讀書(shū)筆記成果管理不懂一狐

德魯克《成果管理》有關(guān)公司戰(zhàn)略研究的信息整理《成果管理》是德魯克于1964年完畢并出版的，他本人傾向于“公司戰(zhàn)略”的書(shū)名，但由于他的思想超越了當(dāng)時(shí)的思想水平，并且當(dāng)時(shí)人們都認(rèn)為戰(zhàn)略屬于軍事詞匯，或帶有政治意味，不是商業(yè)用語(yǔ)，并也許影響出版，因此改名“成果管理”。所以本書(shū)重要講述的是公司戰(zhàn)略，且重點(diǎn)研究公司如何進(jìn)行內(nèi)、外部診斷并制定戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)略實(shí)行，因此大師所提出的思想與方法對(duì)人力資源管理征詢(xún)工作很有參考價(jià)值，有關(guān)公司戰(zhàn)略方面的溝通與研究勢(shì)必對(duì)人力資源管理方案的制定提供指導(dǎo)。我將一些重要的思想與工具整理并記錄下來(lái)，隨時(shí)溫習(xí)，以便于在項(xiàng)目實(shí)行的前期溝通、診斷環(huán)節(jié)使用它們。重要包含三大部分內(nèi)容，是為診斷調(diào)研（了解公司）、擬定戰(zhàn)略方向（以機(jī)會(huì)為中心）和戰(zhàn)略制定（績(jī)效方案），具體如下：一、診斷調(diào)研重要可以從四個(gè)方面來(lái)分析，涉及成果、收入和資源分析，成本分析，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析和知識(shí)分析。前兩個(gè)解決“我們?cè)趺醋觥钡膯?wèn)題，后兩個(gè)解決“如何做對(duì)的的事”的問(wèn)題。（一）成果、收入和資源分析1、了解公司了解公司自己就是要搞清楚公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)的真正現(xiàn)實(shí)、取得經(jīng)濟(jì)成果能力的真實(shí)情況以及可運(yùn)用的資源和也許取得的成果之間關(guān)系的準(zhǔn)確信息。每個(gè)公司都需要單獨(dú)搞清楚這個(gè)現(xiàn)實(shí)。它的目的是為系統(tǒng)、高效的解決當(dāng)前大多數(shù)管理者都在為今天要解決的問(wèn)題疲于奔命而沒(méi)有精力思考公司未來(lái)這個(gè)問(wèn)題，以便于他們規(guī)劃公司的未來(lái)。公司要生存與發(fā)展，首要獲得經(jīng)濟(jì)成果，即運(yùn)用資源-付出努力-發(fā)明價(jià)值-取得經(jīng)濟(jì)成果這個(gè)過(guò)程，因此，解決方案有兩套：第一套，涉及公司的成果與資源成果或資源不是來(lái)源于公司內(nèi)部，而是外部。公司內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，涉及設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、制造等都會(huì)產(chǎn)生成本，但付出的成本是否有助于取得成果，還待考察。成果重要來(lái)源于外部，即市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的顧客和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的政治當(dāng)局，這些人決定了公司的付出是否可以取得成果。公司唯一特有的資源是知識(shí)，它也來(lái)源于公司外部。經(jīng)營(yíng)可以被定義為一個(gè)將外部資源（即知識(shí)）轉(zhuǎn)化為外部成果（即經(jīng)濟(jì)價(jià)值）的過(guò)程。成果的取得是靠挖掘機(jī)會(huì)，而不是靠解決問(wèn)題。解決問(wèn)題只能恢復(fù)正常秩序，或擺脫一些制約。要發(fā)明出成果，資源必須被分派給機(jī)會(huì)而不是問(wèn)題。公司需要的是有效性，而不是效率，公司應(yīng)當(dāng)研究做對(duì)的的事，而不是對(duì)的的做事。只有保持領(lǐng)先，公司才干發(fā)明出經(jīng)濟(jì)成果，而僅有能力是不行的。公司應(yīng)在業(yè)內(nèi)做出獨(dú)一無(wú)二的東西，并使顧問(wèn)樂(lè)意為其花錢(qián)，這樣才干發(fā)明利潤(rùn)（壟斷公司除外）。領(lǐng)先不意味著要做行業(yè)的開(kāi)山鼻祖，領(lǐng)先也不意味著大，各行各業(yè)最大的公司一般都不是利潤(rùn)最高的，由于它們?cè)诋a(chǎn)品系列、市場(chǎng)供應(yīng)及技術(shù)應(yīng)用上無(wú)法做到與眾不同，那種集中精力應(yīng)付某一細(xì)分市場(chǎng)、某一類(lèi)顧客、某一種技術(shù)應(yīng)用的公司才是。任何領(lǐng)先地位都是短暫的，甚至?xí)一ㄒ滑F(xiàn)。由于市場(chǎng)和知識(shí)是普遍可及的，沒(méi)有誰(shuí)能永遠(yuǎn)第一。因此公司領(lǐng)導(dǎo)者要做的事情是不斷尋找新的機(jī)會(huì)，重新給公司帶來(lái)領(lǐng)先。第二套，公司付出的努力公司的現(xiàn)狀是逐漸變老。公司的決策、產(chǎn)品、顧客、人才，參考的案例，吸取的教訓(xùn)，一切的一切都屬于昨天，它們對(duì)新的東西有強(qiáng)烈排斥傾向。管理者在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)下不應(yīng)強(qiáng)行執(zhí)行昨天的標(biāo)準(zhǔn)，而要改變公司的態(tài)度、行為、希望、產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道，使它們符合新的現(xiàn)實(shí)。公司的現(xiàn)狀也許是資源的不合理配置。大部提成果是由小部分的事件發(fā)明（二八理論），而剩下的大部分的事件卻承擔(dān)了大部提成本，大部分資源和努力通常分派給它們，而它們又發(fā)明不出成果。資源與努力通常是根據(jù)事件的數(shù)量來(lái)分派的，而不是成果。資金也是，收入自然要用于成本支出，但成本不一定能發(fā)明收入，形不成回路，其中有很多浪費(fèi)現(xiàn)象。