工程公司法人管項目實施細則

中鐵十五局集團工程公司“法人管項目”實施細則第一章總則第一條編制依據：中國鐵道建筑股份有限公司《落實法人管項目的指導看法》（中國鐵建工管[2013]36號文）和中鐵十五局集團公司《推行“法人管項目”實施指導看法》（十五局經管[2013]128號文）。其次條實施目的：為提升項目精細化管控水平，提高項目集約化管理水平，最大限度地發(fā)揮企業(yè)管理人才、技術、財務、物資、設備等資源優(yōu)勢，構建管理規(guī)范、責權明晰、精干高效的項目管理體制。特制定本實施細則，以規(guī)范工程公司法人管項目工作。第三條責任主體：法人管項目是以法人單位作為項目的責任主體，充分行使法人對項目的管理權，發(fā)揮法人層決策職能、監(jiān)管職責和技術與資源優(yōu)勢，實現(xiàn)方案集中編制、價格集中管控、資金集中管理、物資設備集中選購 、資源集中調配等“五個集中”。確保項目順當實現(xiàn)管理目標。在職責界定上明確：法人是決策、服務層、監(jiān)督和管控中心，項目部是執(zhí)行、創(chuàng)效和成本中心。第四條總體要求：工程公司要依靠法人團隊的整體力氣來管項目，要做到“八統(tǒng)一”：施工組織方案統(tǒng)一論證，“二次經營”統(tǒng)一策劃，責任成本預算統(tǒng)一編制，隊伍選擇范圍統(tǒng)一劃定，分包及材料單價統(tǒng)一限定，各類合同統(tǒng)一審核，主要材料統(tǒng)一選購 ，人財物統(tǒng)一調配。在統(tǒng)一劃定的隊伍選擇范圍內，具體隊伍的選擇權力歸項目部；遵循誰用工、誰選擇、誰負責的原則；不得運用集團公司及工程公司定期公布“黑名單”上的勞務或專業(yè)分包隊伍，否則將追究相關人員的責任。實施原則：1、實事求是原則：因每個工程項目具有一次性、獨特性、目標的確定性、活動的整體性、組織的臨時性和開放性、開發(fā)與實施的漸進性等特點，所以項目的實施性施工組織、工班組織、工程材料組織、承包單價等要與具體項目實際狀況相結合，符合個體項目特點要求。2、不行或缺原則：法人管項目的規(guī)定程序必需按要求進行，否則，法人管項目工作就會走樣，如投標交底、方案預控、成本預控、工序分別工費承包、階段考核兌現(xiàn)。3、“兩必需一不準”原則：項目混凝土必需集中拌和、統(tǒng)一供應；項目鋼筋必需集中加工、統(tǒng)一配送；實行工序分別、工費承包后，全部工班承包內容不準含工程主要材料的選購 。第六條適用范圍：本實施細則適用于集團所屬各工程公司。其次章組織機構第七條組織機構：為實行好本實施細則，工程公司必需成立法人管項目工作領導小組，由主管領導任組長，分管領導任副組長，公司人力資源、經營、工程管理、物資、設備、經濟管理、財務、審計、平安質量、法律合規(guī)、總工程師辦等部門負責人任組員。領導小組辦公室設在經濟管理部，辦公室主任由經濟管理部負責人兼任。領導小組的主要職責是全面領導、督導和落實公司所屬各項目法人管項目工作推動和實施。為協(xié)作法人管項目工作階段和終結考核，工程公司須成立項目考核工作組，由分管領導或總經濟師任組長，相關部門負責人任組員，實施對項目管理目標的階段和終結考核。第三章工作程序及流程第八條工作流程：法人管項目的工作程序及流程如下：法人管項目預控階段項目施工方案優(yōu)化物資集中選購 及管理法人管項目預控階段項目施工方案優(yōu)化物資集中選購 及管理設備集中管控責任預算二次分解項目實施階段項目實施及后期管理投標交底方案預控分(部)項工程進行工序分別材料、周轉材料、設備、現(xiàn)場組織方案、臨時工程預控、管理費預控項目成本目標二次經營策劃簽訂項目管理目標責任書三次經營工作項目的階段考核、終結考核評價項目終結審計收尾并賬第九條部門分工：工程公司法人管項目各流程責任部門分工表：序號流程名稱主要責任部門配合部門備注1標前策劃經營部區(qū)域工程指揮部2項目部組建人力資源部公司有關部門3投標交底經營部經濟管理部、項目部4方案預控與優(yōu)化工程管理部經濟管理部、物資設備運輸部、項目部5工序分別工程管理部經濟管理部、物資設備運輸部、項目部6成本預控經濟管理部工程管理部、財務部、物資設備運輸部7物資、設備集中管理物資設備運輸部工程管理部、項目相關部門8項目二次經營策劃經濟管理部項目部各部門9項目管理目標書簽訂經濟管理部公司主管、項目經理10項目工班承包合同項目支協(xié)作同部項目部相關部門11責任成本二次分解項目支協(xié)作同部項目相關部門12項目方案優(yōu)化項目工程部項目相關部門13項目三次經營項目支協(xié)作同部項目相關部門14項目階段考核項目部考核小組項目向各部門15項目終結考核公司考核小組公司有關部門16終結審計及收尾并帳財務部、審計部門、經濟管理部項目部有關部門第十條項目經理部組建：（一）項目經理部定位：項目經理部是公司對工程項目實施管理的一次性派出機構，受法人代表托付行使項目管理權，代表公司履行項目施工承包合同、兌現(xiàn)投標承諾，全面負責工程項目施工全過程的管理，并依據公司授權依法對項目行使管理權。