAPPEN?)

應(yīng)采取哪一條行動(dòng)路線?(WHICHCOURSEOFACTIONSHOULDBETAKEN?)前途如何?(WHATLIESAHEAD?)第2號(hào)麥肯錫分析元素

4W思考模式第八頁,共三十六頁。9“發(fā)生什么事?”是要求澄清解釋。它要求對現(xiàn)在發(fā)生的事件能夠加以分類、列明,能有全盤的了解,能有一套可用來獲得及維持控制的工具?!斑@事為什么發(fā)生?”則指出了我們對于第二種基本模式“因果”思考—的需要。這種模式使我們能夠從觀察一項(xiàng)問題的效果,轉(zhuǎn)到了解其發(fā)生的原因,以便能采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng),來糾正這個(gè)問題,或減少其影響。“應(yīng)采取哪一條行動(dòng)路線?”則意味著我們必須做某些選擇。這一基本思考模式,使我們能夠決定,哪一條行動(dòng)路線最有可能達(dá)成某一特別目標(biāo)。“前途如何?”則是觀察未來。當(dāng)我們試圖評估,下個(gè)月、或未來5年內(nèi),“可能”發(fā)生的問題,或必須作成的決策時(shí),我們便使用此一基本思考模式。第九頁,共三十六頁。10模式一:評估與澄清對于我們最早的祖先而言,這四種基本思考模式中,最重要的一種,便是在面臨紛亂狀況時(shí),能夠評估、澄清、分類,以及賦予秩序的那一種。人類能夠把一個(gè)復(fù)雜的狀況,依其組成要素分割為各個(gè)部分,并且決定應(yīng)該采取什么行動(dòng),以及何時(shí)和由誰來完成這些行動(dòng)。他們能夠設(shè)定優(yōu)先順序,并交派任務(wù)。第十頁,共三十六頁。11模式二:成因與結(jié)果第二種基本模式的思考—也就是我們能將事件與結(jié)果、成因與結(jié)果,加以關(guān)聯(lián)的思考模式—使早期的人類有能力對他所觀察到的東西賦予意義。第十一頁,共三十六頁。12模式三:做選擇這種做選擇的思考模式,使我們產(chǎn)生了三種重要的活動(dòng):

——決定目的,做這項(xiàng)選擇的目的何在。

——考慮可供選擇的方案(它們對于完成目的而言,能有多大效益?)。

——對這些可供選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)加以評估,哪一項(xiàng)不行動(dòng)可能是最安全,而且最有生產(chǎn)力的?第十二頁,共三十六頁。13模式四:預(yù)料未來第四種思考模式,使我們能展望未業(yè),看看它究竟會(huì)有什么發(fā)展。這種想像及解釋未來的能力,盡管不過是不久以后的未來,而且這種能力也不完善,但它卻使我們受益無窮。第十三頁,共三十六頁。14

第一步:狀況評估第二步:問題分析第三步:決策分析第四步:潛在問題分析第3號(hào)麥肯錫分析元素

4步診斷法第十四頁,共三十六頁。15第一步:狀況評估以第一種思考模式為基礎(chǔ)的理性過程,便叫做“狀況評估”。它們探討的是“現(xiàn)在發(fā)生什么事”這個(gè)問題,以評估及澄清狀況,把事情挑出來,將復(fù)雜的狀況細(xì)分為可以管理的組成要素,并保持對于事件控制。狀況評估的目的,是為了要找出需要加以解決的問題、需要做成的決策,以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。第十五頁,共三十六頁。16第二步:問題分析第二種理性程序叫作“問題分析”。它的基礎(chǔ)便是思考模式,它使我們能夠?qū)嶋H的找出、描述、分析、以及解決某一狀況。第十六頁,共三十六頁。17第三步:決策分析第三種理性程序,則是以做選擇的思考模式為基礎(chǔ),稱為“決策分析”。運(yùn)用這一程序,我們可以分析做成這個(gè)決策的理由,并檢視其目的。我們可以分析達(dá)成這個(gè)目的的幾個(gè)可供選擇的途徑,可以分析每一個(gè)選擇方案的相對風(fēng)險(xiǎn)。第十七頁,共三十六頁。18第四步:潛在問題分析第四種理性程序的基礎(chǔ),是基于我們關(guān)切未來事件—也就是將來會(huì)變成什么樣,以及可能會(huì)發(fā)生什么事,我們稱之為“潛在問題分析”。第十八頁,共三十六頁。19

