案例分析題目

案例分析題選【案例一、“蒜你狠”】案例一：2009年起，隨著通貨膨脹向普通商品蔓延。大蒜價(jià)格居高不下。2009年全國大蒜半年上漲40多倍，很多中間商都獲得了很大利潤。09年初，金鄉(xiāng)縣魚山鎮(zhèn)五名裝卸工人見到大蒜便宜，合資買入七百多噸大蒜，當(dāng)時(shí)價(jià)格僅為每公斤2角4分，10年8月以每公斤5元6角出貨，賺取了很多收入。11月28日，在“淘寶網(wǎng)”上，一個(gè)山東蒼山的“大蒜頭”索價(jià)7元。這些抄蒜的投資者們被稱為“炒蒜團(tuán)”。請問：你怎樣看待大蒜漲價(jià)問題？提示：市場原因1、天氣等因素影響了蔬菜的產(chǎn)量2、蔬菜產(chǎn)區(qū)和銷區(qū)距離較遠(yuǎn)，汽油、過路費(fèi)、罰款等流通成本過大。3、簡易市場被各地城市管理機(jī)關(guān)取消，菜市場過于集中，沒有市場化。4、通貨膨脹導(dǎo)致進(jìn)貨、房租租金、運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用、人工成本等以人民幣計(jì)價(jià)的各項(xiàng)成本提高。5、價(jià)格不穩(wěn)定、宣傳打擊炒蒜團(tuán)、微觀調(diào)控管理等諸多因素導(dǎo)致中間商較為謹(jǐn)慎。綜上各項(xiàng)原因降低了城市農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)，直接導(dǎo)致價(jià)格提高?！凹琢鳌背蓾q價(jià)推力自出現(xiàn)流感疫情起，國內(nèi)就盛傳大蒜具預(yù)防甲型流感的功效，甚至有媒體稱美國專家也把大蒜列為九大消毒蔬菜之首。盡管此后，包括鐘南山院士在內(nèi)的多位醫(yī)學(xué)權(quán)威均表示，“大蒜確實(shí)有殺菌的作用，但目前還沒有足夠的證據(jù)表明，大蒜有預(yù)防甲流的功效。”但由于沒有直接否定，并沒有為這股大蒜熱潮降溫。以上因素提高了大蒜的需求量，也是導(dǎo)致價(jià)格提高的原因之一?！景咐?、海爾的市場營銷戰(zhàn)略】海爾的前身是一家生產(chǎn)普通家電產(chǎn)品，瀕臨倒閉的集體小廠。1985年，成立海爾股份有限公司，引進(jìn)德國先進(jìn)技術(shù)和設(shè)備，生產(chǎn)電冰箱產(chǎn)品。經(jīng)過十幾年的艱苦奮斗，現(xiàn)己發(fā)展成以家電為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，涉及房地產(chǎn)開發(fā)、商貿(mào)金融等多領(lǐng)域的集團(tuán)公司。15年來，海爾的平均增長速度達(dá)到81.6%。1999年海爾實(shí)現(xiàn)國內(nèi)外營業(yè)額268億元，其中工業(yè)銷售收入215億元，出口創(chuàng)匯1.38億美元。海爾的五個(gè)市場營銷戰(zhàn)略，分別是：一、向多元化家電產(chǎn)品擴(kuò)張；二、細(xì)分市場，差異性營銷策略；三、采用迎頭市場定位策略；四、不同的市場營銷組合策略；五、拓展銷售渠道。請據(jù)此簡述海爾的成功原因。提示：1、確立了正確的市場導(dǎo)向觀念。海爾主動(dòng)了解市場需求，根據(jù)消費(fèi)者或用戶的實(shí)際需要組織生產(chǎn)和銷售。海爾集團(tuán)以市場為導(dǎo)向，不是盲目地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，而是根據(jù)市場需求信息，按照不同層次和地域的消費(fèi)者的需求和意愿，研制出適合消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，比競爭對手更有效地組織生產(chǎn)和銷售。他們不斷開拓國內(nèi)、國外兩個(gè)市場，經(jīng)過艱苦努力，最終贏得了消費(fèi)者的信賴，在市場上占據(jù)領(lǐng)先地位。