項目經理對實現(xiàn)《工程項目管理目標責任書》確定的各項管理目標全面負責。（二）項目經理部組建程序：工程項目中標后，公司人力資源部提出組建項目經理部的報告，報告中須明確項目經理部名稱（全稱）、工程概況、項目等級、管理模式、項目領導班子（附簡歷和業(yè)績）組成、組織機構、編制定員、建設單位的特殊要求、以及滿意工程項目施工管理的其它條件和要求等；經總經理辦公會探討確定后，正式行文組建。（三）項目經理部人員選配程序：項目經理、書記、總工程師及班子其他成員由公司專題會議探討確定，項目部財務、支協(xié)作同、物資設備、工程技術、平安質量、試驗等部門負責人由公司相關業(yè)務部門提出人員選用方案與人力資源部、項目經理睬商，經業(yè)務分管領導同意后運用。項目經理部其他人員由項目經理部、人力資源部及有關部門共同商定配置，并在人力資源部備案。項目機構設置遵循精干高效、滿意項目管理須要和業(yè)主要求為原則。（四）項目經理部人員一經確定，原則上不得隨意調換其崗位，項目部與項目部之間更不得自行調換人員，如須要調整時必需書面報公司業(yè)務部門，經公司探討后調配，調配人員以公司人力資源部的書面通知為準。第十一條投標交底工作：（一）依據集團公司管理規(guī)定：中標項目原則須在合同簽訂后30日內進行投標報價及合同交底工作。此項工作由投標單位（集團公司經營部或工程公司經營部）組織，法人管項目領導小組協(xié)調，由投標書編制人員向項目實施工程公司領導、機關業(yè)務部門及項目經理部進行投標及合同交底工作。（二）交底工作要做到“五交清”：交清報價策略、交清招投標疑問及答疑、交清效益來源、交清創(chuàng)效規(guī)劃（點）、交清公共關系；為項目成本紅線劃定、成本預控、變更索賠、調價補差等工作確定目標以及努力的方向。（三）投標和交底內容包括：各專業(yè)工程量、項目分部清單工程量、降造費率（各章節(jié)降造費率）、未降造項目、不平衡報價狀況、概算初步分劈、量差分析、盈虧分析及公共關系等；依據中標價狀況提示可優(yōu)化、可放大的分項工程狀況；提示各分項工程合同單價包含工序內容，為工序承包和計價做好打算；提示合同中缺項部分，支配缺項部分新增單價測算；提示風險包干費（總承包風險費）、激勵約束機制考核費等總額項目計價原則、調整模式及運用范圍；商務標要交清標書配置人員資格狀況及現(xiàn)狀、資格要求標準、各種保函提交及退還提示等。（四）投標單位向經濟管理部及項目經理部移交的資料包括：招標文件（含補遺書、答疑書、要求投標人澄清事項、補充的確認資料等）、投標函及投標函附錄、投標報價原則及編制說明、項目成本預料及報價相關資料、材料和機械設備單價表、其他狀況說明（經營費用、融資狀況等）、合同協(xié)議書、中標通知書及其他合同文件等。（五）合同交底形成書面資料要求如下：1、投標交底紀要：交底時間、參與人員、交底主要內容說明。2、項目投標報價編制原則及費用計取標準表：項目名稱合同總價投標報價編制原則序號費用名稱計取標準備注1……3、中標工程量清單及不平衡報價比照表：序號工程項目名稱單位數(shù)量中標單價總價不平衡報價說明備注一路基(土石方)工程1……二橋梁工程1……4、項目變更策劃要點提示表：序號項目名稱原設計狀況變更要點提示一路基工程二橋梁結構物工程……5、標書配置人員資格狀況及資格要求標準表；序號姓名年齡性別學歷專業(yè)職稱/職務資格證書編號擬在本項目擔當職務資格要求標準1第十二條方案預控：（一）預控目的：方案預控是法人管項目的基礎工作，是項目組織運行的一條主線，時時到處體現(xiàn)“技術入手，經濟結束”的項目管理原則。施工方案的科學與否干脆關系到項目施工的成敗和成本的凹凸，關系到成本預控的精確性，關系到法人對項目資源配置的科學與到位程度，是項目實現(xiàn)由粗放管理到精細管理的關鍵工作。