2022年中級經(jīng)濟(jì)師人力資源復(fù)習(xí)

中級經(jīng)濟(jì)師人力資源復(fù)習(xí)動機(jī)三要素:決定人行為方向,即選取做出什么樣行為;努力水平,即行為努力限度;堅(jiān)持水平,即遇到阻礙時付出多大努力堅(jiān)持自己行為。勉勵類型:勉勵內(nèi)容物質(zhì)勉勵和精神勉勵;勉勵作用正向勉勵和負(fù)向勉勵;勉勵對象她人勉勵和自我勉勵。馬斯洛需要層次理論,五種類型:生理、安全、歸屬和愛、尊重、自我實(shí)現(xiàn)。人均有五種需要,不同步期限度不同;未被滿足需要是行為重要勉勵源;下一層次相稱限度滿足后,才會追求上一層次需要。前三個為基本需要,靠外部條件;后兩個為高檔需要,靠內(nèi)在因素;組織用于滿足低層次需要投入效益是遞減。赫茲伯格雙因素理論,“勉勵-保健因素理論”。勉勵因素,滿意,沒有滿意。成就感、別人承認(rèn)、工作自身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素,沒有不滿,不滿。組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。奧爾德佛ERG理論:生存需要(所有生理和某些安全)、關(guān)系需要(某些安全、所有歸屬和愛和某些尊嚴(yán))、成長需要(某些尊嚴(yán)和所有自我實(shí)現(xiàn))。同步具備勉勵作用?！按煺?退化”觀點(diǎn),如果較高層次需要得不到滿足,對低層次需要欲望就會加強(qiáng)。麥克里蘭三重需要理論:成就需要、權(quán)利需要、親和需要。公平理論,恢復(fù)平衡:變化自己投入或產(chǎn)出;變化對照者投入或產(chǎn)出;變化投入或產(chǎn)出知覺;變化參照對象;辭職。弗洛姆盼望理論:動機(jī)是三種因素產(chǎn)物。效價×盼望×工具性=動機(jī)效價,一種人需要多少報酬;個體對所獲報酬偏好限度。盼望,個人對努力產(chǎn)生成功績效概率預(yù)計(jì);員工對努力工作可以完畢任務(wù)信念強(qiáng)度。工具性,個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系預(yù)計(jì);員工對一旦完畢任務(wù)就可以獲得報酬信念。目的管理自上而下設(shè)定目的,也可以自下而上設(shè)定目的。四個要素:目的詳細(xì)化,參加決策,限期完畢,績效反饋。參加管理履行條件:充裕時間,問題與員工自身利益有關(guān),員工具備參加能力,不應(yīng)使地位和權(quán)利受到威脅,組織文化支持。質(zhì)量監(jiān)督小組,8-10位員工,定期集會,普通每周。提出建議,管理層最后決定,要具備分析和解決質(zhì)量問題能力,還要擅長溝通和宣傳?？冃浇鹬?長處在于減少管理者工作量。斯堪輪籌劃,“勞資合伙,節(jié)約勞動支出,集體獎勵”。設(shè)立一種委員會,制定一套分享成本減少所帶來利益計(jì)算辦法。75歸員工,25歸公司。特質(zhì)理論局限性忽視了下屬需要,沒有各種特質(zhì)相對重要性,忽視了情景因素,沒有區(qū)別因素和成果。伯恩斯交易型和變化型領(lǐng)導(dǎo)理論。交易型:個人權(quán)威和合法性,任務(wù)明晰度,工作原則和產(chǎn)出,關(guān)注任務(wù)完畢以及員工順從,依托組織獎懲影響員工績效。獎勵;差錯管理積極型,對于原則背離,采用修正;差錯管理悲觀型,在原則未達(dá)到時干涉;放任。變化型:更高抱負(fù)和組織價值觀來勉勵追隨者,為組織制定明確愿景,通過領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)績效。美麗,勉勵,智慧型刺激,個性化關(guān)懷。羅伯特·豪斯魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。非道德特性:為個人利益使用權(quán)利,提高自己個人愿景,職責(zé)或批評相反觀點(diǎn),規(guī)定自己決定被無條件接受,單向溝通,對追隨者需要感覺遲鈍,用外部道德原則滿足自我興趣。羅伯特·豪斯途徑-目的理論。領(lǐng)導(dǎo)者重要任務(wù)是協(xié)助下屬達(dá)到她們目的,并提供必要支持和懂得以保證下屬目的與群體或組織目的互相配合。勉勵作用在于,使績效實(shí)現(xiàn)與員工需要滿足相結(jié)合;為實(shí)既有效工作績效提供必須輔導(dǎo)、指引、支持和獎勵。四中領(lǐng)導(dǎo)行為:指引式領(lǐng)導(dǎo),支持型領(lǐng)導(dǎo),參加式領(lǐng)導(dǎo),成就取向式領(lǐng)導(dǎo)。費(fèi)德勒權(quán)變理論,三個維度,領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系,工作構(gòu)造,職權(quán)。兩個取向:關(guān)系取向,工作取向。8中不同情境。喬治·格雷恩領(lǐng)導(dǎo)-成員互換理論,簡稱LMX理論。初期,把下屬分為圈里人,圈外人。圈里人困難少,感到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)懷。領(lǐng)導(dǎo)對圈里人投入更多時間、感情,很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。圈里人承擔(dān)更高工作責(zé)任感,貢獻(xiàn)更多,績效蘋果更高。勒溫民主與專制模式:獨(dú)裁、民主、放任。獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)小朋友要么富有襲擊性,要么缺少感情,獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)離開或氛圍輕松時,缺少感情小朋友會產(chǎn)生襲擊性。放任型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生最多襲擊性,民主型襲擊行為在獨(dú)裁、放任之間。斯道格迪爾研究,人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)因素。10個有關(guān)特質(zhì)。俄亥俄模式,通過問卷聚焦到兩個維度,關(guān)懷人和工作管理。工作管理涉及組織工作任務(wù),工作關(guān)系,工作目的。密西根模式,通過測驗(yàn)、非構(gòu)造話訪談得到兩個維度,員工取向和生產(chǎn)取向。