2、海爾選擇了由經(jīng)營品牌而擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)的發(fā)展道路。海爾賦予其品牌以個(gè)性特質(zhì)，被消費(fèi)者認(rèn)同為可靠的、有效率的、勤奮的和具備領(lǐng)袖能力的知名品牌。這種品牌與顧客之間的緊密聯(lián)系，為海爾的品牌延伸奠定了基礎(chǔ)。海爾的品牌優(yōu)勢拉動(dòng)了它在海內(nèi)外市場的拓展，成為強(qiáng)有力的競爭優(yōu)勢。海爾把自身做成中國家電第一品牌之后，運(yùn)用企業(yè)文化和品牌等無形資產(chǎn)，實(shí)施了多次跨省、跨行業(yè)的企業(yè)兼并，獲得了巨大成功。3、海爾注重科技創(chuàng)新和質(zhì)量取勝。海爾集團(tuán)把科技創(chuàng)新與市場開發(fā)緊密地聯(lián)系在一起，形成了一個(gè)有機(jī)的整體，利用高科技來開辟市場，引導(dǎo)市場消費(fèi)。海爾是靠質(zhì)量取勝起家的，它曾用了七年的時(shí)間，專心致志地做好了一個(gè)冰箱產(chǎn)品。使它在1988年摘取了中國冰箱行業(yè)歷史上第一枚質(zhì)量金牌。走出一條科技創(chuàng)新、質(zhì)量取勝的發(fā)展之路?！景咐?、蘋果公司成功案例分析】案例三、2010年7月20日，蘋果公司報(bào)告說，它的營業(yè)收入和凈利潤在上一個(gè)季度雙雙同比大幅度增長，營業(yè)收入數(shù)額創(chuàng)下該公司歷史上的季度新高。除了ipod媒體播放器銷量略有下滑外，其他蘋果主打產(chǎn)品同比都大幅攀升。蘋果上季度共售出840萬部iphone手機(jī)，同比增長達(dá)61%，蘋果Mac電腦銷量達(dá)347萬臺(tái)，同比增長33%。試分析蘋果公司成功的原因。提示：蘋果公司之所以取得成功，主要是因?yàn)樗麄兯O(shè)計(jì)的商品比較貼近消費(fèi)者的需求，而且還滿足了市場各方面的需求。公司的商品內(nèi)部系統(tǒng)比較獨(dú)特，是由公司自己設(shè)計(jì)的，不僅如此，不論是機(jī)型還是樣式設(shè)計(jì)，都很吸引人的注意，這一點(diǎn)也給蘋果提供了商機(jī)。蘋果公司盡可能的以最高的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)算機(jī)，因而其高質(zhì)量的名聲迅速傳播開來，這使得公司得以保持價(jià)格上的優(yōu)勢并在眾多競爭者中一直立于不敗之地。蘋果公司意識(shí)到要將市場目標(biāo)由多家個(gè)人計(jì)算機(jī)公司競爭的家用計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域。多數(shù)家庭由于缺乏相應(yīng)的軟件，意識(shí)到自己不需要這種高級裝置而不愿花錢購買計(jì)算機(jī)。現(xiàn)在，蘋果公司把科研人員以及商業(yè)人員作為主要市場，對其投入許多精力，對他們公司的產(chǎn)品進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，將重點(diǎn)投放在了軟件的開發(fā)上。在由公司軟件開發(fā)人員設(shè)計(jì)軟件的同時(shí)，鼓勵(lì)一些獨(dú)立的軟件開發(fā)者開發(fā)軟件以滿足大量的潛在需求，使得大量的購買市場被開發(fā)出來，又給公司帶來了高額利潤?！景咐?、和田一夫與日本八佰伴集團(tuán)】案例四、1997年，日本的八佰伴集團(tuán)破產(chǎn)，香港的百貨公司被清盤，整個(gè)八佰伴集團(tuán)瀕臨全線崩潰！這在當(dāng)時(shí)是日本、香港，乃至世界百貨零售業(yè)最大的破產(chǎn)倒閉事件。日本八佰伴債臺(tái)高筑，欠下1600億日元的巨額債務(wù)。