因此，公司應(yīng)全面考察自己，明確各機(jī)會(huì)與成本的投資回報(bào)情況，然后校正方向。集中是經(jīng)濟(jì)成果的關(guān)鍵。管理者應(yīng)集中精力應(yīng)付盡也許少的產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道、最終用戶(hù)等，爭(zhēng)取提高其收入，而少關(guān)注那些銷(xiāo)量少還要付出較多成本的產(chǎn)品。公司還要有效控制成本，將人力資源集中應(yīng)付幾個(gè)重要的機(jī)會(huì)（特別是高級(jí)人才，管理人才是公司最有限、最昂貴，也也許是最有效的資源）。什么都關(guān)注是不可取的，如全能性政府、綜合性大學(xué)，什么都想做好的結(jié)果一般都是什么都做不好。2、分析成果區(qū)公司一方面要明白自己的產(chǎn)品到底是什么（設(shè)備？設(shè)備的耗材？套裝產(chǎn)品的部分？），產(chǎn)品、分銷(xiāo)渠道和市場(chǎng)構(gòu)成公司成果的三個(gè)因素，而它們之間存在的失衡是公司績(jī)效差的普遍因素之一。市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道往往比產(chǎn)品更重要，分銷(xiāo)渠道同樣也是顧客，顧客同樣也是分銷(xiāo)渠道。市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道通常需要進(jìn)一步的研究，由于可以發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。成果區(qū)有三個(gè)盲點(diǎn)：公司也許要加大開(kāi)發(fā)投入以便換下明顯已通過(guò)了全盛期的產(chǎn)品，但它可以在新的領(lǐng)域如市場(chǎng)、分銷(xiāo)渠道或最終用途付出努力和開(kāi)展活動(dòng)，這同樣需要知識(shí)、努力和資金。在運(yùn)用機(jī)會(huì)與成功經(jīng)驗(yàn)上，公司沒(méi)有給予足夠的支持。公司掌握新知識(shí)，現(xiàn)有核心知識(shí)改善，以及重新定義知識(shí)的點(diǎn)在哪里。3、分析收入、資源和前景明確產(chǎn)品后，公司應(yīng)對(duì)其所有產(chǎn)品進(jìn)行綜合分析，而不是分散的分析，這樣有助于對(duì)比。在收集足夠的數(shù)據(jù)后，可以用以下表格進(jìn)行對(duì)比分析：表1產(chǎn)品分析單位：萬(wàn)元公司銷(xiāo)售總額采購(gòu)的原材料固定成本可得到的產(chǎn)品收入稅前純利可分派給產(chǎn)品的成本產(chǎn)品收入在成本中的比重奉獻(xiàn)的純收入奉獻(xiàn)系數(shù)（%）數(shù)值占公司總收入的%數(shù)值占公司總成本的%數(shù)值占純利的%A19.024.018.228.00.725.00.26B7.09.05.48.01.611.01.5C2.02.51.852.50.151.00.5…純銷(xiāo)售額=公司的銷(xiāo)售額-原材料采購(gòu)成本；總收入=純銷(xiāo)售額-固定成本某個(gè)產(chǎn)品的收入與公司總收入的比例關(guān)系=該產(chǎn)品銷(xiāo)售額與公司純銷(xiāo)售額的比例關(guān)系；某個(gè)產(chǎn)品的成本承擔(dān)額與公司總成本（減去原材料的采購(gòu)成本和固定成本）的比例關(guān)系=由該產(chǎn)品引起的事務(wù)與公司中的這種事務(wù)總量的比例關(guān)系；純收入奉獻(xiàn)額=產(chǎn)品的收入-產(chǎn)品的成本承擔(dān)額；奉獻(xiàn)數(shù)值等于奉獻(xiàn)的純收入占純利的比例除以產(chǎn)品收入值；奉獻(xiàn)系數(shù)是指這個(gè)產(chǎn)品每發(fā)明單位銷(xiāo)售額而奉獻(xiàn)純收入的能力。假如公司只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，那么可以用成本會(huì)計(jì)分析法，由于所有的成本和費(fèi)用都可以計(jì)在一個(gè)產(chǎn)品上。但是產(chǎn)品較多，可采用以上產(chǎn)品分析法，但這還不夠，很多事務(wù)解決不與產(chǎn)品直接相關(guān)，但它的確付出了成本，并且很難提取出來(lái)。而假如一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)在原材料和零部件采購(gòu)這種成本與收入奉獻(xiàn)額與成本承擔(dān)額沒(méi)有關(guān)系時(shí)，可以采用“附加價(jià)值”計(jì)算法，即將收入和成本都扣除這個(gè)費(fèi)用后再計(jì)算。此外，還應(yīng)分析產(chǎn)品的領(lǐng)先地位及其前景，如下表：表2產(chǎn)品分析：領(lǐng)先單位：萬(wàn)元產(chǎn)品收入領(lǐng)先地位短期前景改變前改變后保持不變A19.0微利。在市場(chǎng)上與其它產(chǎn)品同樣，無(wú)過(guò)人之處，銷(xiāo)售方面也勢(shì)均力敵下降B7.0微利。針對(duì)中型公司，銷(xiāo)售量無(wú)增長(zhǎng)，顧客偏愛(ài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品下降上升C3.5微利。公司對(duì)它寄于厚望。技術(shù)上優(yōu)于對(duì)手，但對(duì)手更便宜×…以上的結(jié)論是通過(guò)大量的研究工作和長(zhǎng)期討論的結(jié)果。此外，不能按市場(chǎng)份額來(lái)判斷領(lǐng)先，而要看賺錢(qián)能力，對(duì)于不是領(lǐng)先地位的產(chǎn)品而言，市場(chǎng)越大，利潤(rùn)較少的風(fēng)險(xiǎn)就越大，發(fā)展空間就越小?！百|(zhì)量好”并不是奠定領(lǐng)先地位的基礎(chǔ)，關(guān)鍵在于市場(chǎng)是否認(rèn)可，領(lǐng)先地位屬于經(jīng)濟(jì)層面的內(nèi)容，而不是道德或?qū)徝缹用娴膬?nèi)容；“低價(jià)”也不是，顧客有他自身的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)，公司要做的是了解并達(dá)成這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。