支持員工取向。布萊克和默頓管理方格理論。縱坐標(biāo)關(guān)懷人,橫坐標(biāo)關(guān)懷任務(wù)。(1,1)無為而治。(9,9)最抱負(fù)。(5,5)中庸式。(1,9)對人極端關(guān)注,鄉(xiāng)村俱樂部。(9,1)對任務(wù)極端關(guān)注。保羅赫塞和布蘭查德生命周期理論。影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選取一種重要因素是下屬成熟限度:工作成熟度、心理成熟度。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:指引式(高工作-低關(guān)系),推銷式(高工作-高關(guān)系),參加式(低工作,高關(guān)系),授權(quán)式(低工作-低關(guān)系)。領(lǐng)導(dǎo)者技能,技術(shù)技能,人際技能(任何層次領(lǐng)導(dǎo)都不能逃避),概念技能(按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考能力)。西蒙決策過程:智力活動,設(shè)計(jì)活動,選取活動。明茨伯格決策過程:確認(rèn)階段,發(fā)展階段,選取階段。決策模型:經(jīng)濟(jì)理性模型,有限理性模型,社會模型(無意識需求來驅(qū)動)。決策風(fēng)格:指引型,分析型,概念型,行為型。指引型,低耐受傾向任務(wù)和技術(shù)。分析型,高模糊耐受強(qiáng)任務(wù)和技術(shù)。概念型,高模糊耐受傾向于任何社會。行為型,低模糊耐受,傾向于人和社會。組織構(gòu)造,又稱權(quán)責(zé)構(gòu)造:職能構(gòu)造(完畢公司目的所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系),層次構(gòu)造(縱向構(gòu)造),部門構(gòu)造(橫向構(gòu)造),職權(quán)構(gòu)造(個管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面分工和互相影響)。組織構(gòu)造三要素:復(fù)雜性。規(guī)范性。集權(quán)度。組織構(gòu)造參數(shù)涉及特性因素和權(quán)變因素。組織構(gòu)造特性因素:管理層次和管理幅度(互相制約,幅度主導(dǎo))。專業(yè)化限度。地區(qū)別布。分工形式。核心職能。集權(quán)限度。規(guī)范化。制度化限度。職業(yè)進(jìn)化限度。人員構(gòu)造。組織構(gòu)造權(quán)變因素:(外部條件和環(huán)境)公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、公司技術(shù)、人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司生命周期。組織設(shè)計(jì)程序:1擬定組織設(shè)計(jì)基本方針和原則.2進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。3設(shè)計(jì)組織構(gòu)造框架。4聯(lián)系方式設(shè)計(jì)。5管理規(guī)范設(shè)計(jì)。6人員配備和培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)。7各類運(yùn)營制度設(shè)計(jì)。8反饋和修正。組織設(shè)計(jì)類型:行政層級式,馬克思·韋伯,復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境。職能制構(gòu)造,“法約爾模型”,簡樸/靜態(tài)。中小型、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定公司。特點(diǎn):職能分工,直線-參謀制。管理權(quán)力高度集中。缺陷:狹隘職能觀念,橫向協(xié)調(diào)查,適應(yīng)性差,公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)重,不利于培養(yǎng)全面素質(zhì)人才。矩陣組織形式,復(fù)雜/動態(tài)。技術(shù)反戰(zhàn)迅速和產(chǎn)品品種較多而具備創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜特點(diǎn)公司。特點(diǎn):一名員工兩位領(lǐng)導(dǎo)。組織內(nèi)部有兩個層次協(xié)調(diào)。產(chǎn)品部門或項(xiàng)目小組所形成橫向聯(lián)系靈活多樣。長處:有助于加強(qiáng)各職能部門之間協(xié)作配合。有助于順利完畢規(guī)劃項(xiàng)目,提高公司適應(yīng)性。有助于減輕高層管理人員承擔(dān)。有助于職能部門與產(chǎn)品部門互相制約。缺陷:穩(wěn)定性較差。雙重領(lǐng)導(dǎo),責(zé)任不清,多頭指揮混亂。機(jī)構(gòu)相對臃腫,用人較多。事業(yè)部制組織形式長處:高層管理者拜托詳細(xì)管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。增強(qiáng)公司活力。有助于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。缺陷:各事業(yè)部只顧自身利益,削弱整個公司協(xié)調(diào)一致性。職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會增長費(fèi)用和管理成本。合用范疇:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場分布范疇廣且市場狀況變化快、規(guī)定適應(yīng)性強(qiáng)大型聯(lián)合公司或公司。團(tuán)隊(duì)構(gòu)造形式:最流行方式。行政層級組織形式補(bǔ)充。虛擬組織形式:靈活,缺少有力控制。戴爾沒有工廠,買來零部件組裝銷售。無邊界組織形式:通用電氣,組織扁平化減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)團(tuán)隊(duì)。組織文化構(gòu)造:物質(zhì)層、制度層、精神層。