掘金教育產(chǎn)業(yè)

掘金教育產(chǎn)業(yè)

策劃／執(zhí)行張成龍教育業(yè)掘金路線圖一半海水，一半烈焰奧地利詩人里爾克在《給奧菲斯的十四行詩》中說：世界必須是雙重的，聲音才可能，永恒而溫和。教育業(yè)投資似乎也印證著這一判定：表面的喧囂，以及現(xiàn)實層面的相對寂靜。“對比2008年三季度和二季度的數(shù)據(jù)，教育業(yè)投資有明顯上升趨勢?！比A興資本方面稱。投中公司的最新報告稱，到2008年10月，教育行業(yè)的單月投資額為13億美元，超過IT、房地產(chǎn)等傳統(tǒng)熱門行業(yè)，占當月創(chuàng)投市場份額的1/3強。ChinaVenture網(wǎng)站的最新統(tǒng)計顯示，截至2008年12月17日，過去1年教育業(yè)已披露的投資案為30起，涉及金額4.74億美元，而截至2007年12月17日的那一年，相關數(shù)據(jù)僅為18起和2.84億美元。確實“大部分同行都關注教育業(yè)的投資機會”。聯(lián)想投資執(zhí)行董事劉二海說。截至目前市場上也有“想不通”的投資案。然而，由此得出教育業(yè)投資“發(fā)燒”卻又失之偏頗?！拔覀儗Υ艘恢笔侵斏鳂酚^的態(tài)度?！盞PCB董事周煒說，過去3年他們看了不少項目，直到去年卻才投了第一個?！耙业揭粋€定位獨特、商業(yè)模式可行、團隊又扎實穩(wěn)定的投資對象，并不是很容易的事情?！比A興資本合伙人謝屹璟說，與其他行業(yè)“接觸幾次”就下決定的節(jié)奏不同，教育業(yè)投資考察期都在3至6個月。紅黃藍與艾威投資“從接觸到完成花了1年時間”，其創(chuàng)始人史燕來還覺得“很快”。然而只要有浪，就會有泡沫?！爸袊芏喈a(chǎn)業(yè)的投資中都出現(xiàn)過這樣的狀況。”金沙江創(chuàng)投合伙人潘曉峰說，大家都想進入一個有機會的產(chǎn)業(yè)，毋庸置疑。“但我不認為教育領域也會如新媒體般泡沫化”。教育相對而言仍是傳統(tǒng)領域，“要有實實在在的產(chǎn)品而不是一個概念就能吸引眼球”。但至少從理論上說，教育業(yè)是個金礦。華威國際董事總經(jīng)理羅文倩認為，這個領域沒有理由不會出現(xiàn)好公司。從2005年起，華威國際在國內(nèi)投資了7家教育類公司，包括東方愛嬰、清華數(shù)字博識、安博教育等。普遍流傳的一個數(shù)據(jù)是，2007年中國教育市場總值為1430億美元，預計2010年前的復合增長率將會達到12%，預計規(guī)模2000億美元。霸菱亞洲董事總經(jīng)理曾光宇說，美國很多教育類公司的利潤能是25%，“在中國的話有可能到百分之四五十”。世界銀行2008年發(fā)布的《通過終身學習來提高中國的競爭力》報告說，中國從小學到大學的學生人數(shù)占到世界的17%，但是教育市場價值卻只占2%，因為在未來10年內(nèi)將是全球增長潛力最龐大的教育與職業(yè)培訓市場。“歷史上多次經(jīng)濟危機中，教育、健康和高科技產(chǎn)業(yè)都發(fā)展不錯”，因為人們更有閑暇，也希望能通過充電來實現(xiàn)度過或縮短危機期。與此相對，中國現(xiàn)有的教育支出只占GDP的5%，其中政府公共支出只占GDP的3%，遠低于預計需求的6%到9%。“盡管現(xiàn)在VC、PE投資了幾家機構，但教育業(yè)投資的想象空間仍非常大。”華興資本合伙人容敬思說。在美國上市教育公司就有30多家，此外還有上千家私立學校，而國內(nèi)目前3.3億的受教育人口已經(jīng)超過了美國的總人口。1999年9月16日。賈軍記得很清楚?！澳且惶?，東方愛嬰的賬面平了?！