（二）預控工作程序：工程公司執(zhí)行董事或總經理帶領機關有關部門人員到項目現(xiàn)場，在投標交底基礎上組織項目人員實地踏勘現(xiàn)場、復核地形地貌和結構物位置；核對施工圖紙；進行分部分項工程劃分，對全部工序進行分別，理清項目實施過程和各組織活動間的邏輯關系，制定單位、分部分項工程施工支配；確定全部分項工程施工技術方案，制定人員、設備、周轉材料等資源配備方案，制定物資集中供應方案；明確工期、平安、質量、環(huán)水保、二次經營和上交款等目標；找出效益點、風險點、優(yōu)化變更創(chuàng)效點和施工重難點，編制實施性施工組織設計，并組織評審和簽發(fā)。項目實施過程中，工程公司機關相關部門監(jiān)督檢查方案落實、工期考核、平安質量、成本限制、二次經營、資金運用、內業(yè)資料等狀況，必要時剛好進行調整；完工后參與并督促項目順當移交、總結、三次經營、收尾并帳、質量缺陷保修等工作。（三）方案預控內容：在項目前期策劃階段，主要做好如下十五個策劃：施工策劃、技術方案策劃、大小臨建策劃、組織架構策劃、管理機制策劃、物資保障策劃、設備管理策劃、周轉材料策劃、勞務策劃、二次經營策劃、成本限制策劃、平安質量環(huán)保策劃、財務資金策劃、創(chuàng)優(yōu)及信譽策劃、風險防范策劃等。1、審核復核圖紙：工程公司總工程師和總經濟師帶領機關工程管理部、經濟管理部的主要人員與項目部的技術人員共同完成審核、復核圖紙工作，按路基、橋涵、隧道、路面、房建、機電等專業(yè)來分工進行，復核計算圖紙工程量、審核設計錯誤或漏項。形成以下成果：1.1分部分項工程劃分表依據規(guī)范規(guī)定劃分分部分項工程，細化到每個分項工程的檢驗批或子分項工程。1.2工程數(shù)量表結合分部分項工程劃分表，對每個計量單元計算出圖紙工程數(shù)量表供應的工程量、按設計圖紙計算的工程量，按設計錯誤訂正后或漏項補充后的工程量，與清單數(shù)量比較，后期還要與過程中變更后工程量以及實際完成工程量比較，找出各種量差。依據項目規(guī)模和現(xiàn)場實際狀況，依據“相對集中、一站（拌和站）一場（鋼材加工場）”分別的原則，明確臨時設施方案和工程量。主要包括：營地、便道、便橋、梁場、拌和站、鋼材加工場、鋪架基地等，工程量細化到計量單元。1.3工序分別表依據分部分項工程劃分表結合工程量清單進行工序分別，把全部的分項工程或檢驗批的工序分別，再把同樣的工序分段匯總，為工費承包供應依據。2、編制施工方案2.1編制臨時設施方案依據業(yè)主的要求和自身的狀況確定臨時設施的標準，以好用為主兼顧形象，特殊是便道、便橋、拌和站、鋼材加工場、梁場、駐地等。繪制設計圖紙、計算工程量、明確施工方案、工期目標、質量標準、工程造價、施工班組等。2.2制定專項技術方案這項工作是確定成本的關鍵，包括主要的路基、橋梁、隧道、路面等方案，項目部還要編制每個分項工程的方案，為分項工程開工報告做好打算工作。2.3編制施工支配滿意業(yè)主總工期目標要求，按有肯定的提前量，制定各單位工程、分項工程的支配，編制總工期臺賬、單位和分項工程工期臺賬。2.4確定組織方案依據工程量、工序分別、施工方案和施工支配確定組織方案，組織方案關系工期、管理成本和工費承包工作，是法人管項目的重要工作，必需由公司主管領導帶隊確定。（1）調配項目部管理和技術人員，每個項目人員工作內容明確，特殊現(xiàn)場管理和技術人員定崗位、定職責、定目標、定薪酬。（2）按工序分別狀況確定作業(yè)班組，明確每個作業(yè)班組的任務、工期、工費（可含肯定的小型機具運用費），班組的選用依據本實施細則“第十三條”規(guī)定原則執(zhí)行。項目在工序分別后要形成一個具體的樹狀圖，達到分部分項工程劃分表上每個工序都有對應的作業(yè)班組，每個作業(yè)班組的工作內容。實現(xiàn)班組專業(yè)化，還要任務飽滿，避開班組中間息工，導致成本加大。（3）形成項目部組織機構表、組織機構樹狀圖、工班任務劃分表、工班分布圖。2.5編制物資供應方案依據施工支配、實際的工程量建立分項工程物資量和供應臺賬，再匯總成月、季度、年度和總工期的物資供應支配。物資集中選購 ，以分項工程工程量限制紅線定額發(fā)料。2.6制定設備和周轉材料調配方案依據施工方案和支配，制定主要設備的調配方案，包括設備的型號、數(shù)量、進出場時間、調出單位等；制定周轉材料的調配方案，特殊是模板、支架和臺車等。2.7編制平安、質量、環(huán)水保限制方案和措施，依據平安、質量、環(huán)水保目標，編制具體的實施方案，明確人員、物資、設備的投入狀況，編制保證措施和預案。實現(xiàn)投入量化，成本清晰。