組織文化類型:桑南菲爾德提出。學(xué)院型,喜歡雇傭大學(xué)畢業(yè)生,成長、進(jìn)步,IBM、可口可樂、寶潔。俱樂部型,資歷,年齡和經(jīng)驗(yàn)。把管理人員培養(yǎng)成通才。注重適應(yīng)、忠誠感和承諾。政府和軍隊(duì)、德爾塔航空、貝爾。棒球隊(duì)型,勉勵冒險和革新。軟件開發(fā)、廣告機(jī)構(gòu)、生物研究、會計(jì)、法律、投資銀行、征詢公司。堡壘型,注重創(chuàng)造創(chuàng)造,著眼于公司生存,對于喜歡流動性、挑戰(zhàn)人來說具備一定吸引力,大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司。老式組織發(fā)展辦法:構(gòu)造技術(shù)和人文技術(shù)。人文技術(shù)涉及敏感性訓(xùn)練(實(shí)驗(yàn)室訓(xùn)練、T團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練、交友訓(xùn)練)、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。人力資源滿足公司優(yōu)勢資源條件:價值、稀缺性、不可模仿性、不可代替性。組織投資人力資源因素:管理層價值觀,對待風(fēng)險態(tài)度,員工技能性質(zhì),人力資源服務(wù)外包也許性。戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用重要原則是匹配或稱為契合。外部匹配又稱縱向整合,是人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略之間關(guān)系。內(nèi)部匹配也稱橫向聯(lián)合,指是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐。組織總體戰(zhàn)略:成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略:內(nèi)部成長戰(zhàn)略關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)開發(fā)。外部成長斬落拖過詬病競爭對手(橫向整合),或購并其她也許提供原材料或作為本組織分銷鏈構(gòu)成某些組織(縱向整合),擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。穩(wěn)定性戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略:擬定核心員工,并制定特殊人才保存戰(zhàn)略以留住她們。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略:壓縮或精簡業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力。挑戰(zhàn)一,必要可以裁去績效不佳員工。挑戰(zhàn)二,提高裁人后仍留下員工士氣。幸存者會被規(guī)定更多工作,還會有負(fù)罪感,還會對將來擔(dān)憂,員工滿意度和歸屬感普通會下降。組織經(jīng)營戰(zhàn)略分為三種:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略(產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手,用于承擔(dān)風(fēng)險,創(chuàng)造性,寬泛)、聚焦戰(zhàn)略(極力滿足某一特定群體需求,核心是員工理解是什么導(dǎo)致了這個特殊市場獨(dú)特性,培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略核心因素,組織招聘符合目的市場對象人,可以對顧客需求心理神會)。老式人力資源管理人員是職能專家、辦事員、變革追隨者和響應(yīng)者;核心投資在資本、產(chǎn)品,成本中心。戰(zhàn)略性人力資源管理人員是業(yè)務(wù)管理人員、辦事員、變革領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者;核心投資在人、知識,投資中心。戰(zhàn)略性人力資源管理障礙:大多數(shù)組織追求短期利益,專注于眼前工作績效。人力資源管理人員地位、水平過低,不能從戰(zhàn)略角度思考問題。大多數(shù)部門管理者對人力資源價值缺少結(jié)識。職能管理人員對技術(shù)問題關(guān)注多,很少將自己作為人力資源管理者對待。人力資源管理活動成果難以量化。由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引起變革,因而會受到老式抵制。密歇根大學(xué)大衛(wèi)·尤里奇專家,人力資源管理者和部門四中角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工勉勵者、變革推動者。六項(xiàng)高績效人力資源管理者應(yīng)具備勝任力:可信任參加者、人才管理者/組織設(shè)計(jì)者、文化與變革服務(wù)者、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)執(zhí)行者與商業(yè)盟友。可信任參加者指可以受人尊敬且被別人所接受,可以提出自己觀點(diǎn),有自己立場且可以挑戰(zhàn)已有假設(shè),是能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者核心要素。人力資源有效性指數(shù):人力資源管理部門費(fèi)用/總經(jīng)營費(fèi)用,工資總支出/總經(jīng)營費(fèi)用,福利總成本/總經(jīng)營費(fèi)用,培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù),缺勤率和流動比率。故意義關(guān)聯(lián)式:總收入/員工總數(shù),資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用,經(jīng)營收入/員工費(fèi)用,經(jīng)營收入/股東、股本總數(shù)。