碑斈?月16日，賈軍以50萬啟動資金開始做東方愛嬰，最困難時負債60萬。“幸好只困難了半年。”“未來若人口自然增長速度放緩，教育業(yè)增長預期也會隨之放緩。”華興資本合伙人謝屹璟認為，“嬰兒潮”的到來是推動教育業(yè)投資的另一助力。“尼爾森媒體研究報告”指出，2006年中國出現(xiàn)了結婚潮，而相應的嬰兒潮將在2006年底至2007年產(chǎn)生。正是基于此，賈軍選擇在2007年引入投資人，以便東方愛嬰能夠“準備好軟硬件來滿足需求”。法國里昂證券公司的一項調(diào)查結果是，亞洲各國的家長都不惜支出家庭的大部分收入教育子女。北京師范大學教育學院調(diào)查與數(shù)據(jù)中心“全國義務教育階段家庭支出調(diào)查”顯示，2006年教育支出占到家庭年總收入的平均比例，城市為24%，縣鄉(xiāng)村為20%?！叭魏我粋€學校，從單體來講，現(xiàn)金流都是非常好的?！敝腔鶆?chuàng)投管理合伙人卓德欽說?！凹议L和加盟商基本上都是現(xiàn)金?！北本┢卟使馊ACEO李苒說。四萬億計劃也是當下教育熱的另一政策性動因。2008年11月26日，教育部決定將其從中央第四季度千億元新增投資中分得的44億元絕大多數(shù)用于基礎設施。教育部發(fā)展規(guī)劃司司長韓進解釋：在國家經(jīng)濟處于調(diào)整期時，加大對人力資源及其開發(fā)的投入，是為今后經(jīng)濟的復蘇儲備人才、為產(chǎn)業(yè)結構升級提供人才的一個非常好的時機。而早在2004年4月實行的《民辦教育促進法實施條例》其他類型資本有可能投資教育業(yè)，該條例規(guī)定，出資人可以“取得合理回報”，可以享受一定程度的稅收優(yōu)惠。黑洞與暗流“如果和人民幣基金談，他們會說不投教育。”華興資本合伙人謝屹璟說。事實是，攪動教育業(yè)投資的幾乎都是國際VC，不然就是拿著美元做投資的本土機構。這和“教育集團都在美國上市”結合起來看，就可見端倪。“教育業(yè)在中國還算是公益事業(yè)，所以退出時可能會遭遇道德性風險?！眹鴥?nèi)某VC人士說，若新東方在國內(nèi)上市，按其2009財年第一季度總凈收入1.183億美元，凈利潤4490萬美元算，“近38%的利潤率，難免會有人質疑，是賺錢還是做教育？”中國資本市場上，曾有過英豪科教、托普科技等上市教育公司，但都因贏利以及其他各種問題而最后退市。我國《教育法》第25條明確規(guī)定：任何組織和個人不得以營利為目的舉辦學校及其他教育機構。北京蓋普風險管理培訓中心校董會主席傅向東坦承，這家做金融培訓的機構的收益率是按照“成本倒推”方式而設定在12%左右，“說盈利是不合適的，應該是合理回報”。“倘若IT投資的主要風險在技術，那么教育業(yè)投資的主要風險則在于政策變動?！北本┐髮W教育學院副院長文東茅舉例，目前北京等中心城市已經(jīng)把幼兒園教育延伸到0歲，“如果學前教育逐步納入義務教育領域、那對民營機構的影響是巨大的?！贝蟮赜變簣@在廈門思明區(qū)的5所分園2009年就已經(jīng)嘗到了“政策改動”的味道。2008年7月4日中年，4所幼兒園的孩子都被要求中午接走，理由是這5所幼兒園被思明區(qū)教委“收回實行公辦”?？偛吭谥楹５拇蟮赜變簣@，早在2000年就在廈門辦學，“一直被評為民辦一級幼兒園”。智基創(chuàng)投管理合伙人卓德欽認為，教育業(yè)投資在政策層面還有很多“不夠明確的地方”。比如教育的定義，“目前大部分非公辦的教育機構都是以公司性質在運作”。各地政策執(zhí)行也存在不一致，“中心城市或許都實行了稅收優(yōu)惠，但到二三線城市就講不通”，這在合并報表時造成問題，進而影響公司的框架以及在全國的布局。