假如一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有顯示出擁有不同之處和領(lǐng)先地位的跡象，需要引起注意，由于很也許它的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)會(huì)忽然一落千丈，需要盡早做好準(zhǔn)備。最后，還要分析每個(gè)產(chǎn)品所消耗和使用的資源，即關(guān)鍵資源配置。公司的資源只有兩種，即知識(shí)資源（人力資源）和資金。見(jiàn)下表：表3產(chǎn)品分析：人員產(chǎn)品收入重要人員提供的支持的數(shù)量和質(zhì)量管理人員技術(shù)人員銷(xiāo)售和服務(wù)A19.0非常高非常好，非常多非常好，非常多B7.0無(wú)關(guān)緊要許多，但一般不斷需要提高質(zhì)量的服務(wù)C3.5特別工作組最佳的技術(shù)人員銷(xiāo)售壓力很大…表4產(chǎn)品分析：資金產(chǎn)品收入資金分派比例（相對(duì)于公司的資金總額）流動(dòng)資本（存貨和應(yīng)收款項(xiàng)）促銷(xiāo)費(fèi)用A19.015%25%B7.010%——大多數(shù)是配件5%C3.5占所有應(yīng)收款項(xiàng)的15%-20%10%——大多數(shù)是特價(jià)優(yōu)惠…這些資源產(chǎn)生的影響最大，真正讓效益好的公司有別于效益差的公司的是：技術(shù)和專(zhuān)業(yè)人員、銷(xiāo)售隊(duì)伍、管理者及其知識(shí)、動(dòng)力和方向。而知識(shí)分子、流動(dòng)資金和促銷(xiāo)費(fèi)用可以轉(zhuǎn)移，可以管理，所以它們必須得到管理。對(duì)于知識(shí)分子來(lái)說(shuō)，數(shù)量沒(méi)故意義，重要是質(zhì)量。以上這些必須進(jìn)行進(jìn)一步、系統(tǒng)的分析才干為戰(zhàn)略決策提供支持。4、產(chǎn)品診斷及解決原則A、臨時(shí)診斷如何決策？一方面把公司所有的產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道分為11類(lèi)，如下：表5產(chǎn)品、市場(chǎng)和分銷(xiāo)渠道類(lèi)別序號(hào)類(lèi)別特點(diǎn)及解決原則今天的生計(jì)來(lái)源數(shù)量大，對(duì)純收入奉獻(xiàn)也大，改造后仍有一定發(fā)展空間，但不也許走的更遠(yuǎn)。其成本承擔(dān)比例應(yīng)不超過(guò)它的收入奉獻(xiàn)比例明天的生計(jì)來(lái)源它們的純收入奉獻(xiàn)額和奉獻(xiàn)系數(shù)一般都很高，事實(shí)上一般都高于它們應(yīng)當(dāng)達(dá)成的水平。由于表現(xiàn)好，因此資源往往被用于解決問(wèn)題而不是它，這是在扼殺機(jī)會(huì)。它們需要更多的資源扶持能發(fā)明價(jià)值的特色產(chǎn)品它的市場(chǎng)比較特別，且應(yīng)當(dāng)在它的市場(chǎng)占據(jù)領(lǐng)先地位，其成本承擔(dān)比例小，往往是大批量生產(chǎn)的產(chǎn)品的副產(chǎn)品。開(kāi)發(fā)中的產(chǎn)品它還不是真正的“產(chǎn)品”，處在“開(kāi)發(fā)”或“引進(jìn)”階段，它需要證明自己。它值得公司提供最佳的管理、技術(shù)、銷(xiāo)售和服務(wù)力量，但是分派給它的人手應(yīng)當(dāng)較少。但應(yīng)防止它變成領(lǐng)導(dǎo)者自認(rèn)為是地實(shí)行的投資項(xiàng)目失敗它也許不是公司要診斷或解決的問(wèn)題，它往往是自生自滅的昨天的生計(jì)來(lái)源它跟今天的生計(jì)來(lái)源同樣，往往銷(xiāo)售量大，但它的利潤(rùn)奉獻(xiàn)不再是重要的。它需要靠降價(jià)、大力宣傳、銷(xiāo)售及特殊服務(wù)（特別是向小顧客和零星的顧客服務(wù)），在市場(chǎng)上茍延殘喘，相對(duì)于銷(xiāo)售量來(lái)說(shuō)它的收入往往較少，但相應(yīng)的事務(wù)解決量增長(zhǎng)。公司中每個(gè)人都喜歡它，它是昨天的功臣，但是不應(yīng)花費(fèi)精力來(lái)延緩它的衰落需采用補(bǔ)救措施的產(chǎn)品它一般量大，有相稱(chēng)大的發(fā)展機(jī)會(huì)和領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，取得成功的也許性大，它一般具有唯一的重大缺陷，這個(gè)缺陷應(yīng)當(dāng)是具有明顯特性，非常容易糾正，并讓它喪敗北潤(rùn)和發(fā)展?jié)摿ΑＫ怯捎谫u(mài)錯(cuò)了對(duì)象，即沒(méi)有選對(duì)顧客或分銷(xiāo)渠道。它必須符合上述特性才干對(duì)其采用補(bǔ)救措施，或符合，補(bǔ)救措施不應(yīng)超過(guò)一個(gè)多余的特色產(chǎn)品通常是幾種產(chǎn)品都可以滿(mǎn)足每一個(gè)顧客或市場(chǎng)的規(guī)定，技術(shù)的進(jìn)步可以讓這幾種產(chǎn)品都受益沒(méi)有存在理由的特色產(chǎn)品它沒(méi)有在市場(chǎng)上發(fā)揮出經(jīng)濟(jì)作用，是沒(méi)故意義的差別化產(chǎn)品，顧客不樂(lè)意購(gòu)買(mǎi)。檢查產(chǎn)品是否屬這類(lèi)的最佳的檢查標(biāo)準(zhǔn)是顧客是否樂(lè)意購(gòu)買(mǎi)。它沒(méi)有產(chǎn)生效益確占用了公司很多資源管理層自認(rèn)為是地實(shí)行的項(xiàng)目它是本應(yīng)成功，卻沒(méi)有成功的產(chǎn)品，但是管理者傾注了自尊心和才干，因此拒絕面對(duì)現(xiàn)實(shí)。投入的越多并不代表前景就越光明，假如對(duì)它付出的時(shí)間延長(zhǎng)了而沒(méi)有進(jìn)展，就果斷扔掉灰姑娘（或蓄勢(shì)待發(fā)者）假如公司沒(méi)有支持靠自己也表現(xiàn)的非常好的產(chǎn)品一般屬于這類(lèi)。