人力資源依照時間長短劃分:戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃(3年以上),戰(zhàn)術(shù)性人力資源籌劃(3年以內(nèi)):晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃。影響人力資源規(guī)劃外部環(huán)境因素:經(jīng)濟(jì)、政府影響、地理環(huán)境和競爭、人口記錄趨勢。影響人力資源規(guī)劃內(nèi)部環(huán)境因素:技術(shù)與設(shè)備條件、公司規(guī)模、公司經(jīng)營方向、組織文化。人力資源需求預(yù)測程序:(自上而下)預(yù)測組織將來生產(chǎn)經(jīng)營狀況—估算各職能工作活動總量—擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員工作負(fù)荷—擬定個職能活動及各職能活動內(nèi)不同層次類別人員需求量。人力資源需求預(yù)測辦法:定量預(yù)測法(時間序列分析法、比率分析法、回歸分析法y=a+bx)、定性預(yù)測法(主管判斷法、德爾菲法)。德爾菲法,又稱專家決策術(shù)。特點(diǎn):吸取和綜合眾多專家意見,避免了個人預(yù)測片面性;匿名進(jìn)行,專家們可以獨(dú)立地做出判斷,避免了從眾;采用多倫預(yù)測辦法,通過幾輪重復(fù),意見趨于一致,較高精確性。程序:第一輪,提出規(guī)定。第二輪,提出預(yù)測問題。第三輪,修改預(yù)測。第四輪,進(jìn)行最后預(yù)測。專家人數(shù)普通不少于30人,問卷返回率不低于60%。人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測辦法:人員核查法,多用于短期人力擁有量預(yù)測。人員調(diào)配圖,崗位延續(xù)籌劃,顯示每一位有也許成為組織重要職位候選人內(nèi)部雇員當(dāng)前工作成績以及可提高限度。馬爾科夫分析辦法,第一步是做一種人員變動表,5-為周期預(yù)計(jì)年平均比例,周期越長,依照過去人員變動所推測將來人員變動就越精確。通用工作分析辦法:訪談法,運(yùn)用最廣泛、最成熟并且最有效,唯一合用于各類工作辦法。問卷法,操作程序簡樸、成本較低,收集工作有關(guān)信息。觀測法。工作實(shí)踐法,直接參加,掌握第一手資料。工作日記法,缺少工作文獻(xiàn)時,有優(yōu)勢。文獻(xiàn)分析法,收集工作原始信息,編制任務(wù)清單草稿。主題專家會議法。以人為基本系統(tǒng)性工作分析辦法:職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)、能力規(guī)定法。以工作為基本系統(tǒng)性工作分析辦法:核心事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析辦法、工作任務(wù)清單分析法。工作分析情形:新公司成立時,新職位產(chǎn)生時,新技術(shù)、新辦法、新工藝或新系統(tǒng)浮現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時。標(biāo)桿職位選用:職位代表性、職位核心限度、職位內(nèi)容變化頻率和限度、職位任職者績效。工作設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)目:更科學(xué)、合理,提高工作效率;更加人性化,進(jìn)而達(dá)到勉勵效果。工作設(shè)計(jì)內(nèi)容:工作活動、工作責(zé)任、工作中協(xié)作、工作辦法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。工作設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)原理:科學(xué)管理原理,使得工作更為機(jī)械化,忽視了人在工作中地位。工效學(xué)原理,從人、機(jī)、環(huán)境系統(tǒng)角度出發(fā),基本思想以人為本,謀求符合人生理規(guī)律和心理規(guī)律最佳辦法,使勞動者感到舒服、以便和安全。人際關(guān)系理論,工人是社會人不是經(jīng)濟(jì)人,公司中存在非正式組織,新領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人滿意度。工作特性模型理論,特性包括五個核心維度即技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、自主性、反饋性。勉勵潛能分?jǐn)?shù)MPS=【(技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性)/3】×工作自主性×反饋性工作設(shè)計(jì)辦法:機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法,基于工作效率,減少工作復(fù)雜限度,讓工作簡樸化。生物型工作設(shè)計(jì)法和直覺運(yùn)動型工作設(shè)計(jì)法,基于工效學(xué)思想。生物型減少職位對體力需求,關(guān)注機(jī)器和技術(shù)設(shè)計(jì)。直覺運(yùn)動型,關(guān)注人心理能力和心理極限,減少工作隊(duì)信息加工規(guī)定,改進(jìn)工作可靠性和安全性。勉勵型工作設(shè)計(jì)法,基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論,強(qiáng)調(diào)工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性工作團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量等提高工作勉勵性。社會技術(shù)系統(tǒng),工作設(shè)計(jì)綜合模式。工作擴(kuò)大化涉及延長工作周期、增長職位內(nèi)容和包干負(fù)責(zé)制。自主性工作團(tuán)隊(duì),特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織構(gòu)造。實(shí)行心理測驗(yàn)需要注意問題:把心理測驗(yàn)作為補(bǔ)充工具。對心理測驗(yàn)進(jìn)行有效化。保持精確記錄。聘任專業(yè)心理學(xué)人士。保護(hù)測試者隱私。