“VC、PE此前熱衷語言類教育以及在線教育。無論是新東方還是正保遠程教育都已經(jīng)有了很好的運營、很成熟的商業(yè)模式，增長可證明，后期的投入也不大?！敝x屹璟說。教育業(yè)先期的巨大投資，是抑制風險投資介入的重要因素。紅黃藍的創(chuàng)始人史燕來記得很清楚，2005年紅黃藍開設第一所幼兒園，總共投入了450萬，“我們把親子園前3年所有的利潤都投進去了，還增了一部分資金?！蹦涎蠼逃瘓F的崩塌，就是由于資金需求量極大但又找不到融資渠道造成的。四川光亞學校創(chuàng)始人卿光亞認為，“一開始就要買地建房，成本很高。”《民辦教育促進法》對學校的場地、教學設施以及師資等都有具體規(guī)定。但事實上，“在任何一個領域，都有不可理解的投資案?！币患颐绹本┑腜E機構投資人說，教育業(yè)投資也不可避免。2008年11月，凱雷向北京吳月注資5000萬美元?！拔业浆F(xiàn)在仍無法理解這筆投資?！鄙鲜鐾顿Y人說，以成人自考為主要業(yè)務內(nèi)容的昊月集團，“發(fā)證數(shù)量受到國家有關部門限制，其在擴張規(guī)模上存在玻璃天花板”。另一家專注于早中期領域投資的VC人士則認為，盡管不認同，但這個市場上不同機構有不同的風險偏好，“或許凱雷認為這個險值得冒”。北京七彩光華公司的CEO李苒也意識到了這種荒謬性?！昂芏啾任覀冃　⒈任覀儾畹臋C構都有人投資?！?004年創(chuàng)辦的七彩光華，2008年的營業(yè)額為1300萬。比一些拿到錢的同類機構強的是，“我們有自主知識產(chǎn)權的產(chǎn)品、相對成熟的管理運營系統(tǒng)以及非常有優(yōu)勢的渠道”。“無可否認，現(xiàn)在的教育業(yè)在局部也存在一定的不理性投資。”中資教育研究所所長劉緒剛說，盡管他并不認可“教育業(yè)不適合投資”的觀點。華興資本合伙人謝屹璟說，資本推動企業(yè)過速生產(chǎn)的情況，在教育業(yè)投資中也已經(jīng)出現(xiàn)?！盎鹨埠苡袎毫?，假如別人所投公司的增長是50%，而他們所投的只有20%的話?！眲⒕w剛指出，“教育的回報周期確實比較長。”一般都在5-7年。如果投資人因為眼前的一時利益而不顧產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，盲目快速催肥企業(yè)以求退出的話，將會對公司本身乃至教育行業(yè)都產(chǎn)生不良影響。巨人、學大就被指擴張?zhí)?，“我分別和他們的創(chuàng)始人都談過，他們在管理和人員上目前都出了點問題?！薄爸袊逃a(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期?！眲⒕w剛認為，創(chuàng)新模式是需要時間來驗證的。“從1999年到2007年，東方愛嬰就用了8年多的時間，才從導入階段真正進入初步發(fā)展階段。”東方愛嬰董事長賈軍說，“教育是一個急不來的行業(yè)?！毙碌哪Ｊ匠鰜硪院?，在VC助力下進入擴張期，“只有解決了擴張期出現(xiàn)的問題之后，這種新模式才有可能繼續(xù)發(fā)展乃至成功。”謝屹璟說。據(jù)了解，華威國際、IDGVC、軟銀賽富以及艾威資金等在教育業(yè)投資中都比較活躍。史燕來最終之所以選擇了艾威，一方面是艾威有教育投資經(jīng)驗，另一方面也是“他們并不急于要成長”?！澳切?0年期的基金或者evergreen的基金，做教育就比較適合”，這不是pre-IPO階段的投資，并不是所有人都能做的。KPCB董事周煒說，“我們的基金是10年期的，去年剛剛創(chuàng)立，到要求回收還有很長的時間?！倍切┮呀?jīng)投了三四年的基金，就不太適合看教育項目。