2.8編制實施性施工組織設計依據業(yè)主和法人管項目的要求編制實施性施工組織設計，全面包括工期、平安、質量、環(huán)水保、物資、設備、周轉材料、成本、組織機構、落實措施及預案等，達到方案模塊化，工程公司總工程師組織評審和審批，作為項目實施的大綱。3、施工方案優(yōu)化項目部依據工程實際狀況應重點優(yōu)化以下內容：3.1路基土石方工程著重土石方調配方案的優(yōu)化、挖填料巖土等級比例的優(yōu)化、挖方坡率的優(yōu)化、挖方邊坡防護優(yōu)化等。取土場、棄土場選擇。3.2橋、涵洞、擋護工程著重基坑開挖方案、樁長、樁徑、承臺高度優(yōu)化，基底圍巖承載力優(yōu)化，小橋一般空心板梁預澆架施工方案的優(yōu)化，結構物背后填土夯實機械的選型優(yōu)化等。3.3隧道工程著重開挖方案的優(yōu)化、開挖采納何種臺架及采納多少臺風槍、須要多大的空壓機協(xié)作方案的優(yōu)化、出碴設備配套施工方案的優(yōu)化、支護方案及參數(shù)的優(yōu)化、襯砌臺車斷面尺寸及長度的方案優(yōu)化、防水材料長度的方案優(yōu)化、水溝、電纜槽采納現(xiàn)澆還是預制施工方案的優(yōu)化等、依據圍巖量測結果可對設計的沉降量進行優(yōu)化、中心排水管施工依次方案的優(yōu)化、高壓進洞方案的優(yōu)化、高原區(qū)因缺氧，出碴設備如何提高運用效率方案的優(yōu)化等。4、方案預控表格4.1分部分項工程劃分表序號單位工程分部工程分項工程檢驗批或子分項工程備注4.2工程數(shù)量表序號工程項目名稱單位施工圖數(shù)量現(xiàn)場復核數(shù)量實際數(shù)量備注4.3臨設施工程數(shù)量表序號項目名稱工序內容工程量標準說明施工班組工期要求4.4工序分別表序號檢驗批或子分項工程工序名稱工序說明工程量備注4.5工序分別方案表序號工程名稱專業(yè)組名稱工序名稱作業(yè)內容負責人工序協(xié)調人協(xié)調要求4.6分部分項工程工期臺賬序號單位工程及工期目標分部工程及工期目標分項工程及工期目標檢驗批或子分項工程支配開工及完成時間實際開工及完成時間4.7項目部組織機構表序號部門崗位姓名分工內容備注4.8工班任務劃分表序號工班工作范圍工作內容工程量開工及完成時間工班長人數(shù)4.9工班分布圖4.10分項工程物資限額供應臺賬序號工程名稱分項工程工序名稱計算數(shù)量實際供應數(shù)量數(shù)量差負責人4.11主要機械設備表序號名稱規(guī)格型號數(shù)量用于施工部位進場時間退場時間自有(租賃)備注4.12周轉材料調配支配表序號名稱分類型號數(shù)量用于施工部位進場時間退場時間自有(租賃)備注第十三條對項目進行工序分別、工費承包：（一）要求：在方案預控的基礎上，工程公司對項目依據“工序分別和工費承包”的總體要求組織項目管理工作。工程管理部門在方案預控和優(yōu)化的基礎上，組織項目經理部對分部（項）工程的工序依據“責任界限清晰、工序間無交叉或少交叉、各工序間費用明白”的原則進行分別。（二）目的：工序分別、工費承包的根本目的是用工班（不論自有或外部勞務）代替成建制的外部包工隊，從而降低項目管控風險，因此，在劃定成本紅線時，要依據公司資源配備及工班所含工序的實際狀況來劃定。工班承包費用可以包括機械運用費、小型機具運用費及零星材料費用，但在價格紅線劃定說明中應予以明確。（三）工序劃分：以工程量清單為主線，按施工依次進行分解，分解細度既能滿意責任成本核算的要求，又便于現(xiàn)場組織，同時各工序之間利于連接。（四）工班劃分：工班劃分的目的是化解分包風險、實現(xiàn)專業(yè)化施工，加快施工進度；因此，在工班劃分時應結合項目工程狀況，考慮一個工班可能擔當一個或幾個不同的工序施工，必需強調工序之間的連接，為保證工序分別后工程順當實施，結合工班的分布狀況，明確各工序之間連接的責任人。工班劃分表序號工序名稱工序內容擬定工班工班負責人工序之間連接負責人一通用工程1砼拌和工班2砼運輸、泵送工班3鋼筋加工工班4測量工班5試驗工班6便道養(yǎng)護工班……二路基工程1開挖、運輸工班2路基填筑工班3路基附屬工班三橋梁工程1樁基成孔工班2基礎、墩臺身砼工班……四隧道工程1鉆爆（開挖）工班2初期支護工班3裝運卸渣工班4隧道二襯工班5隧道風、水、電工班……（五）工班的選用：工程公司要依據股份公司專業(yè)化發(fā)展的要求及“核心要素自備、一般要素社會找、人員不足轉崗培訓或社會錄用”的原則配置專業(yè)架子隊（公司）。