評價中心形式:無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,5-9人不等,一是考察組織能力,二是考察專業(yè)和技術(shù)能力。角色扮演。文獻(xiàn)筐作業(yè),各種文書問題解決和反映能力,運(yùn)用最廣泛,最有效。管理游戲。評價中心應(yīng)當(dāng)注意問題:規(guī)避現(xiàn)場,保證原則環(huán)境。評估人員普通為直線經(jīng)理或有關(guān)專家。參評人員要接受嚴(yán)格訓(xùn)練。評估人員與被試應(yīng)當(dāng)不熟悉。人員甄選信度指標(biāo):重測信度。復(fù)本信度。內(nèi)部一致性信度。評分者信度。信度系數(shù)0.6,接受。0.7,較好。0.8,先進(jìn)。人員甄選效度指標(biāo):內(nèi)容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度(協(xié)同效度)、預(yù)測效度、構(gòu)想效度。有效績效管理特性:敏感性、可靠性、精確性、可接受性、實(shí)用性。系統(tǒng)績效考核辦法:目的管理法、平衡計(jì)分卡法(客戶、財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)發(fā)展角度)、核心績效指標(biāo)法和標(biāo)桿超越法。前三者設(shè)計(jì)成本高,后一者利于激發(fā)斗志,但容易陷入模仿失去自身特色漩渦,此外若標(biāo)桿選用浮現(xiàn)偏差,也許導(dǎo)致決策失誤。非系統(tǒng)績效考核辦法:排序法(簡樸、實(shí)用,心理壓力)、配對比較法(比排序法更科學(xué),工作量大)、強(qiáng)制分布法(排除了評價者主觀因素影響,但如果員工同樣先進(jìn),公平性打折)、核心事件法(對核心事件限度理解不同,大量時間)、不良事故評價法(有效規(guī)避工作差錯導(dǎo)致組織利益巨大損失)、行為錨定法(最積極行為到最悲觀行為,只需對號入座)。前三者成本低廉、評價尺度統(tǒng)一,但不能顯示員工在某個詳細(xì)領(lǐng)域績效問題,無法應(yīng)用于績效反饋面談。核心事件法成本低,可執(zhí)行性不高,也不能提供豐富績效反饋信息。不良事故評估法不能提供豐富績效反饋信息。行為錨定法,執(zhí)行性好,評價誤差低,非常適合績效反饋面談,但是成本高,設(shè)計(jì)周期長?？冃гu價中容易浮現(xiàn)問題:暈輪效應(yīng)(某一特質(zhì)清晰感知。消除主管偏見,設(shè)定不同評價著眼點(diǎn),選取與工作績效有關(guān)評價因素。)。趨中傾向(不肯得罪人,分?jǐn)?shù)集中在某一固定范疇變動。主管密切與員工解除,全面精確理解被評價者,采用強(qiáng)制分派法、排序法等。)。過寬或過嚴(yán)傾向(采用強(qiáng)制分派法消除誤差)。年資或職位傾向(要對事不對人)。盲點(diǎn)效應(yīng)(要將更多類型考核主體納入考核)?？贪逵∠?受到所屬群體影響,主管應(yīng)道從工作行為懲罰,而不是員工個人特質(zhì)。)。首因效應(yīng)(采用多角度考核方式)。近因效應(yīng)(考核前,員工先自我總結(jié)。)績效反饋面談中評價者誤區(qū):不恰當(dāng)發(fā)問,理解局限性,期待預(yù)期成果,自我中心和感情化態(tài)度,以對方為中心及同情態(tài)度。績效改進(jìn)辦法:卓越績效原則(美國波多里奇)。六西格瑪管理。IOS質(zhì)量管理體系。標(biāo)桿超越。依照績效考核成果劃分四種員工類型,縱軸工作態(tài)度,橫軸工作能力。墮落型(都低),安分型(態(tài)度高、能力低),沖鋒型(態(tài)度低,能力高),貢獻(xiàn)型(都高)。績效考核成果可以應(yīng)用于招聘、人員調(diào)配、獎金分派、員工培訓(xùn)與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃。團(tuán)隊(duì)考核流程:發(fā)布考核告知,啟動程序。對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人績效考核。一句負(fù)責(zé)人成果擬定該團(tuán)隊(duì)成員評價成果分布。團(tuán)隊(duì)成員評價。員工直接上級與員工就成果進(jìn)行溝通,并制定來年工作目的。建立團(tuán)隊(duì)層面績效考核指標(biāo)有四種辦法:運(yùn)用客戶關(guān)系圖,運(yùn)用組織績效指標(biāo)(協(xié)助組織改進(jìn)績效團(tuán)隊(duì)),運(yùn)用績效金字塔,運(yùn)用工作流程圖。知識型團(tuán)隊(duì)績效考核辦法,以成果為導(dǎo)向,而不是行為。四個指標(biāo):效益型指標(biāo),效率型指標(biāo),遞延型指標(biāo),風(fēng)險型指標(biāo)。設(shè)立權(quán)重,加權(quán)平均。跨部門團(tuán)隊(duì)績效考核辦法:矩陣形式組織構(gòu)造比較適當(dāng),核心是做好原則化,即考核目的原則化、考核程序原則化、組織原則化、辦法手段原則化。國際人力資源績效考核特點(diǎn):不單關(guān)注業(yè)績,并且突出戰(zhàn)略方向,強(qiáng)調(diào)公司長遠(yuǎn)發(fā)展。尋找工作規(guī)定、個人能力興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳契合點(diǎn)。更傾向于基于成果而不是基于員工特性績效考核。更加注重管理者和員工溝通。薪酬對員工作用:基本生活保障、心理勉勵功能、個人價值體現(xiàn)。對公司作用:改進(jìn)經(jīng)營績效、塑造和強(qiáng)化公司文化、支持公司變革。合用于公司不同發(fā)展戰(zhàn)略下薪酬管理:成長戰(zhàn)略,短期內(nèi)相對低基本薪酬,長期將實(shí)行獎金或股票選取權(quán)等。穩(wěn)定戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略,基本薪酬和福利所占比重大,市場跟隨或略高于市場水平,長期內(nèi)不會有太大增長。收縮戰(zhàn)略或精簡戰(zhàn)略,基本薪酬相對較低,員工股份所有權(quán)籌劃,勉勵員工共擔(dān)風(fēng)險。合用于不同競爭戰(zhàn)略下薪酬管理:創(chuàng)新戰(zhàn)略,對創(chuàng)新予以報酬或獎勵,基本薪酬通行水平或略高。