創(chuàng)業(yè)家是會出問題的另一極，他們“一種是生意人”，他們的主要注意力放在商業(yè)模式上，對“教育的首要目的是服務于受教育者”的理解不夠?！氨狈狡奕绻怀鰡栴}，遲早也會出問題?！睋?jù)接近該公司人士說，原因是其創(chuàng)始人在教育與賺錢的平衡上越走越遠，“學校環(huán)境很差，教學產(chǎn)品更新也跟不上”?；蛟S是巧合，其創(chuàng)始人曹振峰就是非教育出身?！傲硪环N是教育出身”，對教育理解而專注，但對接資本市場方面又非常不在行?！安灰f對賭之類的，哪怕是股權融資都要解釋半天?！北本┮患倚⌒屯缎腥耸空f，溝通的時間很長，效率很低。“所有投資說白了都是看天時、地利、人和?！敝軣樥f。教育業(yè)投資既要能規(guī)模擴張，又要有一定競爭壁壘，所覆蓋的細分市場也要足夠大，還要團隊可靠?！爱斚?，并不容易?！币?guī)模化的“異性”“相對于實體性的投資，整合會成為明后年更顯著的趨勢。”智基創(chuàng)投管理合伙人卓德欽說，一些領導性的企業(yè)借助VC、PE資金的注入，實現(xiàn)對同行業(yè)其他企業(yè)的整合。過去并購從來不是教育業(yè)的主要趨勢。華興資本提供的報告顯示，2007年以及2008年前三季度該領域分別都只有6起投資案。盡管投資案例少，但至少說明并購已有先行者?！拔磥砦覀円灿幸徊糠值牟①徲媱??！笔费鄟碚f。業(yè)內(nèi)很多人都懷了這樣滿滿的心，要做“theEducationCompany”。一位投資教育行業(yè)的VC認為，RafflesEducation，Pearson這樣的外國教育、出版巨頭以及新東方(NewOriental)，是過去兩年中國教育市場上最大的并購者。僅在2008年，新東方就做了兩筆投資案。4月17日，新東方收購北京銘師堂教育考試培訓學校，正式進入全新的高考復讀培訓領域。此后的7月26日，新東方又把長春市同文高考培訓學校收入囊中。而此前的2007年11月，通過購買人家已經(jīng)放棄的校園，新東方推出了“滿天星”學前教育服務?！鞍ㄐ聳|方在內(nèi)此前從語言培訓起家的機構，已經(jīng)不再滿足于此，而更愿意將自己定位為教育集團?！比A興資本認為。新東方的財富長謝東螢此前預計，公司2009會計年度營收將增長30%，并計劃每年進行一到兩次并購。而環(huán)球天下總裁張永琪也表示，該集團希望并購9至15歲的教學項目，來作為環(huán)球雅思已有14歲至25歲教學項目的補充?！斑@種整合，在線下實體學校中是個必然趨勢?！弊康職J說。那些教材不受區(qū)域性特點影響的高職、民辦高校類的同向整合是一種趨勢，另一種趨勢就是所謂的“教育聯(lián)盟”，同一性質、不同定位的教育實體之間的聯(lián)合。后一種的投資趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。2008年8月高盛集團通過國教控股投資勵德國際教育集團，此次投資并未披露，目前所知的就是高盛向其注入了2500萬美元。但據(jù)勵德國家教育集團業(yè)務拓展總監(jiān)郭紅雨稱：其旗下現(xiàn)有三所高等院校、三所基礎教育學校，分別是云南師范大學商學院、云南經(jīng)濟管理職業(yè)學院、常州建東職業(yè)技術學院，以及鄭州勵德雙語學校、北京和上海的國際學校。這些學校是勵德集團通過并購、注資以及創(chuàng)辦所得的，業(yè)務范圍覆蓋了幼兒教育、中小學基礎和高等教育?！叭绻苷业揭环N模式，能把各地教委有意私營化的學歷類教育機構整合起來，相信會是個很大的機會?！弊康職J說。這些學校都有非常好的品牌，“單體規(guī)?，F(xiàn)金流都非常好”，但又不符合上市要求。捷徑：資本的力量有多大？整合從來都是困難的，教育業(yè)尤其如此。