公司需要在關(guān)鍵性資源上加大對(duì)它的支持，特別是高質(zhì)量的資源，它很有也許會(huì)給大家?guī)?lái)驚喜表6產(chǎn)品分析：臨時(shí)診斷產(chǎn)品收入診斷A19.0今天的生計(jì)來(lái)源，正在成為昨天的生計(jì)來(lái)源。利潤(rùn)減少，支持的力量過(guò)大B7.0在產(chǎn)品和管理上都需要補(bǔ)救，以便減少多余的服務(wù)需要。到那時(shí)也許會(huì)成為“能發(fā)明價(jià)值的特色產(chǎn)品”，甚至也許成為“利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)”?，F(xiàn)在利潤(rùn)非常低C3.5曾經(jīng)輝煌一時(shí)。前天的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)…結(jié)合表1、2、3、4、6，就是一次相對(duì)完整的靜態(tài)分析（雖然有點(diǎn)粗放），得出結(jié)論后用表5的原則解決。臨時(shí)診斷結(jié)果要用市場(chǎng)和知識(shí)分析結(jié)果來(lái)重新審查。B、診斷發(fā)生變化的產(chǎn)品我們需要用發(fā)展的觀(guān)點(diǎn)看問(wèn)題，因此還應(yīng)分析所有類(lèi)別的變化情況。分析原則如下：假如實(shí)際績(jī)效與預(yù)期績(jī)效出現(xiàn)任何相稱(chēng)大的偏差，這也許是成果區(qū)類(lèi)別發(fā)生變化的信息。至少應(yīng)對(duì)其重新分析。操作方法是在事件發(fā)生前寫(xiě)下盼望，通過(guò)比較事件實(shí)際發(fā)生的過(guò)程與盼望，我們可以發(fā)現(xiàn)如管理層自認(rèn)為是地實(shí)行的投資項(xiàng)目存在的引進(jìn)退化的弊病和蓄勢(shì)待發(fā)者錯(cuò)失的機(jī)會(huì)，這同樣合用于發(fā)現(xiàn)沒(méi)有存在理由的特色產(chǎn)品。每一個(gè)產(chǎn)品（市場(chǎng)、最終用途和分銷(xiāo)渠道）都有“生命周期”。在分析進(jìn)一步增長(zhǎng)所需的成本時(shí)，我們可以了解某個(gè)產(chǎn)品處在生命周期的哪個(gè)階段和它的壽命有多長(zhǎng)。C、增量分析產(chǎn)品的生命周期一般是：嬰兒期，產(chǎn)品規(guī)定高投入，卻沒(méi)有回報(bào)；青春期，回報(bào)是投入的許多倍；成熟期，產(chǎn)品成為今天的生計(jì)來(lái)源，投入回報(bào)邊際效益遞減。當(dāng)邊際效益為零，即成為它的最佳點(diǎn)，邊際效益為負(fù)，它成為昨天的生計(jì)來(lái)源，在這之前，公司應(yīng)停止進(jìn)一步投入。獲益增量成本大幅增長(zhǎng)通常是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，假如收益不隨投入的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，那投入就是不經(jīng)濟(jì)的，它必須增長(zhǎng)，而不僅是穩(wěn)定（廣告就是要么效果極好，要么無(wú)效）。（二）成本分析這包含成本中心與成本結(jié)構(gòu)分析。通常，集中資源于成果是最佳和最有效的成本控制方法，重要的不是成本的絕對(duì)值，而是它與成果之比，假如付出沒(méi)有效果，那就是浪費(fèi)，進(jìn)一步印證機(jī)會(huì)的最大化才是正途，機(jī)會(huì)永遠(yuǎn)應(yīng)擺在第一位。有效的成果控制的前提是：無(wú)論哪里有成本，資源的集中就必須以控制這些方面的成本為中心；不同的成本必須不同對(duì)待；在減少成本上，唯一真正有效的方法是完全砍掉某一項(xiàng)活動(dòng)；應(yīng)著眼于整個(gè)公司，分析成本跟分析成果同樣；應(yīng)分析經(jīng)濟(jì)學(xué)上的成本，而不是法律上的。經(jīng)濟(jì)學(xué)上的成本指顧客為獲得某些商品或服務(wù)，并從中獲得所有用途而付出的代價(jià)，法律上的成本指法人實(shí)體中發(fā)生的費(fèi)用。應(yīng)分析顧客為得到他們所購(gòu)買(mǎi)商品的所有用途而需要付出的一切——涉及維護(hù)、維修和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等。1、成本中心與成本結(jié)構(gòu)表7公司典型成本中心和成本結(jié)構(gòu)消費(fèi)者支出100%1、移動(dòng)有形的原材料和商品17%2、銷(xiāo)售和促銷(xiāo)8%3、制造公司營(yíng)業(yè)資金——涉及流動(dòng)資金、利息費(fèi)用、折舊和設(shè)備維護(hù)（限制造公司）13%4、分銷(xiāo)商營(yíng)業(yè)資金成本6%5、制造9%6、采購(gòu)的原材料和物資25%7、制造、行政管理和記賬10%8、明天的投資——研究、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、管理開(kāi)發(fā)等2%9、制造公司、批發(fā)商和零售商的利潤(rùn)——稅前10%資金、移動(dòng)有形的原材料和商品、分銷(xiāo)是典型的成本中心，往往被忽略。營(yíng)業(yè)資金始終是重要的成本中心，也是最容易做到和最有也許帶來(lái)故意義成果的成本區(qū)，資金周轉(zhuǎn)往往比產(chǎn)品利潤(rùn)更重要，且最佳在高層有專(zhuān)人負(fù)責(zé)。原材料是制造業(yè)最重要的成本中心，要以高效率的大型零售商尋找、挑選和采購(gòu)它轉(zhuǎn)售的商品的方法為楷模。制導(dǎo)致本不是重要的成本中心。因此，除非取得如自動(dòng)化這種重大的技術(shù)突破，否則管理它的效果也許并不明顯。此外，每一個(gè)成本中心含若干成本點(diǎn)，分析時(shí)應(yīng)把成本點(diǎn)視為成本流的一部分，來(lái)系統(tǒng)分析才會(huì)有效，公司還要了解各成本之間的關(guān)系，一個(gè)成本點(diǎn)控制也許引進(jìn)其它成本點(diǎn)的變化，需要時(shí)常折中選擇。