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,比競爭對手低,獎金占比例大。客戶中心戰(zhàn)略,依照向客戶提供服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬,或依照服務(wù)評價來支付獎金。薪酬體系設(shè)計(jì)基本環(huán)節(jié):明確公司基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目的,工作分析及職位評價,薪酬調(diào)查,擬定薪酬水平,薪酬構(gòu)造設(shè)計(jì),薪酬預(yù)算與控制。薪酬變動比率=同一級別內(nèi)部最高值與最低值之差與最低值之間比率。薪酬比較比率低于100%,闡明其提供薪酬低于市場平均水平,不利于吸引人才。薪酬區(qū)間滲入度=(實(shí)際基本薪酬-區(qū)間最低值)/(區(qū)間最高值-區(qū)間最低值)區(qū)間中值極差PV=FV/(1+i)n,越大,或者同一薪酬區(qū)間變動比率越小,則薪酬區(qū)間重疊區(qū)域就越小,反之,重疊區(qū)域就越大。計(jì)時制獎金分為原則工時制,哈爾西獎金制,羅恩制。原則工時制,以節(jié)約時間多少計(jì)算獎金。哈爾西獎金制,員工與公司五五分賬,獎金是其節(jié)約下來工時薪酬一半。羅恩制,根據(jù)節(jié)約時間占原則工作時間比例擬定,節(jié)約工時越多,獎金水平將越低于工作超額增長幅度。團(tuán)隊(duì)收益分享籌劃:斯坎倫籌劃(重要節(jié)約勞動力成本)、拉克收益籌劃(重要節(jié)約勞動力、原材料、服務(wù)成本)、改進(jìn)盈余籌劃(按生產(chǎn)原則完畢或更快完畢工作)?；I劃目的都是提高生產(chǎn)率。前兩規(guī)定員工參加,后一不規(guī)定。獎金支付前兩個為月,后一種為周。斯坎倫比率=勞動力成本/產(chǎn)品銷售價值產(chǎn)品銷售價值=銷售收入+庫存商品價值拉克比率=【凈收入-(原材料+供應(yīng)物及提供服務(wù)成本)】/籌劃參加者總雇傭成本長期績效獎勵籌劃有現(xiàn)股籌劃、期股籌劃、期權(quán)籌劃。法定福利:社會保險(五險),法定假期,住房公積金。公司補(bǔ)充福利:收入保障籌劃、員工服務(wù)籌劃。好員工福利籌劃具備特性:親和性、靈活性、競爭性、成本效能、可操作性、特色型。年薪制準(zhǔn)公務(wù)員型:基薪+津貼+養(yǎng)老金籌劃,基薪2-4倍,退休后養(yǎng)老金是平均4被,合用高層管理人員。年薪制一攬子型:但以固定數(shù)量年薪,針對經(jīng)營者一人,面臨特殊問題亟待解決公司。年薪制非持股多元化型:基薪+津貼+風(fēng)險收入(效益收入和獎金)+養(yǎng)老金籌劃。追求公司效益最大化非股份制公司,經(jīng)營者,領(lǐng)導(dǎo)班子其她成員可用系數(shù)折算。年薪制持股多元化型:基薪+津貼+含股權(quán)、股票期權(quán)等形式風(fēng)險收入+養(yǎng)老金籌劃。使用股份制公司特別是上市公司。年薪制分派權(quán)型:基薪+津貼+以“分派權(quán)”、“分派權(quán)”期權(quán)形式體現(xiàn)風(fēng)險收入+養(yǎng)老金籌劃。不局限于上市公司和股份制公司,可在各類公司中實(shí)行。股票期權(quán)執(zhí)行價格:低于限價稱現(xiàn)值有利法,高于現(xiàn)值稱現(xiàn)值不利法,等于現(xiàn)值稱現(xiàn)值等利法。期權(quán)執(zhí)行期限普通不超過,強(qiáng)制持有3-5年不等。培訓(xùn)與開發(fā)決策:B-S>C,即收益-加薪>支出效果評估最難實(shí)現(xiàn)。內(nèi)容:反映評估(訪談,問卷調(diào)查最普遍)、學(xué)習(xí)評估(筆試、實(shí)際操作、自我評價態(tài)度量表)、工作行為評估(面談、直接觀測法、績效監(jiān)測、行為評價量表最慣用)、成果評估(硬指標(biāo)有產(chǎn)出、質(zhì)量、成本、時間四大類,軟指標(biāo)有工作習(xí)慣、滿意度、積極性、顧客服務(wù)等)評估辦法:控制實(shí)驗(yàn)法,最規(guī)范。問卷調(diào)查法。組織層次職業(yè)生涯管理辦法:提供內(nèi)部勞動力市場信息;成立潛能培訓(xùn)中心;實(shí)行培訓(xùn)與開發(fā)項(xiàng)目。個人層次職業(yè)生涯管理辦法:給個人提供自我評估工具和機(jī)會;職業(yè)生涯指引與征詢。職業(yè)興趣、職業(yè)環(huán)境分6種:現(xiàn)實(shí)型(有運(yùn)動或機(jī)械操作能力,喜歡機(jī)械、工具、植物或動物,偏好戶外),研究型、藝術(shù)型、社會型、公司型、常規(guī)型(從事資料工作,有數(shù)理分析能力,聽從批示完畢瑣細(xì)工作)。職業(yè)生涯發(fā)展階段:摸索期(學(xué)徒,協(xié)助、學(xué)習(xí)、遵循方向)、建立期(同事,獨(dú)自做出貢獻(xiàn))、維持期(導(dǎo)師,訓(xùn)練、協(xié)助、政策制定)、衰退期(顧問,退出工作)。職業(yè)生涯錨內(nèi)容:自省才干與能力;自省動機(jī)與需要;自省態(tài)度與價值觀。職業(yè)生涯錨特點(diǎn):產(chǎn)生于初期職業(yè)生涯階段,以個體習(xí)得工作經(jīng)驗(yàn)為基本;強(qiáng)調(diào)個人能力、動機(jī)和價值觀;不也許提前預(yù)測;不是固定不變。職業(yè)生涯錨五種類型:技術(shù)/職能能力型;管理能力型;安全穩(wěn)定型;自主獨(dú)立型;創(chuàng)造型。個別勞權(quán):勞動就業(yè)權(quán)、勞動報酬權(quán)、休息休假權(quán)、社會保險權(quán)、勞動安全衛(wèi)生權(quán)、職業(yè)培訓(xùn)權(quán)以及勞動爭議提請解決權(quán)。集體勞權(quán):團(tuán)結(jié)權(quán)、集體談判權(quán)、民主參加權(quán)以及集體參加權(quán)。工會按組織形式分:職業(yè)工會、產(chǎn)業(yè)工會、總工會。按層級劃分:公司工會、區(qū)域性(或地方性)工會、性工會。雇主權(quán)利:組織權(quán)、勞動指揮權(quán)、獎懲權(quán)以及閉廠權(quán)。勞動關(guān)系沖突主線根源:異化合法化;客觀利益差別;雇傭關(guān)系性質(zhì)。