因此安博教育集團過去一年的跑馬圈地，有投資人認為“他們做的更多的是資本運作”。在2007年10月完成5400萬美元的新一輪融資后，安博教育集團創(chuàng)始人兼總裁黃勁就提出要展開并購。而此前在接受記者采訪時，該集團副總裁黃森磊稱，“已經(jīng)并購整合了10多家教育培訓機構，分布在10個省”。而2008年獲得1.03億新投資后，安博“還將進行新的收購，以在全國大部分省建立中心”?！耙荒甓噘I進這么多公司，是否能夠消化？”上述投資人士懷疑。如果整合做不好，很顯然又會影響到作為其主體業(yè)務的教育本身的運營?！叭绻麡I(yè)務做不好，靠收購進來的收入和利潤是不能持久的?！敝匈Y教育研究所所長劉緒剛指出，“教育作為一種服務，衡量其品質并實現(xiàn)效益的終極評判標準的，是是否能真正地服務于教育者?！币虼诉^度熱衷于商業(yè)模式而忽略教育實際品質的教育機構要慎重。也就是說，資本運作只能短期有效。針對這種懷疑，安博指出其在收購時有三條標準保證其整合成功?！笆紫仁枪芾韴F隊要與我們有相同的志向，另外必須是當?shù)亟逃嘤柺袌龅那叭?，同時是100%吸收股權并購”。而對那些在當?shù)匾呀?jīng)很有名氣的教育培訓機構，“我們會采用聯(lián)合品牌的形式，發(fā)展當?shù)仄放疲矂?chuàng)全國品牌”。黃森磊說。但仍有人懷疑，如此短的時間內(nèi)是否足夠了解整合方？此前新東方常務副總裁周成剛就曾經(jīng)說過，教育業(yè)的特點是“每個人都自以為是”，能說是知識分子的最大特點之一，但一做就成問題，“而且他還有無數(shù)的理由來證明我還能做”。收購后安博將對招生系統(tǒng)、教學系統(tǒng)、IT與財務系統(tǒng)都進行整合。據(jù)安博教育集團CEO黃勁解釋，收購后“讓當?shù)貦C構專注最擅長的招生工作”，安博則帶入好的內(nèi)容與平臺?！敖逃龢I(yè)的標準化要求比餐飲業(yè)要嚴得多，但又是個標準化難度相對比較高的行業(yè)?！盜T培訓業(yè)10年從業(yè)經(jīng)歷的老人說，“有嚴格的認證、評定優(yōu)秀等手段，要出問題仍然會出問題”。2008年4月新東方并購銘師堂，作為是次收購項目的負責人，新東方助理副總裁柯字涵曾表示，其中原因是“銘師堂規(guī)模相對較大，且股權結構簡單”。但據(jù)知情人士透露，這個項目仍談了小半年時間?！爸斏鞑①徥菙[在培訓行業(yè)各大企業(yè)面前的新課題”。早在2006年，俞敏洪就如此斷言。此前教育行業(yè)中幾乎沒有類似的并購先例，“所有的工作只有靠自己的摸索。”加之大量的培訓機構是家族企業(yè)，其中的關系理起來非常困難。而教育培訓行業(yè)最核心的收購價值就是人，而不是物質資源，俞敏洪此前接受采訪時指出，了解并購對象管理者平日的做事行為方式非常重要?！叭绻喜⒔邮苄聳|方的文化，我才去并購?！杯h(huán)球天下的并購工作一直在做，“但是并不順暢?！逼銫EO張永琪說。環(huán)球雅思在2007年10月宣布，將拿出1億元用于物色合作伙伴，包括少兒英語類、職業(yè)培訓類以及IT類等。2006年，環(huán)球與EIC啟德的合作未果，已經(jīng)揭示了這個行業(yè)“伙伴關系”并不容易建立。在合作協(xié)議簽署1個月后，環(huán)球宣布“放棄對EIC啟德集團的并購計劃”。原因是在后續(xù)的協(xié)商中，發(fā)現(xiàn)雙方在上市、合作方式等方面存在著很多差異。2008年2月匯眾教育向KPCB融資1000萬美元，“并非為了并購。”匯眾教育CEO李先科說，“做這個行業(yè)很多年了，知道教育一方面需要投資，另一方面也需要過程?！笔亲约鹤鲞€是通過并購擴大規(guī)模，其成本仍有待評估。