香港的9間大型百貨商場被封店、停業(yè)、清貨、賤賣，作為八佰伴國際集團(tuán)總部的香港，竟沒了百貨核心業(yè)務(wù)。受其拖累，八佰伴其他海外業(yè)務(wù)也頻頻告急。在北京，八佰伴早已退出賽特購物中心，合作經(jīng)營方式成為歷史。請分析八佰伴集團(tuán)失敗的原因。提示：1.日本八佰伴集團(tuán)的破產(chǎn)是多方種因素造成的，但最主要的還是其經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗。零售業(yè)之所以能站住腳，是因?yàn)樗忻鞔_的服務(wù)對象。綜合性的超市之所以經(jīng)營不好，其原因在于胡子眉毛一把抓，對向哪些顧客銷售什么商品心中無數(shù)。超市盛行的經(jīng)營方式是以顧客資料為依據(jù)，銷售適合于各個(gè)顧客嗜好和喜歡的商品，而無法實(shí)施這種經(jīng)營方式的超級市場將難以生存。2.制定合理的籌資和投資政策是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。企業(yè)對其籌資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，實(shí)質(zhì)上是對資金籌集中財(cái)務(wù)杠桿利益、籌資成本、籌資風(fēng)險(xiǎn)和籌資權(quán)益的平衡。企業(yè)應(yīng)有一個(gè)合理的負(fù)債經(jīng)營政策，確定合理的負(fù)債經(jīng)營方式和期限，決定合適的利率水平以及利息支付方式和清償方式，有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，是企業(yè)經(jīng)營成功的保證。3.企業(yè)跨國經(jīng)營、海外擴(kuò)張，將涉及到許多國內(nèi)經(jīng)營所遇不到的問題，如當(dāng)?shù)卣?、商業(yè)習(xí)慣、文化差異、匯兌風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)在制定其海外經(jīng)營方針時(shí)應(yīng)有充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備?！景咐濉⒅袊y行的CI與企業(yè)形象廣告】案例五、中國銀行的CI與企業(yè)形象廣告是由四幅動(dòng)畫組成，分別為老人佇足大地，觀看大自然的變化的高山篇，一女子在竹林中冥想、游步的竹林篇，辛勤農(nóng)民走在金黃的麥田里，一邊走，一邊叫的麥田篇和在蔚藍(lán)的天空下，小女孩對著滔滔江河唱著她的童謠的江河篇。試分析此廣告設(shè)計(jì)好在哪里。提示：以高山、竹林、麥田、江河等形象，表達(dá)出中國銀行所秉承的中國文化的博大精深和源遠(yuǎn)流長，給人以極強(qiáng)的震撼力和感染力。該系列廣告由奧美創(chuàng)意總監(jiān)林少芬創(chuàng)作，還特別邀請臺(tái)灣著名導(dǎo)演彭文淳助陣攝制。畫面的優(yōu)美構(gòu)圖、配樂與音響效果的扣人心弦，加上扼要精練的字幕，真叫人看了再想看，中華子孫的驕傲自然是不言而喻。中國銀行的這個(gè)企業(yè)形象廣告系列，不同于一般“干什么吆喝什么”的促銷型廣告，其溝通的哲學(xué)建立在文化認(rèn)同，心靈溝通和情感遷移上。靳埭強(qiáng)以中國銀行為例，提出了CI的“真、善、美”主張。他認(rèn)為良好的企業(yè)形象必須具備三項(xiàng)條件：一、真的形象，真的本質(zhì)企業(yè)形象必須符合企業(yè)的真實(shí)性格，絕對不能模仿抄襲，或照本全搬。具體來說，中國銀行的行標(biāo)就是一個(gè)“真”的形象，它具備了三個(gè)要求：原創(chuàng)------不抄襲、不模仿。2.識(shí)別------有個(gè)性、不類同。3.份屬------合身份、創(chuàng)文化。二、善的理念，善的行為企業(yè)必須有清晰完善的理念和目標(biāo)，在上下一心貫徹對內(nèi)對外的行為中，建立出類拔萃的形象。