背景根源:廣泛社會不平等;勞動力市場狀況;工作場合不平等;工作自身特性。三方協(xié)商機(jī)制特性:主體獨(dú)立。權(quán)利平等。民主協(xié)商。充分合伙。作用:環(huán)節(jié)勞資矛盾;確立工會地位;增進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。韋伯夫婦產(chǎn)業(yè)民主理論、康芒斯集體行動理論、鄧普羅勞動關(guān)系系統(tǒng)理論勞動關(guān)系重要調(diào)節(jié)模式:斗爭模式、多元放任模式(美國)、協(xié)約自治模式(勞資抗衡模式、勞資制衡模式)、統(tǒng)合模式(社會統(tǒng)合模式、經(jīng)營者統(tǒng)合模式、國家統(tǒng)合模式)德國模式:政府宏觀調(diào)控,勞資雙方自治。日本模式:工會以公司為基本,經(jīng)營者統(tǒng)合模式。美國模式:勞資合伙、多元放任模式。中華人民共和國職工民主參加形式:職工代表大會制度、廠務(wù)公開制度、職工合理化建議活動制度、職工持股會、職工董事和監(jiān)事制度。個人勞動力供應(yīng)曲線:向后彎曲,縱軸工資率、橫軸工作小時數(shù)。工資率上升,收入效應(yīng)促使勞動者減少勞動力供應(yīng)時間,多享有閑暇。代替效應(yīng)會增長勞動力供應(yīng)時間,從而獲得更高收入。普通狀況,工資率較低時候,代替效應(yīng)比收入效應(yīng)要大某些。勞動者可以在行業(yè)和職業(yè)間自由流動,勞動力供應(yīng)曲線向上傾斜。工資率變動對于市場上勞動力供應(yīng)數(shù)量完全沒有影響,供應(yīng)曲線垂直。欠發(fā)達(dá)國家無限勞動力或完全競爭勞動力市場上,單個勞動力需求者(單個公司)所面對勞動力供應(yīng)曲線,水平形狀。彈性不不大于1,富有彈性;彈性不大于1,缺少彈性。工資率變動不會帶來工時變動,彈性為0,無彈性,垂直曲線。某工資率下無限勞動力,彈性無窮大,曲線具備無限彈性,水平曲線。女性勞動力參加率變化影響因素:女性相對工資率上升。女性對勞動力市場工作偏好和態(tài)度發(fā)生了變化。家庭生產(chǎn)活動生產(chǎn)率提高。出生率下降。離婚率上升。工作機(jī)會增長。老年人勞動力參加率變化:工資率、養(yǎng)老金。短期中,公司勞動力邊際收益曲線就是它勞動力需求曲線。工資率與公司樂意雇傭人數(shù),即勞動力需求之間呈負(fù)有關(guān),因而勞動力需求曲線應(yīng)是下傾,斜率為負(fù),就是說,競爭性公司短期勞動力需求曲線就是勞動力邊際收益曲線下降某些。勞動力需求自身工資彈性是指某種勞動力工資率變化1%所引起此種勞動力需求量發(fā)生變化比例。勞動力需求交叉工資彈性是指一種勞動力工資率變化1%所引起另一類勞動力需求量變化比例。交叉彈性為正值,一種勞動力工資率提高會促使另一種勞動力就業(yè)量增長,總代替關(guān)系。交叉工資彈性值為負(fù),總互補(bǔ)。如果最高貼現(xiàn)率不不大于其她投資報酬率,則人力資本投資籌劃是可行。在折算上大學(xué)將來收益時所使用貼現(xiàn)率越高,則上大學(xué)也許性就越小。教育社會收益:國民收入水平提高和社會財富增長,從而提高整個國家和社會福利水平;減少失業(yè)率,從而減少失業(yè)福利支出,防止犯罪,減少執(zhí)行法律支出;提高政策決策過程質(zhì)量和決策效率;父母影響下一代健康以及受教育狀況;提高整個社會道德水平和信用水平,減少社會以及經(jīng)濟(jì)中交易費(fèi)用,提高市場效率。教育私人收益預(yù)計(jì)偏差:高估偏差;低谷偏差(大學(xué)結(jié)交朋友、參加社團(tuán)活動、藝術(shù)鑒賞能力)、選取性偏差。女性勞動率、辭職率、流動性比男性高。失業(yè)率高時,離職率低。解雇率高(經(jīng)濟(jì)衰退),離職率低。離職率低,流動率低。社會保險法律關(guān)系責(zé)任劃分主體:國家、社會保險管理和經(jīng)辦機(jī)構(gòu)、用人單位、勞動者及其家庭。業(yè)務(wù)劃分主體:保險人(社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu))、投保人(用人單位)、被保險人(勞動者)、受益人、管理人(社會保險行政部門)、監(jiān)督人。社會保險法律關(guān)系客體:資金、物、服務(wù)行為。(養(yǎng)老保險費(fèi)和養(yǎng)老保險待遇;失業(yè)保險金、就業(yè)服務(wù)項(xiàng)目;醫(yī)療津貼、醫(yī)療服務(wù))社會保險法律合用特性:具備特殊主體;專業(yè)性;國家強(qiáng)制性;程序性;必要有表白法律合用成果法律文書。社會保險法律合用基本原則:以事實(shí)為依照,以法律為準(zhǔn)繩;公民在法律面前一律平等原則;實(shí)事求是,有錯必糾原則。社會保險法律合用基本規(guī)定:合法、精確、及時。。不溯及既往。職工代表自擔(dān)任起5年內(nèi)除個人嚴(yán)重過錯外,公司不得與其解除勞動合同。集體協(xié)商每方至少3名代表,1名首席代表。職工一方首席代表由工會主席擔(dān)任。一方提出集體協(xié)商規(guī)定,另一方應(yīng)當(dāng)在收到規(guī)定之日起20日內(nèi)以書面形式予以回應(yīng)。雙方首席代表簽字之日起10日內(nèi),由用人單位一方將文本一式三份報送勞動行政部門審查。勞動行政部門有異議,應(yīng)當(dāng)自收到文本之日起15日內(nèi)將《審查意見書》送達(dá)雙方協(xié)商代表。15日內(nèi)未提出異議,合同即行生效。雙方收到《審查意見書》后進(jìn)行修改15日內(nèi)報送勞動行政部門重新審查。集體協(xié)商內(nèi)容:勞動報酬、工作時間(工時制度、加班加點(diǎn)辦法、特殊工種工作時間、勞動定額原則)、休息休假、勞動安全與衛(wèi)生、補(bǔ)充保險和福利、女職工和未成年工特殊保護(hù)、職業(yè)技能培訓(xùn)、勞動合同管理、獎懲、裁人、集體合同期限、變更、解除集體合同程序、履行集體合同發(fā)生爭議時協(xié)商解決辦法、違背集體合同責(zé)任、雙方以為應(yīng)當(dāng)協(xié)商其她內(nèi)容。勞務(wù)派遣公司注冊資本不得少于200萬元。應(yīng)當(dāng)與勞動者訂立2年以上固定期限勞動合同,按月支付勞動報酬。不得以非全日制形式招用勞動者。