成本類(lèi)別表8成本類(lèi)別類(lèi)別特點(diǎn)解決辦法生產(chǎn)性成本為發(fā)明顧客購(gòu)買(mǎi)價(jià)值而付出努力的成本，含制造、促銷(xiāo)、知識(shí)工作、財(cái)務(wù)工作、銷(xiāo)售，甚至包裝在某個(gè)點(diǎn)上，邊際收益為零時(shí)，它的上升不應(yīng)超過(guò)這個(gè)點(diǎn)。因此，它基本無(wú)法控制，集中資源于機(jī)會(huì)是控制它唯一有效的方法支持性成本自身不帶來(lái)價(jià)值，但無(wú)法避免，如運(yùn)送、行政管理的訂單解決、檢查，人事、會(huì)計(jì)等，是間接成本要證明公司完全需要它們，遵守“最少努力”原則，并在此指導(dǎo)下重新設(shè)計(jì)和組織公司活動(dòng)監(jiān)管成本某些防止出現(xiàn)錯(cuò)誤的活動(dòng)的成本，如關(guān)于供應(yīng)商或分銷(xiāo)商的政策最佳的措施是不去監(jiān)管。遵守“最少努力”原則，并以數(shù)據(jù)記錄與監(jiān)控為主，而不是監(jiān)管每一項(xiàng)事務(wù)浪費(fèi)無(wú)所作為，如機(jī)器停工。往往很難發(fā)現(xiàn)，有時(shí)它隱藏?cái)?shù)字中很少需要分析，但發(fā)現(xiàn)它的最佳辦法是搜索浪費(fèi)現(xiàn)象，解決的唯一辦法是放棄它，對(duì)于難以放棄的，公司要在大范圍內(nèi)重新設(shè)計(jì)整個(gè)公司，從主線(xiàn)上改變經(jīng)營(yíng)習(xí)慣、設(shè)備和政策。但有時(shí)它有巨大潛力，這里面或許有機(jī)會(huì)存在（三）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析公司經(jīng)營(yíng)的是顧客，公司的目的是發(fā)明顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析重點(diǎn)在于從外部看公司，公司的成功與生存基本上取決于是否擁有領(lǐng)先地位，而領(lǐng)先地位靠知識(shí)，公司在善于發(fā)現(xiàn)自己擁有的獨(dú)特的知識(shí)。一方面，公司面對(duì)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)實(shí)是：公司內(nèi)部的人認(rèn)為他們了解顧客和市場(chǎng)，這種想法是錯(cuò)誤的，只有顧客自己才了解。顧客很少購(gòu)買(mǎi)公司想賣(mài)給他們的東西，顧客買(mǎi)的不是“產(chǎn)品”而是滿(mǎn)足感。公司很少能充足結(jié)識(shí)自己真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，只要能提供應(yīng)顧客相同滿(mǎn)足感的任何東西都是公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。公司認(rèn)為最重要的東西如“質(zhì)量”顧客也許完全不理睬。公司必須認(rèn)為顧客是合理的。公司要么適應(yīng)、要么改變顧客的合理性，在這之前是了解和尊重它。對(duì)于市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，任何產(chǎn)品或公司都是微局限性道的。公司需要觀(guān)測(cè)和了解自己的顧客是誰(shuí)，它不是“付錢(qián)的人”，而是“做出購(gòu)買(mǎi)決策的人”。假如公司沒(méi)有明顯的顧客，那么分析的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是市場(chǎng)或最終用途，而不是顧客。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析必須涵蓋顧客、市場(chǎng)及最終用途三個(gè)方面，通常運(yùn)用其中一個(gè)方面的分析結(jié)果來(lái)分析另一個(gè)方面，會(huì)獲得有效的建設(shè)性啟發(fā)。所有有關(guān)公司的最重要的問(wèn)題是那些試圖洞察消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)世界的問(wèn)題。市場(chǎng)調(diào)研的重點(diǎn)在于我們平時(shí)很少問(wèn)題的意想不到的事情，如：誰(shuí)是非顧客？我們?nèi)绾沃浪欠穷櫩?？顧客?gòu)買(mǎi)的是什么？他怎么花他的錢(qián)和時(shí)間？顧客和非顧客從其它公司購(gòu)買(mǎi)什么產(chǎn)品？他們買(mǎi)的這些產(chǎn)品給他們帶來(lái)什么價(jià)值？滿(mǎn)足感？它們提供的滿(mǎn)足感與我們的產(chǎn)品有競(jìng)爭(zhēng)嗎？他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)我們能提供嗎？且更好？哪些產(chǎn)品或服務(wù)能滿(mǎn)足真正重要的、需要滿(mǎn)足的方面——涉及我們現(xiàn)在服務(wù)和也許服務(wù)的領(lǐng)域？什么會(huì)促使顧客放棄我們的產(chǎn)品或服務(wù)？什么迫使他們放棄？顧客的世界里，什么是我們依賴(lài)的？是經(jīng)濟(jì)狀況嗎？是富裕社會(huì)中不斷從商品轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)、從低價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨缺憷融厔?shì)嗎？有什么樣的前景？我們做好了運(yùn)用我們優(yōu)勢(shì)的準(zhǔn)備嗎？在顧客的心中和他的經(jīng)濟(jì)體系中，什么是故意義的集合？什么使他們成為集合？誰(shuí)是我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？為什么？我們是誰(shuí)的非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？哪里有我們既沒(méi)有發(fā)現(xiàn)，也沒(méi)有充足運(yùn)用的機(jī)會(huì)（這是由于我們認(rèn)為這些機(jī)會(huì)主線(xiàn)不屬于我們這個(gè)行業(yè)）？