組織焦距法是最高管理當(dāng)局為了某些特殊的事項(xiàng)而引進(jìn)理性程序。而個(gè)人焦距法則是組織先選一群相當(dāng)數(shù)量的使用者,讓他們用“理性程序”來工作,并解決他們責(zé)任范圍內(nèi)的有關(guān)事項(xiàng)。第4號(hào)麥肯錫分析元素

組織焦距法與個(gè)人焦距法第十九頁,共三十六頁。20第二篇:麥肯錫7S模型

7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況,包括結(jié)構(gòu)(Structure)、制度(Systems)、風(fēng)格(Style)、員工(Staff)、技能(Skills)、戰(zhàn)略(Strategy)、共同價(jià)值觀(SharedValues)。第二十頁,共三十六頁。21戰(zhàn)略(Strategy)企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)面對迅速變化的經(jīng)營環(huán)境,為求得長期的生存和發(fā)展而對企業(yè)進(jìn)行的總體性規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略在充分分析企業(yè)和環(huán)境的關(guān)系的基礎(chǔ)上,確定企業(yè)的發(fā)展方向、競爭策略和經(jīng)營范圍,使企業(yè)能充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會(huì),從而在競爭中始終處于領(lǐng)先地位。第二十一頁,共三十六頁。22結(jié)構(gòu)(Structure)組織結(jié)構(gòu)就是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聯(lián)系方式、聚集狀態(tài)的一種模式,以求有效地把組織的各部分聚集起來,為實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)而努力。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略的實(shí)施而服務(wù)的,不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對應(yīng),組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。第二十二頁,共三十六頁。23制度(System)企業(yè)制度是指對企業(yè)的微觀構(gòu)造及相關(guān)制度所做出的一系列規(guī)定和約束的總合,具體表現(xiàn)為企業(yè)組織、運(yùn)營、管理等一系列行為的規(guī)范化和制度化。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保汪,各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。第二十三頁,共三十六頁。24風(fēng)格(Style)主要指企業(yè)文化,就是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的、并為全體員工共同認(rèn)可和遵循的價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和。企業(yè)文化作為一種重要的組織力量,能將一個(gè)組織的眾多成員聚集在一起,并且圍繞共同的目標(biāo)而努力工作,為企業(yè)競爭力的形成奠定觀念平臺(tái)和思想基礎(chǔ)。。第二十四頁,共三十六頁。25員工(Staff)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來導(dǎo)致企業(yè)的競爭力的提高根本上來來源于員工的知識(shí)和技能,企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭已經(jīng)成為人們的共識(shí)。第二十五頁,共三十六頁。26技能(Skill)企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都是由具有一定技術(shù)能力的員工利用相應(yīng)的生產(chǎn)要素來實(shí)現(xiàn)物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的創(chuàng)造過程。特別是在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)代,企業(yè)員工不斷更新自身的技術(shù)能力,利用新知識(shí)和新技術(shù)來增強(qiáng)企業(yè)整合內(nèi)部資源的能力,使企業(yè)能提供滿足市場需要的產(chǎn)品,進(jìn)而獲得鞏固的競爭優(yōu)勢。第二十六頁,共三十六頁。27價(jià)值觀(SharedVision)就是組織今體成員對組織的戰(zhàn)略。目標(biāo)和宗旨的共同認(rèn)識(shí),是企業(yè)對存在意義、經(jīng)營目標(biāo)等問題的基本觀點(diǎn)以及評判企業(yè)和員工行為的標(biāo)準(zhǔn)。共同的價(jià)值觀是企業(yè)文。體制化的核心,不僅決定了企業(yè)發(fā)展的方向和企業(yè)的特征,而且直接,影響到企業(yè)和員工的行為以及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),進(jìn)而影響著企業(yè)競爭力的提升。第二十七頁,共三十六頁。28第三篇:麥肯錫7步分析法“七步分析法”是麥肯錫公司根據(jù)他們做過的大量案例,總結(jié)出的一套對商業(yè)機(jī)遇的分析方法。它是一種在實(shí)際運(yùn)用中,對新創(chuàng)公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。第二十八頁,共三十六頁。29第一步確定新創(chuàng)公司的市場在哪里