項目部組建后，由工程公司依據項目專業(yè)施工的須要配置并派駐滿意工期要求的專業(yè)班組，與項目部一起組建項目管理架構，具體負責項目的施工組織。對公司專業(yè)架子隊不能滿意要求時，項目經理部應從公司“合格工班庫”中選用相應的工班，以滿意施工現(xiàn)場的須要。（六）工班承包：在工序分別的基礎上，由經濟管理部依據企業(yè)定額、市場價格、集團公司指導價等核定的工序承包單價、承包工程數(shù)量，計算各工班承包的工費。項目部與各專業(yè)工班洽談并簽訂工費承包合同或勞務合同。第十四條成本預控：（一）責任主體：項目成本預控的責任主體是公司經濟管理部；項目上場后，由公司分管領導或總經濟師帶領公司經濟管理部門，與工程、物資、設備等部門親密協(xié)作，共同完成項目成本預控工作，從而界定公司與項目、項目與作業(yè)工班的經濟關系。（二）方案預控與成本預控的關系：方案預控是成本預控的基礎，成本預控反促方案預控細化、完善。即：以方案預控確定的施工方案、設備配置、周轉材料配置、實行的施工措施等對項目進行成本預控；同時，通過成本預控促使方案預控更加細化、完善。（三）成本預控方法與步驟1、計算實體工程成本：1.1對工程量清單拆分：因報價清單中子目單價一般包含多道工序，因此必需對清單進行拆分；拆分細度以“能計算工序承包單價、能計算材料消耗數(shù)量”為原則。1.2統(tǒng)計工程數(shù)量：依據供應的施工圖紙、以拆分后的工程量清單細度為基準，統(tǒng)計、計算各單項工程以及其分部、分項工程的數(shù)量。1.3工序承包單價的確定：在工序分別的基礎上，由經濟管理部依據企業(yè)定額、市場調查價格、集團公司勞務分包指導價等，結合項目狀況核定工序承包單價。1.4材料價格確定：在方案預控的基礎上，依據確定的物資選購 、組織方案以及市場調查價，確定進入成本預控的各種材料基準價。1.5施工機械運用費確定：在方案預控的基礎上，依據確定的施工機械組織方案，市場調查價，工班承包單價內容及價格，計算項目施工機械運用費用。1.6工程實體成本計算：以分部、分項工程數(shù)量計算的材料、施工機械的消耗量乘以相應單價再加上相應工序費用，計算出分部、分項工程成本；在匯總至單項工程成本，最終匯總出整個工程實體成本。2、計算臨時工程成本：以方案預控確定的臨時工程布置方案、臨時工程數(shù)量，以及確定的承包單價，計算工程的臨時工程費用。3、計算工程其他費用：以方案預控確定的組織方案，公司費用標準，計算工程其他費用。如試驗費用、工程測量費用、保險費、平安防護費、便道維護費、文明施工費、竣工資料費、以及剔除大包工頭后增加的施工現(xiàn)場管理費等。4、計算項目管理費用：依據集團項目管理規(guī)定確定的項目管理人員數(shù)量、各項開支標準、工程工期等，計算項目管理費。5、項目稅金：依據編制方法規(guī)定計算項目稅金。6、計算項目成本費用：項目成本費用=項目實體工程成本+臨時工程費+工程其他費用+項目管理費+項目稅金。7、計算項目利潤：項目利潤=項目報價-項目成本。通過上述計算，既鎖定項目工程數(shù)量、承包單價、材料費用、機械運用費用、工程其他費用，鎖定項目總成本，也明確了項目利潤，實現(xiàn)項目成本預控。8、對項目進行的成本預控應形成如下表格：8.1材料單價表：序號人工或材料名稱單位規(guī)格型號投標單價成本測算單價備注1人工2鋼筋………8.2分項工程各工序成本計算表：序號項目或工序名稱單位數(shù)量人工費用材料費用機械費用其他費用一路基工程1開挖（鉆爆）工序2裝卸運工序……8.3臨時工程成本費用計算表：序號項目名稱單位數(shù)量核定成本單價成本總額備注一駐地建設1圍墻2場地平整及砼場坪……8.4項目間接費用計算表：序號項目間接費用成本名稱計算標準金額(元)備注1項目薪金2款待費3差旅費4………8.5項目工序成本費用匯總表：序號項目或工序名稱單位人工費用材料費用機械費用其他費用成本費用合計備注一拆遷及征地費用元二路基工程三橋梁及結構物工程……8.6項目預算收入與責任成本匯總比照表：序號工程項目及費用名稱預算總收入責任預算成本公司上繳款預算成本稅金其他費用合計1甲23456=3+4+57=2-6一拆遷及征地費用二路基工程……第十五條項目二次經營策劃：（一）二次經營策劃：項目上場后，經濟管理部牽頭、組織項目相關人員仔細分析合同條款、招(投)標文件、施工圖紙，成本預控對各項費用的對比、分析，結合現(xiàn)場狀況，找尋項目二次經營創(chuàng)效點和突破口，對風險包干費、平安生產費運用、材料調差方法及周期、合同索賠等進行深化細致策劃，編制《XXXX項目效益策劃指導方案》，明確施工中的二次經營工作方向和重點。