在了解了顧客表面上不合理行為后，公司就被迫從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度看問(wèn)題，而不僅僅停留在口頭上，并根據(jù)市場(chǎng)邏輯采用行動(dòng)，而不是以供應(yīng)商的邏輯為出發(fā)點(diǎn)，假如公司不能讓顧客的行為向有助于它的方向發(fā)展，它就必須適應(yīng)顧客的行為，否則，它就不得不接受艱巨的挑戰(zhàn)，即改變顧客的習(xí)慣和想法。要從市場(chǎng)和顧客的角度觀(guān)測(cè)自己的整體公司，最有效的方法肯定是迫使自己尊重看上去不合理的顧客行為，迫使自己了解到顧客的現(xiàn)狀使得看上去不合的行為具有合理性。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析法一方面試圖了解整個(gè)公司，另一方面試圖考察的不是我們的顧客、產(chǎn)品和市場(chǎng)，而整個(gè)市場(chǎng)、全體顧客、他們購(gòu)買(mǎi)的商品、他們的滿(mǎn)足感、他們的價(jià)值觀(guān)、他們購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的方式以及他們具有的合理性。（三）知識(shí)分析公司經(jīng)營(yíng)的是知識(shí)，有形的商品或服務(wù)只是用顧客的購(gòu)買(mǎi)力互換公司知識(shí)的手段。知識(shí)不只是信息，它是在特殊工作和行動(dòng)中運(yùn)用信息的能力，這種能力只來(lái)源于人、他的大腦或他的手工技能。公司中，知識(shí)自身是無(wú)價(jià)值的，它必須通過(guò)在公司外部做出奉獻(xiàn)，它才是有效的。只具有知識(shí)是不夠的，利潤(rùn)只來(lái)源于卓越的品質(zhì)，創(chuàng)新者發(fā)明的利潤(rùn)是唯一名副其實(shí)的利潤(rùn)。公司可以做得非常杰出的事情也許是非常乏味的，其他公司也可以做的很好，但這個(gè)公司做得更好。在任何公司中，技術(shù)不是唯一必備的知識(shí)，很多高科技公司的獨(dú)特知識(shí)并不是技術(shù)，也許是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。知識(shí)的現(xiàn)實(shí)具有以下五條基本原則：有關(guān)公司的獨(dú)特知識(shí)的對(duì)的定義聽(tīng)起來(lái)非常簡(jiǎn)樸，但事實(shí)上非如此?？此坪?jiǎn)樸人人都會(huì)的觀(guān)點(diǎn)是不可取的。要有效的分析知識(shí)，人們需要實(shí)踐。知識(shí)是容易消失的商品，它總是需要再證實(shí)、再學(xué)習(xí)和再實(shí)踐，人們必須不斷努力重新獲取自己所特有的優(yōu)勢(shì)。每一種知識(shí)最終都會(huì)成為錯(cuò)誤的知識(shí)。任何公司都無(wú)法在許多知識(shí)領(lǐng)域都發(fā)明出不凡的成就，它通常是一專(zhuān)多長(zhǎng)。知識(shí)分析過(guò)程中要提出以下問(wèn)題：我們的知識(shí)是恰當(dāng)?shù)膯?？我們是否把精力集中在?chuàng)導(dǎo)致果的地方？恰當(dāng)?shù)闹R(shí)是開(kāi)拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)所需的知識(shí)。公司是否具有其領(lǐng)先市場(chǎng)的知識(shí)？若領(lǐng)先市場(chǎng)的知識(shí)發(fā)明了價(jià)值，公司有獲得回報(bào)的相應(yīng)知識(shí)嗎？知識(shí)要繼續(xù)以知識(shí)的身份存在，就必須不斷進(jìn)步。我們投入的知識(shí)事實(shí)上能否給我們帶來(lái)回報(bào)？我們的知識(shí)能充足地融入到我們的產(chǎn)品和服務(wù)中嗎？我們?nèi)绾胃纳?？我們?nèi)鄙偈裁?？如何填補(bǔ)？把知識(shí)分析的結(jié)論反饋給市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)分析，以便發(fā)現(xiàn)公司也許沒(méi)有抓住或低估的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。公司在知識(shí)分析基礎(chǔ)上得出市場(chǎng)分析結(jié)論，從而發(fā)現(xiàn)掌握新知識(shí)或改變知識(shí)的需要。最后用市場(chǎng)和知識(shí)分析結(jié)果重新審查臨時(shí)診斷的結(jié)果，從而對(duì)前文的11大類(lèi)重新劃分。它更多的發(fā)現(xiàn)公司局限性之處。結(jié)合成果區(qū)的盲點(diǎn)，公司家可以了解到公司經(jīng)營(yíng)的是什么、它現(xiàn)在在做什么以及它可以做什么。戰(zhàn)略目的要發(fā)揮公司效率，管理者可以采用三種有效的方法：從“抱負(fù)化公司”模式開(kāi)始，在可運(yùn)用的市場(chǎng)上運(yùn)用掌握的知識(shí)，發(fā)明出最大成果。通過(guò)仔細(xì)思考抱負(fù)化公司模式，人們可以擬定公司為取得成效而應(yīng)選擇的方向，可以規(guī)定基礎(chǔ)目的，以及理論上的最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效，并根據(jù)這種績(jī)效評(píng)估實(shí)際的成果。（如通用汽車(chē)）抱負(fù)化公司設(shè)計(jì)方案的一個(gè)重要因素是擬定期間周期。操作方法是先提出一個(gè)廣泛的草案，然后邊前進(jìn)，邊調(diào)整和改善，且第一步應(yīng)邁的大一些。努力實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)最大化，把可運(yùn)用的資源集中在最有吸引力的希望上。重要幫助公司起出昨天，邁入今天，并從容的應(yīng)付明天的挑戰(zhàn)，它讓公司知道，哪些需要大力推動(dòng)，哪些應(yīng)當(dāng)放棄，并讓它們了解到新的東西，并通過(guò)這些東西創(chuàng)導(dǎo)致果。