這里一是要搞清楚市場是什么?再一個(gè)是在市場中的價(jià)值鏈的哪一端?確定自己的市場在哪里,才能比較誰和你競爭,你的機(jī)遇在哪里?第二十九頁,共三十六頁。30第二步分析影響市場的每一種因素知道自己的市場定位后,就要分析該市場的抑制、驅(qū)動(dòng)因素。要意識(shí)到影響這個(gè)市場的環(huán)境因素是什么?哪些因素是抑制的,哪些因素是驅(qū)動(dòng)的。此外還要找出哪些因素是長期的?哪些因素是短期的?如果這個(gè)抑制因素是長期的,那就要考慮這個(gè)市場是否還要不要做?還要考慮這個(gè)抑制因素是強(qiáng)還是弱?第三十頁,共三十六頁。31

第三步找出市場的需求點(diǎn)在對市場各種因素進(jìn)行分析之后,就很容易找出該市場的需求點(diǎn)在哪里,這就要對市場進(jìn)行分析,要對市場客戶進(jìn)行分類,了解每一類客戶的增長趨勢。如中國的房屋消費(fèi)市場增長很快,但有些房屋消費(fèi)市場卻增長很慢。這就要對哪段價(jià)位的房屋市場增長快,哪段價(jià)位的房屋市場增長慢做出分析,哪個(gè)階層的人是在買這一價(jià)位的,它的驅(qū)動(dòng)因素在哪里?要在需求分析中把它弄清楚,要了解客戶的關(guān)鍵購買因素,即客戶來買這件東西時(shí),最關(guān)心的頭三件事情、頭五件事情是什么?第三十一頁,共三十六頁。32第四步做市場供應(yīng)分析即多少人在為這一市場提供服務(wù),在這一整個(gè)的價(jià)值鏈中,所有的人都在為企業(yè)提供服務(wù),因位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是競爭對手。如在奶制品市場中,有養(yǎng)奶牛的,有做奶產(chǎn)品的,有做奶制品分銷的。如公司要做奶制品分銷,那前兩個(gè)上游企業(yè)都是合作伙伴。不僅如此,還要結(jié)合對市場需求的分析,找出供應(yīng)伙伴在供應(yīng)市場中的優(yōu)劣勢。第三十二頁,共三十六頁。33第五步找出新創(chuàng)空間機(jī)遇供應(yīng)商如何去覆蓋市場中的每一塊?從這里能找出一個(gè)商機(jī),這就是新創(chuàng)公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是,在關(guān)鍵購買因素增長極快的情況下,供應(yīng)商卻不能滿足它,而新的創(chuàng)業(yè)模式正好能補(bǔ)充它,填補(bǔ)這一空白,這也就是創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。這一點(diǎn)對創(chuàng)業(yè)公司和大公司是同樣適用的,對一些大公司的成功的退出也是適用的。對新創(chuàng)公司來講,這一點(diǎn)就是要集中火力攻克的一點(diǎn),這也是能吸引風(fēng)險(xiǎn)投資商的一點(diǎn)。第三十三頁,共三十六頁。34第六步創(chuàng)業(yè)模式的細(xì)分知道了市場中需要什么,關(guān)鍵購買因素是什么,以及市場競爭中的優(yōu)劣勢,就能找出新創(chuàng)公司競爭需要具備的優(yōu)勢是什么,可以根據(jù)要做成這一優(yōu)勢所需條件來設(shè)計(jì)商業(yè)模式。對于新創(chuàng)公司來講,第一步是先把市場占住,需要大量的合作伙伴,但隨著公司的發(fā)展,自有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)會(huì)越來越多,價(jià)值鏈會(huì)越來越長。第三十四頁,共三十六頁。35第七步風(fēng)險(xiǎn)投資決策以上七點(diǎn)做為商業(yè)機(jī)會(huì)的分析,大小公司都可以運(yùn)用,這第七點(diǎn)就是針對VC(風(fēng)險(xiǎn)投資商)的。VC主要看投資的增值能力,什么時(shí)候投,投多少?這要結(jié)合VC自身的財(cái)務(wù)能力、公司的背景、經(jīng)歷。VC投的不光是錢,他是需要考慮各方面的因素的。第三十五頁,共三十六頁。內(nèi)容總結(jié)1。一個(gè)專家團(tuán)隊(duì)的建立,主要是基于成員在追求特定目標(biāo)上的技術(shù)能力。他們都能以其獨(dú)特的學(xué)識(shí)與經(jīng)驗(yàn),來做獨(dú)特的貢

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