中國銀行要建立一個(gè)“善”的形象，必須有企業(yè)的理念、行為與視覺形象三方面的配合。視覺形象的完善規(guī)范，有四點(diǎn)：1.精進(jìn)------千錘百煉，力求臻善。2.恒久------歷史常新，超越時(shí)代。3.前瞻------策略遠(yuǎn)見，形象領(lǐng)先。4.系統(tǒng)------度身設(shè)計(jì)，統(tǒng)一規(guī)范。三、美的內(nèi)在，美的外在企業(yè)本身具備美的內(nèi)質(zhì)，是建立密度企業(yè)形象設(shè)計(jì)基礎(chǔ)?！懊馈钡男蜗笠嘤腥?xiàng)要求：1.立意-----意念先行，以行取神。2.創(chuàng)新------承先啟后，破舊立新。3.活用------適身合用，靈活生動(dòng)?！景咐⒓t罐王老吉品牌定位戰(zhàn)略】案例六、2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。發(fā)展到這個(gè)規(guī)模后，加多寶的管理層發(fā)現(xiàn)，要把企業(yè)做大，要走向全國，就必須克服一連串的問題，甚至原本的一些優(yōu)勢也成為困擾企業(yè)繼續(xù)成長的障礙?，F(xiàn)實(shí)難題首先表現(xiàn)在廣東、浙南消費(fèi)者對紅罐王老吉認(rèn)知混亂。提問：請?jiān)嚪治鲈搯栴}產(chǎn)生的原因。提示：在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。而“王老吉”這個(gè)具有上百年歷史的品牌就是涼茶的代稱，可謂說起涼茶想到王老吉，說起王老吉就想到?jīng)霾琛Ｒ虼?，紅罐王老吉受品牌名所累，并不能很順利地讓廣東人接受它作為一種可以經(jīng)常飲用的飲料，銷量大大受限。

另一個(gè)方面，加多寶生產(chǎn)的紅罐王老吉配方源自香港王氏后人，是經(jīng)國家審核批準(zhǔn)的食字號產(chǎn)品，其氣味、顏色、包裝都與廣東消費(fèi)者觀念中的傳統(tǒng)涼茶有很大區(qū)別，而且口感偏甜，按中國“良藥苦口”的傳統(tǒng)觀念，消費(fèi)者自然感覺其“降火”藥力不足，當(dāng)產(chǎn)生“下火”需求時(shí)，不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。所以對消費(fèi)者來說，在最講究“功效”的涼茶中，它也不是一個(gè)好的選擇。

在廣東區(qū)域，紅罐王老吉擁有涼茶始祖王老吉的品牌，卻長著一副飲料化的面孔，讓消費(fèi)者覺得“它好像是涼茶，又好像是飲料”，陷入認(rèn)知混亂之中。

而在加多寶的另一個(gè)主要銷售區(qū)域浙南，主要是溫州、臺(tái)州、麗水三地，消費(fèi)者將“紅罐王老吉”與康師傅茶、旺仔牛奶等飲料相提并論，沒有不適合長期飲用的禁忌。加之當(dāng)?shù)卦谕馊A人眾多，經(jīng)他們的引導(dǎo)帶動(dòng)，紅罐王老吉很快成為當(dāng)?shù)刈顣充N的產(chǎn)品。企業(yè)擔(dān)心，紅罐王老吉可能會(huì)成為來去匆匆的時(shí)尚，如同當(dāng)年在浙南紅極一時(shí)的椰樹椰汁，很快又被新的時(shí)髦產(chǎn)品替代，一夜之間在大街小巷上消失的干干凈凈。面對消費(fèi)者這些混亂的認(rèn)知，企業(yè)急需通過廣告提供一個(gè)強(qiáng)勢的引導(dǎo)，明確紅罐王老吉的核心價(jià)值，并與競爭對手區(qū)別開來?！景咐?、阿里巴巴】

