企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及人員配置

《管理學(xué)—現(xiàn)代的觀點》第四講組織結(jié)構(gòu)與人員配置復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院芮明杰教授第一頁，共四十九頁。1芮明杰版權(quán)所有一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)第二頁，共四十九頁。2芮明杰版權(quán)所有1、直線制：1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機(jī)構(gòu)，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組第三頁，共四十九頁。3芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。

第四頁，共四十九頁。4芮明杰版權(quán)所有廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、職能制：1）特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。第五頁，共四十九頁。5芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點：每個管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導(dǎo)比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)人員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱統(tǒng)一指揮。

第六頁，共四十九頁。6芮明杰版權(quán)所有3、直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：只有各級行政負(fù)責(zé)人才有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。第七頁，共四十九頁。7芮明杰版權(quán)所有注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細(xì)密，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才3、分工很細(xì)，手續(xù)繁雜，反應(yīng)較慢，不易迅速適應(yīng)新的情況第八頁，共四十九頁。8芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。

第九頁，共四十九頁。9芮明杰版權(quán)所有4、矩陣制：1）特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)?？偨?jīng)理職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)職能機(jī)構(gòu)A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組第十頁，共四十九頁。10芮明杰版權(quán)所有2）優(yōu)點：加強(qiáng)了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強(qiáng)；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。

第十一頁，共四十九頁。11芮明杰版權(quán)所有5、事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責(zé)任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第十二頁，共四十九頁。12芮明杰版權(quán)所有特點分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標(biāo)、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權(quán)，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負(fù)債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負(fù)盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負(fù)盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢?zé)任將毫無例外地擴(kuò)展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。第十三頁，共四十九頁。13芮明杰版權(quán)所有事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進(jìn)一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背景是這樣的：1890年美國實施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴(kuò)展，接著發(fā)生了美國歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。美國通用汽車公司、杜邦公司被認(rèn)為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。第十四頁，共四十九頁。14芮明杰版權(quán)所有案例1：美國通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復(fù)雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細(xì)分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負(fù)責(zé)研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。第十五頁，共四十九頁。15芮明杰版權(quán)所有案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀(jì)和20世紀(jì)初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴(kuò)大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細(xì)分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴(kuò)展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學(xué)纖維和其他化工產(chǎn)品。第十六頁，共四十九頁。16芮明杰版權(quán)所有車間總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機(jī)事業(yè)部電視機(jī)事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨立的產(chǎn)品

和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權(quán)單位1、對事業(yè)部一級的管理人

員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職能部門1、使最高管理部門擺脫日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培養(yǎng)管理人材的最好組

織形式之一。第十七頁，共四十九頁。17芮明杰版權(quán)所有1）主要優(yōu)點有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。第十八頁，共四十九頁。18芮明杰版權(quán)所有2）主要缺點（1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權(quán)，而且有獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機(jī)會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠(yuǎn)的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。（3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，就會造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)與科學(xué)管理方法的交流，并對公司推進(jìn)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。（4）與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機(jī)構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機(jī)構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機(jī)構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、機(jī)構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。第十九頁，共四十九頁。19芮明杰版權(quán)所有實行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任；

2）各事業(yè)部間應(yīng)當(dāng)相互依存，不能硬性拼湊；

3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭；

4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟(jì)機(jī)制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段；