（如西門(mén)子）應(yīng)有計(jì)劃和目的的放棄過(guò)時(shí)且不值得做的事情是成功尋找新的機(jī)會(huì)的前提，應(yīng)優(yōu)先考慮的典型成果區(qū)是：明天的生計(jì)來(lái)源和蓄勢(shì)待發(fā)者；為了在后天取代明天的生計(jì)來(lái)源而需要付出的開(kāi)發(fā)努力；重要的新知識(shí)和新的分銷(xiāo)渠道；削減成本結(jié)構(gòu)中的數(shù)額比較大的支持成本、監(jiān)管成本及浪費(fèi)。實(shí)現(xiàn)資源最大化，從而發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。這有助于將洞察力轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，它擬定優(yōu)先考慮的事情，通過(guò)將資源集中到這些事情上，公司投入相應(yīng)的能力并付出努力，從而發(fā)明最大成果。（如羅斯柴爾德家族）資源的最大化是調(diào)度最匱乏和最具生產(chǎn)力的資源（即高質(zhì)量人才）的一條原則，公司要為機(jī)會(huì)配備最佳的人才，假如無(wú)法配備，它就需要培養(yǎng)這種資源。公司絕不能靠達(dá)不到高水平的資源運(yùn)用重要的機(jī)會(huì)，不能向不重要的機(jī)會(huì)配備高水平資源，也不是為次要的機(jī)會(huì)發(fā)明資源。配備人員的決策可以采用“被迫選擇法”，即先列出重要的機(jī)會(huì)，并給它們分級(jí)，然后對(duì)人才和團(tuán)隊(duì)同樣分級(jí)，最后一一配對(duì)。在經(jīng)濟(jì)歷史中，每一個(gè)真正偉大公司的崛起都是以這些方法為基礎(chǔ)的。三種方法的共同點(diǎn)是它們都依靠?jī)?yōu)勢(shì)，它們尋找的是機(jī)會(huì)，而不是問(wèn)題；強(qiáng)調(diào)的是可以實(shí)現(xiàn)的成果，而不是需要避免的危險(xiǎn)。1、挖掘公司潛力通常公司的危險(xiǎn)和薄弱環(huán)節(jié)可以告訴公司在哪些方面挖掘潛力，變問(wèn)題為機(jī)會(huì)不失為一種好方法。以下三個(gè)問(wèn)題可以引導(dǎo)公司發(fā)現(xiàn)其看不見(jiàn)的潛力：哪些制約和限制因素讓公司變得不堪一擊、妨礙公司充足發(fā)揮作和減少它的經(jīng)濟(jì)成果？公司在哪些方面存在發(fā)展失衡的問(wèn)題？公司在緊張什么？哪些因素對(duì)公司產(chǎn)生了威脅？如何將威脅化為機(jī)會(huì)？這些問(wèn)題可以引導(dǎo)公司從三個(gè)方面來(lái)操作實(shí)行。視薄弱環(huán)節(jié)為機(jī)會(huì)。首要尋找公司的制約因素，有三種方法：a、工藝流程。抱負(fù)狀況下，公司應(yīng)靠低產(chǎn)量和低價(jià)格實(shí)現(xiàn)盈虧相抵，而不是高產(chǎn)量和高價(jià)格。至少應(yīng)在產(chǎn)量和價(jià)格上有靈活性。在流程設(shè)計(jì)時(shí)，規(guī)定其既能在最佳條件下取得最佳經(jīng)濟(jì)績(jī)效，也能在非最佳的條件下取得最優(yōu)經(jīng)濟(jì)績(jī)效。b、行業(yè)的經(jīng)濟(jì)效果。如某些資源浪費(fèi)而導(dǎo)致成本居高不下的技術(shù)問(wèn)題就需要公司不懈的努力。C、市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)效果。如銀行既希望資金流動(dòng)快又希望百姓多存錢(qián)，解決方法可以是理財(cái)?；鮿?shì)為優(yōu)勢(shì)。公司付出的成本往往與公司所需的最大生產(chǎn)性活動(dòng)成比例。假如公司在支持性活動(dòng)、監(jiān)管活動(dòng)及浪費(fèi)上出現(xiàn)失衡，對(duì)策是什么導(dǎo)致失衡，就放棄什么。但是，有時(shí)這種失衡可以被運(yùn)用，只是屆時(shí)公司的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化。調(diào)整公司規(guī)模。通常是公司規(guī)模太小，無(wú)法滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，解決辦法不是擴(kuò)大現(xiàn)有公司規(guī)模，而是合并、收購(gòu)、合作經(jīng)營(yíng)或合資，從主線(xiàn)上改變公司的結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)及所有權(quán)，這也是將公司的規(guī)模與公司需要的管理人員之間存在的失衡問(wèn)題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)的唯一解決辦法。中小公司往往充斥了過(guò)多的管理人員，他們既費(fèi)錢(qián)，又是多余的，它們往往付出了和較大公司同樣的成本，而只得到（甚至得不到）較小公司的回報(bào)。雖然許多中檔規(guī)模的公司擁有良好的口碑和忠實(shí)的追隨者，但其實(shí)它們也許連基本的生存都做不到，由于除巨頭外，所有的公司都太小了，而對(duì)于一般的不大不小的公司來(lái)說(shuō)，本著節(jié)約成本的原則解決辦法是縮小規(guī)模，因此，解決規(guī)模小的辦法不是內(nèi)部循環(huán)漸進(jìn)（由于中檔規(guī)模危機(jī)重重），而是跳躍式發(fā)展，是突飛猛進(jìn)。公司或行業(yè)面臨的任何威脅都說(shuō)明外部環(huán)境發(fā)生了變化。而發(fā)現(xiàn)和結(jié)識(shí)到公司的潛力在心理上是非常困難的，由于這種行為意味著與既定的陳舊習(xí)慣決裂，它總是會(huì)遭到內(nèi)部的抵制，由于這意味著人們要放棄他們引認(rèn)為豪的技術(shù)。從公司的薄弱環(huán)節(jié)、局限性和弱點(diǎn)中挖掘潛力，這很也許令公司中取得最大成就的人感到不快，會(huì)直接影響他們的地位、自尊和權(quán)力。假如在客觀(guān)上和心理上都認(rèn)為某個(gè)領(lǐng)域是非常困難的，這意味著公司必須在這方面下工夫，管理層必須對(duì)它予以重視。2、尋找機(jī)會(huì)以下方法通常是有效的：預(yù)測(cè)已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的未來(lái)。