“有了錢，有了花錢的人”還不夠，“教育培訓是一個慢熱的行業(yè)，與其他行業(yè)不同，教育培訓機構都是以自己的特色和企業(yè)文化成為支撐發(fā)展的根本”，這使得融合變得異常困難。自力更生：加盟還是直營？李苒急著尋求投資，“想做直營機構”是很重要的原因。這位七彩光華的CEO說，“有了自己的園，就不用帶著加盟商去合作的幼兒園或者教育基地去看。有了自己的園，加盟商也能對我們的教學模式有個直觀的感受”。收益和風險控制是另兩重考慮?！凹用说氖找媸潜容^高的，大概在30%-40%左右，但直接控制的教育基地收益率更高，而且所有的現(xiàn)金流都控制在我們自己手里。”加盟商的增加，讓七彩光華的總部產(chǎn)生了危機感，收完加盟費后“每個店每年就收1萬多的管理費”，但加盟商對總部包括產(chǎn)品研發(fā)、管理支持方面的要求卻會越來越高?！耙徊恍⌒模蜁凰麄儬恐亲幼??！弊鼍€下教育的機構而言，這是普遍都碰到過的問題。連鎖經(jīng)營解決了規(guī)模擴張的問題，可是加盟還是連鎖？或者加盟和連鎖怎么平衡？卻又帶來了新的問題。創(chuàng)新模式的“瑞思英語”，在大部分地區(qū)仍然采取了加盟的擴張路線。瑞思英語被認為走的是“輕資產(chǎn)”的道路。2007年7月，夏雨峰將美國K-12學生使用的“瑞思學科英語”引入中國，并與產(chǎn)品所屬方美國瑞沃迪合資成立了北京瑞沃迪國際教育科技發(fā)展有限公司。這家專注于少兒英語的培訓機構，與傳統(tǒng)培訓機構之間的差異是“產(chǎn)品標準化”。在瑞思的體系中，老師只是個引導者的角色，標準化課件的使用率達到了70%-80%。2009年年底，這家公司計劃在全國開設100家教學中心。夏雨峰說這是一個保守的數(shù)字。其采用的方式，就是在一個區(qū)域內(nèi)設立一家到兩家DEMO，其余都靠加盟?！皷|方愛嬰在成立的第一天，我就提出了連鎖的概念?！睎|方愛嬰董事長賈軍說。2001年紅黃藍決定擴大規(guī)模時，除了在北京的三個直營店，在外地也是實行的“加盟連鎖”的方式。這種情況也同樣發(fā)生在匯眾教育的發(fā)展初期，“2004年、2005年前后匯眾實行的是加盟制”，李新科說?！安煌陌l(fā)展階段，有不同的發(fā)展戰(zhàn)略?！崩钚驴普f，這可能是一個沒有品牌的小企業(yè)必然會選擇的路，“犧牲一部分質量去換取市場規(guī)模，以及對人才的吸引”。“做加盟連鎖對剛起步時的紅黃藍而言，是最好的選擇?！痹摴径麻L史燕來說。首先是要在資金上借力加盟伙伴，“紅黃藍成立時的注冊資金只有180萬，是包括我在內(nèi)的骨干員工自掏腰包共同投入的”，這種情況下怎么可能大范圍去做直營？但是市場不等人，一旦出現(xiàn)強勢的區(qū)域品牌，再要進入就會付出很大的成本?！拔医?jīng)常說我50萬起家，今天若有人拿1億元砸這個市場，一個店投入100萬都不見得成功?！辟Z軍說，時間晚了一點。此外還要在管理上借力經(jīng)銷商：“當時我們也沒有能力馬上派出合格的人，跨出北京去做管理?！痹谛聳|方的發(fā)展歷史上，俞敏洪卻始終排斥加盟授權，因為他害怕出現(xiàn)教學質量事故。教學品牌一旦受損，后果不堪設想。2004年新東方在北京的一家教學點由于招收學員大大超過預期人數(shù)，無法給所有學院提供合同中規(guī)定的三星級住宿，憤怒的學生和家長提出了抗議。當時俞敏洪決定，“找不到三星級賓館就改住四星級，不滿意的全額退款”。為此新東方損失了500萬元人民幣。在自己眼皮底下尚且如此，何況難以控制的加盟商？教育這個行業(yè)，品牌第一重要，聲譽、質量是生命線。2005年年底，匯眾教育開始花2年時間清理加盟制，改成“全部直營”。