5）公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。第二十頁，共四十九頁。20芮明杰版權(quán)所有6、集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）特點：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對持股單位進(jìn)行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司第二十一頁，共四十九頁。21芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而主要是通過投資運(yùn)作及資產(chǎn)經(jīng)營，利用控股權(quán)影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。第二十二頁，共四十九頁。22芮明杰版權(quán)所有投資與資產(chǎn)經(jīng)營投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司投資公司的基本構(gòu)成第二十三頁，共四十九頁。23芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為：以較少資本運(yùn)作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)所需的資金；子公司作為獨立的法人實體，具有較高的自主性和經(jīng)營積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進(jìn)入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨立，分散經(jīng)營風(fēng)險；第二十四頁，共四十九頁。24芮明杰版權(quán)所有純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評價標(biāo)準(zhǔn)，在經(jīng)營與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對子公司經(jīng)營行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。第二十五頁，共四十九頁。25芮明杰版權(quán)所有混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進(jìn)行資產(chǎn)經(jīng)營，又直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動。第二十六頁，共四十九頁。26芮明杰版權(quán)所有生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團(tuán)公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B第二十七頁，共四十九頁。27芮明杰版權(quán)所有控股公司的優(yōu)勢公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達(dá)到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等?？毓晒镜谋锥诉_(dá)到與投資公司同樣的經(jīng)營規(guī)模所需的資金較多；對經(jīng)營者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營又懂資本運(yùn)作的復(fù)合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等第二十八頁，共四十九頁。28芮明杰版權(quán)所有7、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機(jī)構(gòu)進(jìn)行制造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系。第二十九頁，共四十九頁。29芮明杰版權(quán)所有將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標(biāo)準(zhǔn)化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場地、工廠和倉庫可以租用；標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備可以租借；標(biāo)準(zhǔn)部件可以向制造商以低廉的價格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時雇用”。更進(jìn)一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造、R&D部門、營銷機(jī)構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。第三十頁，共四十九頁。30芮明杰版權(quán)所有高層戰(zhàn)略管理團(tuán)隊協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元…………核心團(tuán)隊外部資源供給中心外部資源供給中心顧客第三十一頁，共四十九頁。31芮明杰版權(quán)所有基本思路內(nèi)部市場的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視作自己的“分部”、“部門”或其他帶有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念——內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個單位都會對組織效益負(fù)責(zé)，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵。第三十二頁，共四十九頁。32芮明杰版權(quán)所有2、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門、信息部門、R&D部門、營銷機(jī)構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。對組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)；生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一項服務(wù)功能；對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再象過去那樣由信息部門將其強(qiáng)加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶那里獲利；第三十三頁，共四十九頁。33芮明杰版權(quán)所有R&D部門同樣可以改成利潤中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務(wù)，研究工作不再依賴最高權(quán)力層頗有爭議的資源配置，從事研究的價值將由利潤中心的經(jīng)理們根據(jù)研究項目的經(jīng)濟(jì)效益而定；同樣，企業(yè)的營銷機(jī)構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以向普通經(jīng)銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)?？傊?，指導(dǎo)內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。第三十四頁，共四十九頁。34芮明杰版權(quán)所有3、核心團(tuán)隊核心團(tuán)隊是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團(tuán)隊的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強(qiáng)的部門及人員是核心團(tuán)隊的主要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強(qiáng)大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團(tuán)隊的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷、R&D來組建核心團(tuán)隊，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。第三十五頁，共四十九頁。35芮明杰版權(quán)所有內(nèi)部市場組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作（任務(wù)）上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過超越并擴(kuò)大一個組織的范圍而完成的。設(shè)計組織分配組織供給組織經(jīng)紀(jì)人組織生產(chǎn)組織第三十六頁，共四十九頁。36芮明杰版權(quán)所有2、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬這種組織在除企業(yè)以外的場合已被采用。過去曾依靠自己的設(shè)施、工作人員、獨家雇用的演員、導(dǎo)演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨立的制片人、導(dǎo)演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個個項目合同，租用場地和設(shè)備，依靠獨立的經(jīng)銷商使影片進(jìn)入適當(dāng)?shù)碾娪霸骸霭嫔滩粌H同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個方面簽訂合同。此時，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。企業(yè)方面的例子：耐克。第三十七頁，共四十九頁。37芮明杰版權(quán)所有二、人員配備1、人員配備的任務(wù)、程序和原則

人員配備的任務(wù)：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要角度看，必須保證組織機(jī)構(gòu)的每個崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設(shè)，建立起員工對組織的忠誠感；從成員個人角度看，應(yīng)力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認(rèn)和運(yùn)用，在工作中得到不斷提高。

第三十八頁，共四十九頁。38芮明杰版權(quán)所有工作內(nèi)容和程序：1）確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量兩方面）；2）選配人員，對組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇；3）制定和實施人員培養(yǎng)計劃。4）人員考評第三十九頁，共四十九頁。39芮明杰版權(quán)所有人員配備的原則：1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識和能力的人員到合適的崗位；2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮；3）人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進(jìn)行適時調(diào)整。

第四十頁，共四十九頁。40芮明杰版權(quán)所有2、管理人員的選聘

1）管理人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對穩(wěn)定性和流動率

2）管理人員的來源：外部選聘指從組織外部選聘。優(yōu)點：有助于利用外來優(yōu)勢，平息和緩和內(nèi)部競爭者的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。缺點：①外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；②組織對應(yīng)聘者無法深入了解；③內(nèi)部員工積極性受打擊；第四十一頁，共四十九頁。41芮明杰版權(quán)所有內(nèi)部培養(yǎng)和提升優(yōu)點：鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動積極性；對選聘對象有全面了解，保證選聘正確性；有利于被聘者迅速開展工作；缺點：激化同事間矛盾；造成"近親繁殖"；在企業(yè)急需短缺人才時難以及時滿足需要。

第四十二頁，共四十九頁。42芮明杰版權(quán)所有3）管理人員選聘標(biāo)準(zhǔn)：具有強(qiáng)烈的管理欲望、正直的品質(zhì)、冒險的精神、做出正確決策的能力、實現(xiàn)有效溝通的技能。4）管理人員選聘的程序及辦法：（1）公開招聘：公布信息；（2）粗選：據(jù)背景初步篩選；（3）對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核；（4）民意測驗：判斷組織對其接受程度；（5）選定合格者第四十三頁，共四十九頁。43芮明杰版權(quán)所有3、對管理人員進(jìn)行考評的目的：1）列出人力資源清單，了解管理隊伍基本狀況；2）為確定管理人員工作報酬提供基礎(chǔ)；3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；4）為開展管理人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。管理