（二）責任落實：在效益策劃基礎上，項目部要依據工程項目變更索賠策劃確定的方向、目標，明確分工、責任到人，組織項目相關人員仔細學習、探討、分析招投標文件、設計文件、合同條款、工程量清單、個別概（預）算等。如針對鐵路工程在總價承包合同模式下，首先要做好Ⅰ類變更設計，該費用是合同外增加的；其次是在確保工程平安、質量的前提下，做好Ⅱ類變更設計，Ⅱ類變更的目的是增加利潤、削減虧損、便利施工，這部分費用在合同內風險包干費中支出；三是對虧損項目要做負變更，目的是削減虧損；四是對工程項目做好政策性調差工作；五是要對工程項目施工圖檢算高度重視，要主動與設計院工經處專業(yè)工程師溝通，仔細分析探討設計院的個別概（預）算，剛好提示專業(yè)工程師對重要項目不漏列，在施工圖檢算過程中，充分利用可控的投資范圍增加合同總價和效益。第十六條簽訂《工程項目管理目標責任書》：上述測算的項目總成本與預算總收入的差額，就是工程公司的總收益，據此工程公司總經理與項目經理簽訂《工程項目管理目標責任書》（十五局經管[2013]317號文）。以簽訂的《項目管理目標責任書》鎖定項目管理考核目標值：項目考核指標包括上繳款、區(qū)域經營費用、項目管理費、二次經營指標、工期目標、工程質量及環(huán)境管理目標、平安與職業(yè)健康管理目標、信譽評價管理目標、科技創(chuàng)新管理目標、訴訟管理目標、項目基礎管理目標等。第十七條項目物資、設備集中選購 和管理：（一）物資現(xiàn)場調查：項目上場后，公司物資部會同項目物資管理人員，對項目所在地的項目所需物資的供應廠家、供應地點、運距、供應量、品質、單價等進行調查，并形成物資供應調查表。（二）物資供應支配：公司工程部依據施工圖紙及施工方案，編制和供應工程所需的全部材料的總量支配，依據施工進度供應分項工程材料支配。項目部物資設備部，依據供應的材料支配，分期、分類、分批編制《物資選購 支配》。（三）物資供應方案：依據物資用量、業(yè)主對物資選購 規(guī)定、集團公司的物資選購 管理規(guī)定，編制外來料供應方案及選購 支配。對當?shù)亓系墓桨?，應結合當?shù)亓险{查結果，及工程對當?shù)亓系馁|量要求、需求數(shù)量，以滿意工程要求、降低工程成本為原則，制定外采或自制、或兩者結合的供應方案，確保以最低材料單價、足夠的供應數(shù)量滿意項目須要。（四）物資選購 ：在項目物資選購 支配的基礎上，工程公司物資設備運輸部門依據物資集中選購 管理的規(guī)定依據集團公司對支配的審批和施工組織設計支配分期實施對項目所屬物資的集中選購 ，項目部負責施工過程中的物資運用和管理。（五）項目物資管理流程圖：查看項目對上工程承包合同，上報項目信息查看項目對上工程承包合同，上報項目信息了解項目工程概況，人文、地理、交通等信息。重點駕馭物資的選購 供應方式（哪些是甲供、甲控、自購物資）及相關的供應商信息通過電子商務平臺將項目具體信息和物資人員信息上報審核進行市場調查調查甲控物資、自購物資的資源、單價、運距及供應商等信息主體工程材料總量需求支配年度物資需求支配月物資需求支配甲供物資依據業(yè)主相關要求執(zhí)行，甲控、自購物資依據報到電子商務平臺選購 支配審批看法協(xié)作集團公司及工程公司進行集中選購 ，協(xié)作三公司做好內部供應依據合同范本起草本項物資選購 合同依據要求由項目主管及相關部門評審后簽訂合同必需遵照三方（供應、施工、項目部）同時在場驗收簽字。進場物資外觀及數(shù)量檢查審查進場物資質量保證書，通知試驗室進場材料檢驗填寫驗收記錄物資存放“下墊上蓋”，遵循“先進先發(fā)”物資現(xiàn)場標識并做好記錄建立限額發(fā)料臺賬、實行限額領料編制材料消耗月報表堅持每月盤點并做好記錄單位工程物資消耗節(jié)超表拌和站核算總表材料節(jié)超狀況套表編制《物資選購 供應支配表》填寫選購 價格分析表剛好記錄供應商不良行為并上報編制物資支配協(xié)作上級部門完成集中選購 簽訂物資選購 合同實施選購 物資驗收物資現(xiàn)場存儲物資發(fā)放物資盤點物資消耗核算經濟活動分析（六）項目施工機械設備、管理車輛運用與管理：由設備部門依據《主要進場機械設備表》中所需機械設備，制定具體的自有設備運用和租賃設備運用支配表，自有機械設備由物資設備運輸部門調配運用并實行統(tǒng)一的運用費用指標，需租賃機械設備由物資設備運輸部門通過招標租賃方式運用，項目部對項目實施過程中全部機械設備進行管理。