被派遣勞動者提前30日以書面形式告知勞務(wù)派遣單位,可以解除勞動合同,試用期內(nèi)提前3日。暫時性、輔助性、代替性工作崗位。用工單位使用被派遣勞動者數(shù)量不得超過其用工總量10%。未經(jīng)允許擅自經(jīng)營,沒收違法所得處1-5倍罰款,沒有違法所得,處5萬元如下罰款。違背關(guān)于勞務(wù)派遣規(guī)定,逾期不改正,每人5000-10000懲罰。非全日制用工:日4小時,周24小時,可以訂立口頭合同,不得商定試用期,隨時告知對方終結(jié)用工,不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,計(jì)酬原則不得低于用人單位所在地人民政府規(guī)定最低小時工資原則,支付周期最長不超過15日。勞動爭議解決程序:協(xié)商、調(diào)節(jié)、仲裁、訴訟。勞動者一方10人以上,可以推舉3-5名代表參加。合法、公正、及時、著重調(diào)解原則。屬于勞動爭議:1因確立勞動關(guān)系發(fā)生爭議;2因訂立、履行、變更、解除和終結(jié)勞動合同發(fā)生爭議;3因除名、辭退和辭職、離職發(fā)生爭議;4因工作時間、休息休假、社會保險、福利、培訓(xùn)以及勞動保護(hù)發(fā)生爭議;5因勞動報酬、工傷醫(yī)療費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者補(bǔ)償金等發(fā)生爭議;6其她。不屬于勞動爭議:1勞動者祈求社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)發(fā)放社會保險金糾紛;2勞動者與用人單位因住房制度改革產(chǎn)生公有住房轉(zhuǎn)讓糾紛;3勞動者對傷殘級別鑒定結(jié)論或職業(yè)病診斷鑒定結(jié)論異議糾紛;4家庭或個人與家政服務(wù)人員之間糾紛;5個體工匠與幫工、學(xué)徒之間糾紛;6農(nóng)村承包經(jīng)營戶與受雇人之間糾紛。勞動爭議調(diào)解不是畢竟程序,本著自愿原則、民主說服原則。一方提出協(xié)商規(guī)定后,另一方5日內(nèi)不作出回應(yīng),視為不肯協(xié)商。同一調(diào)解,3日內(nèi)受理,自受理之日起15日內(nèi)結(jié)束,達(dá)到調(diào)解合同,自合同生效之日起15日內(nèi)共同向仲裁委員會提出仲裁審查申請,出具調(diào)解書。勞動爭議仲裁:委員會構(gòu)成人員應(yīng)當(dāng)是單數(shù)。仲裁人條件,符合之一:曾任審判員;從事法律研究、教學(xué)工作并具備中級以上職稱;具備法律知識、從事人力資源管理或者工會等專業(yè)工作滿5年;律師執(zhí)業(yè)滿3年。申請仲裁時效期間為1年。拖欠工資,是從勞動關(guān)系終結(jié)之日起算1年。仲裁時效中斷:一方當(dāng)事人通過協(xié)商、申請調(diào)解等方式向?qū)Ψ疆?dāng)事人主張權(quán)利;一方當(dāng)事人通過向關(guān)于部門投訴,向仲裁委員會申請仲裁,向人民法院起訴或者申請支付令等方式祈求權(quán)利救濟(jì);對方當(dāng)事人批準(zhǔn)履行義務(wù)。仲裁委員會自收到仲裁申請5日內(nèi),受理出具受理告知書,不予受理出具不予受理告知書。受理后5日內(nèi)將申請書副本送達(dá)被申請人,被申請人收到副本后10日內(nèi)提交答辯書,收到答辯書后5日內(nèi)副本送達(dá)申請人。發(fā)現(xiàn)不應(yīng)當(dāng)手里,應(yīng)當(dāng)撤銷案件,自決定撤銷后5日內(nèi),書面告知當(dāng)事人。被申請人可以在答辯期間提出反申請,仲裁委員會應(yīng)當(dāng)自收到反申請之日起5日內(nèi)決定與否受理并告知被申請人。仲裁庭由3名仲裁人構(gòu)成,設(shè)首席仲裁人。應(yīng)當(dāng)在受理后5日內(nèi)將仲裁庭構(gòu)成告知當(dāng)事人。仲裁庭開庭5日前告知當(dāng)事人,當(dāng)事人開庭3日前可以祈求延期開庭。裁決在受理申請之日起45日內(nèi)結(jié)束,延長期限不得超過15日。終局裁決:1追索勞動報酬、工傷醫(yī)療費(fèi)、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償或者補(bǔ)償金、不超過本地月最低工資原則12個月金額爭議。2因執(zhí)行國家勞動原則在工作時間、休息休假、社會保險等方面發(fā)生爭議。15日內(nèi)訴訟,30日內(nèi)向人民法院申請撤銷裁決。勞動爭議仲裁不收費(fèi)。。仲裁調(diào)解和其她方式結(jié)案案卷,保存期不少于5年,仲裁裁決結(jié)案案卷,保存期不少于。勞動爭議訴訟,每件案件受理費(fèi)10元。訴訟時效2年。有字號個體工商戶,營業(yè)執(zhí)照上登記字號為當(dāng)事人。養(yǎng)老保險:個人不低于本人工資8%。繳費(fèi)每滿1年,發(fā)給1%。醫(yī)療保險:個人繳納本人工資2%,單位繳費(fèi)30%劃入個人賬戶。不納入:應(yīng)當(dāng)從工傷保險基金中支付;應(yīng)由第三人承擔(dān);應(yīng)由公共衛(wèi)生承擔(dān);在境外就醫(yī)。最高限額,本地職工平均工資4倍左右。一次性工亡補(bǔ)貼金原則未上一年度城鄉(xiāng)居民人均可支配收入20倍。因公發(fā)生事故或下落不明,從事故發(fā)生當(dāng)月起發(fā)3個月工資,從第4個月,由工商保險基金向供養(yǎng)親屬按月支付供養(yǎng)親屬撫恤金。生活有困難,可以預(yù)支一次性工亡補(bǔ)貼金50%。失業(yè)保險:個人工資1%繳納,用人單位繳納不超過本單位工資總額2%。合計(jì)繳滿1年局限性5年,最長領(lǐng)取12個月;合計(jì)繳滿5年局限性,18個月;合計(jì)繳滿以上,最長領(lǐng)取24個月。用人單位將失業(yè)人員名單自解除勞動關(guān)系之日起15日內(nèi)告知社會保險經(jīng)辦機(jī)構(gòu)。生育保險:單位不超過職工工資總額1%繳納。公司年金理事會職工代表不應(yīng)少于1/3。公司繳費(fèi)每年不超過本公司上年度職工工資總額1/12,公司和職工共計(jì)繳費(fèi)不超過1/6。公司年金方案報送縣級以上勞動行政部門,央企報送人力資源和社會保障部。勞動行政部門自收到方案之日起15日內(nèi)未提出異議,該方案即行生效。個人依照