即發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)社會(huì)中出現(xiàn)的不連續(xù)性與它所產(chǎn)生的所有影響之間存在的時(shí)間差。就是說(shuō)有些重大改變發(fā)生了，可影響還沒(méi)有顯現(xiàn)（如人口出生率的變化），公司應(yīng)當(dāng)冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)來(lái)預(yù)測(cè)并投入資源，由于影響肯定有，風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前不能預(yù)測(cè)影響有多大，這可以通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM(jìn)行分析，提高預(yù)測(cè)的科學(xué)性。知識(shí)是人們應(yīng)始終尋找并已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)的未來(lái)的一個(gè)方面，我們都要著眼于重要的知識(shí)領(lǐng)域，無(wú)論它們是否與現(xiàn)在的公司直接有關(guān)，由于未來(lái)公司也是會(huì)變的。研究其它行業(yè)、國(guó)家及市場(chǎng)，這是發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)有效方式。促使未來(lái)成為現(xiàn)實(shí)。即靠新觀(guān)念影響迄今為止未出現(xiàn)的未來(lái)，為即將出現(xiàn)的事物指引方向和規(guī)定具體形態(tài)。未來(lái)市場(chǎng)需要干什么產(chǎn)品和技術(shù)無(wú)法猜測(cè)，但人們可以決定想讓什么樣的創(chuàng)旨在未來(lái)成為現(xiàn)實(shí)，并在這種創(chuàng)意的基礎(chǔ)上讓公司改頭換面。這也許會(huì)發(fā)明一個(gè)公司，甚至一個(gè)行業(yè)。此創(chuàng)意是富有創(chuàng)業(yè)精神的創(chuàng)意，它必須具體發(fā)明財(cái)富的潛力和能力，它通常不涵蓋所有社會(huì)或知識(shí)，而只是涵蓋一個(gè)有限范圍的事實(shí)使之更切實(shí)可行，或者說(shuō)你的創(chuàng)旨在某一領(lǐng)域內(nèi)大體是對(duì)的的，哪怕你對(duì)其它領(lǐng)域一無(wú)所知也無(wú)所謂。公司可以以簡(jiǎn)樸的創(chuàng)意為基礎(chǔ)，它可以是對(duì)另一國(guó)家或行業(yè)的模仿，它不需要有發(fā)明性和想象力，只要付出努力即可，也不一定具有天賦，每個(gè)人都可以做到。創(chuàng)意必須通過(guò)考驗(yàn)。問(wèn)題往往不是沒(méi)有創(chuàng)意，而創(chuàng)意無(wú)法有效實(shí)行。也許是公司家沒(méi)有投入資源的膽識(shí)，那是由于他們?nèi)鄙俸饬坑行院蛯?shí)用性的標(biāo)準(zhǔn)，假如一個(gè)創(chuàng)意可以發(fā)明公司的未來(lái)，它必須通過(guò)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，它必須在操作上、經(jīng)濟(jì)上具有有效性，它必須可實(shí)行并能發(fā)明經(jīng)濟(jì)成果，它還必須經(jīng)受住個(gè)人責(zé)任的檢查，需要有人負(fù)責(zé)。戰(zhàn)略制定將洞察力轉(zhuǎn)化為任務(wù)和工作職責(zé)，公司就需要制定完整的、具體的行動(dòng)計(jì)劃。明確關(guān)鍵性決策一方面是明確公司的宗旨。它是公司自身及其特定能力的描述，它規(guī)定了公司要給市場(chǎng)帶來(lái)什么樣的滿(mǎn)足感或讓什么樣的知識(shí)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中發(fā)揮出應(yīng)有的作用，界定了公司需要在哪些領(lǐng)域取得和保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。它規(guī)定了方標(biāo)、方向和目的。宗旨的定義應(yīng)具有足夠廣泛的范圍，使得公司具有發(fā)展和改變的空間。宗旨需要具有可操作性，幫助人們得出行動(dòng)性的結(jié)論。宗旨有效性的唯一檢查方式是實(shí)踐。它可以通過(guò)回答我們的公司經(jīng)營(yíng)什么，它應(yīng)是什么，將來(lái)它必須是什么，這些問(wèn)題來(lái)總結(jié)。另一方面明確公司的特定優(yōu)勢(shì)。它始終是知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)，是人們通過(guò)做某些事給公司帶來(lái)領(lǐng)先地位的能力。對(duì)優(yōu)勢(shì)定義有效性的檢查標(biāo)準(zhǔn)同樣是實(shí)踐。優(yōu)勢(shì)定義必須具有廣泛性，使公司具有足夠的彈性、發(fā)展和變化的空間。優(yōu)勢(shì)定義必須具有特殊性，使公司足以集中精力。優(yōu)勢(shì)定義必須具有可操作性和有助于就采用什么行動(dòng)得出結(jié)論。優(yōu)勢(shì)定義必須具有穩(wěn)定性，不能經(jīng)常變來(lái)變?nèi)?。最后明確公司優(yōu)先考慮的事情。公司必須做事情的優(yōu)先級(jí)決策，對(duì)不應(yīng)做的事情但是多強(qiáng)調(diào)推遲，而是放棄，它由機(jī)會(huì)與資源最大化原則決定，且要通過(guò)深思熟慮和故意識(shí)地做出，這無(wú)公式可循，這是公司高層必須做的事情，無(wú)法托付給其別人。2、制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定需要思考以下幾個(gè)方面：機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)范圍、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。1）機(jī)