李新科說，也正是基于發(fā)現(xiàn)了“加盟”的問題。由于加盟商是獨立法人，既需要繳稅、給總部加盟費用，還要有結余，“因此難免追求短期利益”。為此匯眾教育付出了幾千萬的成本。一旦出現(xiàn)問題，“可能就需要花2年的時間去處理后續(xù)的服務問題”。李新科說，更重要的是會對品牌有致命傷害。但他也指出，從加盟轉到直營，“越早越好”。有些公司由于加盟商過多，要想再轉成本就太高了。無論是紅黃藍還是東方愛嬰，未來的發(fā)展中，直營中心都會起重要作用，“至少在核心城市都會建立直營園”。原因是“一個學校校長的風格決定學校的風格”，但是加盟園的院長在個人管理能力上會有差別，在所擅長領域上也會有差別，“有的是學教育出身的，有的有海外留學背景，有的則經(jīng)營能力特別強”，這種不確定性給管理帶來了難度?！翱偛繉用藞@的管理、支持強度，都要比對直營園強”，因為出現(xiàn)問題后再來做診斷、改變的難度就會很大。不同的是，紅黃藍會以直營園為主，捆綁一部分的優(yōu)秀加盟園。而東方愛嬰除了在一線城市堅持直營外，進入二、三線城市時仍采用加盟制。以直營為主的連鎖體系，“財務體系是必須要控制的，這個和一般連鎖沒有不同，”紅黃藍董事長史燕來說，同時還要配套相應的審計體系。但教育業(yè)有自己的獨特性，“以學前教育為例，孩子的安全是我們首要要關注的，無論是飲食、環(huán)境還是人身安全”。而這些并不能反映在計報表和審計報告中。教育業(yè)的難題就在于“實地審計”，實行清晰的收支兩條線。紅黃藍的區(qū)域管理，財務是兩條線管理，既對區(qū)域中心負責，又對總部負責?？蛻糍Y料也是直接和總部對接的，“有多少客戶來上課，總部都要實行控制”。為了激勵員工，紅黃藍對院長、副院長都采用期權制?！傲硗馕覀兊恼麄€投訴系統(tǒng)是健全的，全國實行統(tǒng)一的400電話，CRM反饋也要非常及時?！币?guī)?；?，人的問題首先要解決。教育行業(yè)，“畢竟不是資本驅動的，而是人才驅動的行業(yè)”。2007年新東方開始真正運作人力資源部，總裁培訓班、校長培訓計劃、成熟老師培訓班等一系列人才培訓計劃被空前重視起來。新東方的不斷擴張，使得培養(yǎng)和留住更多人才成為俞敏洪最為迫切需要解決的問題。賈軍說，“做連鎖，人才也要做到批量復制”。東方愛嬰有一整套的人員批量培養(yǎng)計劃。員工進入東方愛嬰后，“她到第二個月、第三個月該是什么樣子的，需要達到什么樣的目標，都有具體的規(guī)定”。每一個基礎崗位都需要有明確的崗位描述，勝任這些崗位需要多少小時的培訓時間、工作時間，都要分步細化。但賈軍也說，基礎人才已經(jīng)解決了，但是管理型人才還是欠缺的，“管理一個中心或者幾個中心的人有了，但是管理十個中心的人呢”？賈軍說東方愛嬰正在尋求解決辦法，“高端人才空降是不靈的，如果不理解教育業(yè)很容易出問題”。因此紅黃藍實現(xiàn)有步驟的增長，“不在我們成長模型內(nèi)的地區(qū)和城市，我們都不做”，史燕來說，短期內(nèi)他們不會進入太多城市。而另一方面，系統(tǒng)內(nèi)的選拔、培訓也正在進行。高級人才壓力也是匯眾2009年維持增長的重要原因，“外部已經(jīng)聘不到合適的人”，從2008年起其內(nèi)部選拔的人才比例就已經(jīng)占到全部的80%。線上還是線下？“但IT技術仍然只是一個輔助手段?！眳R眾教育CEO李新科認為，盡管該公司對在線網(wǎng)絡平臺“云世界”寄予了非常大的期望。但是技能性的培訓仍然需要手把手教的過程，更不用說素質教育。而華興資本合伙人謝屹璟更斷言：技術、遠程和人與人互動，這兩者的比例，“最多能達到40∶60”。只是把線下的產(chǎn)品延伸到線上這樣一個簡單舉動，已經(jīng)讓李苒見識到