（七）項目其他固定資產運用與管理:測量儀器由工程管理部門調配或由項目部申請工程管理部門批復辦理，試驗檢測儀器由中心試驗室調配或由項目部申請中心試驗室批復辦理，項目部負責儀器的日常維護和保養(yǎng)。辦公及生活用品公司辦公室調配或由項目部申請公司辦公室批復辦理。項目完工后，依據公司《收尾項目管理方法》相關規(guī)定，由項目部向機關相關部門移交。第十八條項目責任成本指標的二次分解：（一）項目部要依據責任成本操作指南，制定具體的項目責任成本實施細則，報經濟管理部審批后實施。項目支協(xié)作同部要在與公司簽訂《工程項目管理目標責任書》各項指標的前提下，仔細做好項目責任成本指標的二次分解工作。二次分解是成本管理的靈魂，公司給出項目的成本紅線是針對項目經理的，項目經理要限制紅線內的每一個成本單元，本著“負責什么，就限制什么”的原則劃分責任成本中心，鎖定各責任成本中心目標值。（二）責任成本預算的二次分解：二次分解是項目部依據進一步對方案優(yōu)化結果、與工班談判結果以及對施工現(xiàn)場進一步的調查的基礎上，對責任預算再平衡的過程，原則是不能突破責任成本劃定的紅線。目的是提高項目部管理效益，反饋責任成本核算的精確性及確定各責任中心的限制目標值。各責任成本中心的任務就是做大收支剪刀差（即使責任目標值最小化）。包括工期的剪刀差、工程量的剪刀差、單價的剪刀差、材料價格的剪刀差、機械設備投入與產出的剪刀差、平安質量零事故與有事故處理費用的負剪刀差等等。責任成本分解的要義是剪刀差，關鍵是責任到人，核心是做好項目部與責任成本中心獎懲兌現(xiàn)。責任預算必需是基于施工圖的成本預算，必需依據工程進度、要素配置、方案確定等進行編制和調整，要依據現(xiàn)場改變至少做到一年一調整。對單項分包價格超出劃定紅線10%或該項對責任成本預算總額影響超出劃定紅線2%以上者，必需書面報告公司經濟管理部，經同意后方可實施。（三）責任成本中心劃分原則：責任成本中心劃分是項目部進行責任成本指標二次分解的結果。項目部依據責任成本中心劃分原則，通?？蓜澐秩舾蓪I(yè)工序作業(yè)隊、支配、技術、物資、設備、財務、平安質量、混凝土拌和站等責任成本中心，各責任成本中心職責和責任目標要在項目責任成本實施細則中明確。如技術責任成本中心的職責是對施工圖工程數(shù)量復核，對現(xiàn)場實際施工數(shù)量負責，對實際施工數(shù)量與施工圖數(shù)量的量差負責；對工程隊驗工計量數(shù)量限制負責；對技術交底的正確性負責；對測量成果的精確性負責；對結構物尺寸的精確性負責；對供應的物資支配數(shù)量負責；對周轉材料（加工件）的合理設計及經濟性負責；對測量、試驗儀器維護保養(yǎng)負責；對臨時工程規(guī)模的合理限制負責；對施工方案制定、優(yōu)化的經濟性負責；對變更設計基礎資料的供應負責。（四）項目中心責任合同書：依據項目支協(xié)作同部編制的各責任成本中心指標，項目經理與各責任成本中心簽訂責任合同書。（五）項目部與各責任成本中心的考核兌現(xiàn)：項目部要在責任成本實施細則中明確考核方法，明晰獎罰標準。如工程量節(jié)超獎罰中與技術責任成本中心兌現(xiàn)比例；材料消耗量節(jié)超獎罰中與物資責任成本中心、專業(yè)隊責任成本中心各應兌現(xiàn)的比例等。項目部與各責任成本中心的考核要依據所簽訂的責任合同書按節(jié)點目標或定期實施考核。第十九條項目階段考核：（一）考核主體：項目過程考核主體是項目考核小組，考核的對象是項目各責任中心，考核主要指標是工程進度完成狀況、工程數(shù)量節(jié)超、材料消耗量節(jié)超、承包費用節(jié)超、設備運用費節(jié)超等。（二）考核節(jié)點及兌現(xiàn)：以月經濟活動分析例會為依據，按各責任中心限制指標的完成狀況，結合現(xiàn)場管理人員的考核狀況，依與各責任中心簽訂的責任成本限制合同為獎懲標準兌現(xiàn)，該工作次月的5日之前必需完成并對結果予以公布。（三）現(xiàn)場管理人員的考核:項目部應設置簡潔易操作的指標，如隧道開挖僅以形象進度（若干個循環(huán)為考核起點，超出一循環(huán)獎多少，容忍低限是多少？），橋梁工程以形象進度、完成產值相結合為考核指標，路基土石方以完成合格斷面方為指標等等，不能因為考核指標過于困難而影響工程的正常開展。支協(xié)作同部要緊貼現(xiàn)場實際，合理制訂進度支配，起到即能滿意工期要求，又到激發(fā)施工工班潛能的目的。