阿里巴巴1999年3月開始創(chuàng)建。2002年底贏利，沖破現(xiàn)金贏利600萬元；2003年5月提前實(shí)現(xiàn)當(dāng)月每日100萬元人民幣；2003年7月7日宣布投資1億元建設(shè)淘寶網(wǎng)站阿里巴巴只做信息流，不做資金流和物流業(yè)務(wù)。2007年11月6日，阿里巴巴上午10：00正式掛聯(lián)牌港交所，股票代碼為“1688HK”。開盤價(jià)30港元，較發(fā)行價(jià)提高122%。融資116億港元，創(chuàng)下中國互聯(lián)網(wǎng)公司融資規(guī)模之最。阿里巴巴是目前國內(nèi)、甚至全球最大的專門從事B2B（企業(yè)對企業(yè)）業(yè)務(wù)的服務(wù)運(yùn)營商。請根據(jù)案例分析阿里巴巴成功的原因。提示：做今天能做到的事，循序漸進(jìn)發(fā)展電子商務(wù)。在充分調(diào)研企業(yè)需求的基礎(chǔ)上，將企業(yè)登錄匯聚的信息整合分類，形成網(wǎng)站獨(dú)具特色的欄目，使企業(yè)用戶獲得有效的信息和服務(wù)。在資金流解決困難的時(shí)候推出相應(yīng)的接口工具支付寶占領(lǐng)先機(jī)并為自己的平臺(tái)提供強(qiáng)有力的支撐。在起步階段，網(wǎng)站放低會(huì)員準(zhǔn)入門檻以免費(fèi)會(huì)員制吸引企業(yè)登錄平臺(tái)注冊用戶，從而匯聚商流，活躍市場，會(huì)員在瀏覽信息的同時(shí)也帶來了源源不斷的信息流和創(chuàng)造無限商機(jī)。阿里巴巴通過增值服務(wù)為會(huì)員提供了優(yōu)越的市場服務(wù)適度但比較成功的市場運(yùn)作阿里巴巴在定位的時(shí)候是抓中小型企業(yè)而不是大型企業(yè)有著強(qiáng)大凝聚力和堅(jiān)定的執(zhí)行力的合作團(tuán)隊(duì)。【案例八、西門子公司人才第一的觀念】案例八、高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是造就了西門子150多年的輝煌成功的關(guān)鍵。特別在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的培育，為公司新員工具有較高的業(yè)務(wù)能力，大量的生產(chǎn)、技術(shù)和管理人才儲(chǔ)備，員工知識(shí)、技能。管理能力的不斷更新和提高提供了保證，因此西門子長年保持著公司員工的高素質(zhì)，這是西門子強(qiáng)大競爭力的來源之一。試分析西門子公司取得成功的原因。提示：從以上案例中可以看出，西門子公司之所以取得今天的成功，與他們非常重視職業(yè)培訓(xùn)分不開。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，由于知識(shí)創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的速度加快。不論是誰，都需要不斷更新知識(shí)和技能。否則，就有失業(yè)的危險(xiǎn)。因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職業(yè)培訓(xùn)將顯得尤為重要。國家的強(qiáng)盛和企業(yè)的發(fā)展都離不開人力資源的開發(fā)，企業(yè)人力資源的開發(fā)寓于企業(yè)的發(fā)展之中，并服務(wù)于企業(yè)發(fā)展。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者西奧多·舒爾茨提出：有技能的人的資源，是一切資源中最為重要的資源；人力資本的投資效益大于物力資本的投資效益；教育投資是企業(yè)人力投資的主要部分。他認(rèn)為，當(dāng)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最顯著的特點(diǎn)就是人力資本的增長，沒有知識(shí)和技能，人就無依無靠。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)不僅是生產(chǎn)型組織，更是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，每個(gè)企業(yè)都將更加關(guān)注職業(yè)培訓(xùn)?