通過現(xiàn)場管理人員與各責任中心的結合，能起到兩個促進作用：一是促進項目部主動貼近現(xiàn)場，為現(xiàn)場作好超前服務，二是促進現(xiàn)場管理人員工作的主動性，使之明白每月拿的績效獎就駕馭在自己手中。其次十條對項目的跟蹤監(jiān)控和年度考核兌現(xiàn)工作：（一）公司對項目的監(jiān)控和審計：工程公司對項目的跟蹤審計由公司審計部門實施，依據集團公司和工程公司下發(fā)的相關管理方法執(zhí)行。通過跟蹤審計，實現(xiàn)對推行法人管項目執(zhí)行狀況的動態(tài)監(jiān)控，并對審計發(fā)覺的問題提出審計報告、審計看法書和審計確定。項目要比照看法書和確定剛好整改，審計部門對整改效果進行驗收，形成驗收結論。（二）項目考核的規(guī)定：項目考核由經濟管理部牽頭組織，相關部（科）室參與實施?？己说闹笜酥狄罁偨浝砼c項目經理簽訂的《工程項目管理目標責任書》各項指標，并按合同工期到各考核年度，分年度簽訂考核責任書。（三）年度項目考核及兌現(xiàn)：依據集團公司《工程項目績效工資考核方法》進行；方法未明確的項目部其他人員的年度獎罰，由項目部組織并依據項目部制定的責任成本實施細則和項目經理與各責任成本中心簽訂的目標責任書進行獎罰。其次十一條項目終結審計及考核兌現(xiàn)工作：（一）一般規(guī)定：項目終結審計是在項目對上、對下結算完畢，債權、債務數(shù)據清晰的基礎上，對項目做出的專項綜合評審，由公司審計部門組織實施；主要對項目基本狀況、財務狀況、計量撥款狀況、經濟效益狀況、債權債務狀況、上繳款狀況、管理費用開支狀況、固定資產及周轉材料運用狀況、審計發(fā)覺的其他問題等方面進行審計，并形成項目終結審計報告。項目終結審計報告經項目經理簽認，由公司主管領導審定。（二）項目終結考核條件：項目經理部與建設單位辦理了項目竣工結算（末次驗工計價）、與各工序施工隊伍辦理了完工結算（末次驗工計價）、完成了項目債權債務清理工作。（三）項目終結考核：以公司總經理與項目經理簽訂的《工程項目管理目標責任書》的指標值為標準，由公司終結考核小組組織，公司相關部門參與，按集團公司《工程項目績效工資考核方法》有關規(guī)定實施考核并兌現(xiàn)績效嘉獎其次十二條項目收尾并賬工作：項目收尾工作依據公司《收尾項目管理方法》執(zhí)行；并賬工作依據公司《工程項目收尾并賬管理方法》規(guī)定，在項目終結審計的基礎上，由財務部門完成對項目的收尾并賬工作。第四章項目部責任與權限其次十三條項目部責任（一）遵守國家和地方政府的法律法規(guī)，執(zhí)行股份公司、集團公司和公司的規(guī)章制度。代表公司履行與業(yè)主簽訂的工程承包合同的各項承諾，完成公司總經理與項目經理簽訂的《工程項目管理目標責任書》中各項指標內容。（二）依據公司規(guī)定組建項目部，確定項目的職能機構及其職責范圍，依據集團公司、工程公司管理規(guī)定要求，制定項目部管理制度及方法。（三）制定項目的總體支配和年、季、月施工進度支配。（四）依據合同要求和上級的指令，保證施工人員、設備按時進場并組織施工。（五）加強項目的基礎工作，建立計量、材料、機械設備等管控臺帳，特殊是財務、物資、支配、工程部門，必需保證各種文件、資料、數(shù)據等信息精確剛好的傳遞和反饋，保證工程按時對上、對下驗工計價（決算）。（六）、做好平安生產工作，保障職工人身、財產的平安，保證企業(yè)資產不受損失。（七）做好項目的現(xiàn)場管理和精神文明建設工作，加強民主管理和思想政治工作。（八）做好項目的竣工圖表資料與交工驗收工作。（九）依據公司規(guī)定，按時上報機關各業(yè)務科室項目相關報表、臺賬等信息資料。（十）接受集團公司、工程公司的檢查監(jiān)督。其次十四條項目部的權限（一）依據本實施細則和公司有關規(guī)定選購 固定資產、大宗材料及辦公用品并按規(guī)定立卡、建帳。（二）依據工程須要向人力資源部提出人員需求和變動支配，經批準后辦理有關手續(xù)。（三）依據上級的規(guī)定和條例對優(yōu)秀職工進行嘉獎，對違紀職工賜予懲罰或建議公司主管部門按程序進行處理。其次十五條項目部經濟活動分析例會制度項目部必需每月至少召開一次由部室負責人以上人員參與的經濟活動分析例會，對項目責任成本及工、料、機、臨時設施費、間接費等節(jié)超狀況及成本收益狀況作出分析并形成書面材料報經濟管理部。嚴格依據法人管項目相關要求，