，F(xiàn)代企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是塑造企業(yè)發(fā)展的第一資本，是現(xiàn)代企業(yè)核心條件。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)要占領(lǐng)國內(nèi)外市場，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，最根本的是企業(yè)的人力資本的存量、水平和結(jié)構(gòu)。目前和未來一段時(shí)間里，在配合建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，有能力的企業(yè)應(yīng)該加大人力資本的投資，增加人力資本的存量，提高人力資本的能力，調(diào)整人才的結(jié)構(gòu)。實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的的主要途徑就是企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)。技能是一個(gè)國家和企業(yè)保持長久優(yōu)勢的唯一源泉，而技能的完善是永無止境的。所以，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不僅企業(yè)將會(huì)更加關(guān)注職業(yè)培訓(xùn)，政府。社會(huì)團(tuán)體等各個(gè)方面都會(huì)比現(xiàn)在更加重視職業(yè)培訓(xùn)，由發(fā)達(dá)國家組成的經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織，在職業(yè)培訓(xùn)方面大多投入已占GDP的2.5％。相信隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的腳步的加快，職業(yè)培訓(xùn)將會(huì)與社會(huì)更加緊密結(jié)合?！景咐?、寶潔成功案例分析】寶潔公司（Procter&Gamble），簡稱P&G，是一家美國消費(fèi)日用品生產(chǎn)商，也是目前全球最大的日用品公司之一。總部位于美國俄亥俄州辛辛那堤，全球員工近110,000人。2008年，寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤第14大公司。他同時(shí)是財(cái)富500強(qiáng)中第十大最受贊譽(yù)的公司。2008年06月04日TheJ.M.SmuckerCompany和寶潔，雙方簽署了一項(xiàng)最終協(xié)議，寶潔股東將以免稅換股并購方式取得Smucker約53.5%的股權(quán)。請按照以上案例分析寶潔成功原因：提示：了解顧客。不斷進(jìn)行市場調(diào)查。了解顧客基本情況。設(shè)立免費(fèi)投訴專用電話，顧客能隨時(shí)直接打電話就公司的產(chǎn)品提出批評意見。長期展望。寶潔公司對每一個(gè)市場機(jī)會(huì)都傾心研究，從而設(shè)計(jì)出最佳產(chǎn)品，然后經(jīng)過長期努力，使產(chǎn)品獲得成功產(chǎn)品革新。寶潔公司是積極的產(chǎn)品革新和按利益進(jìn)行市場細(xì)分的熱心者。它不是用大量廣告投入推出相同品牌的產(chǎn)品，而是推出新的品牌。該公司花費(fèi)10年時(shí)間，研制出第一種有效防治齲齒的牙膏——克蕾絲。之后又歷時(shí)數(shù)年，研究并推出了第一種有效去頭皮屑的洗發(fā)精——海飛絲。該公司通過消費(fèi)者全面切底檢測新產(chǎn)品。只有消費(fèi)者表示出對該品牌產(chǎn)品真正的喜愛時(shí)，它才將新產(chǎn)品推銷到全國市場上。質(zhì)量策略。寶潔公司設(shè)計(jì)的是超出一般質(zhì)量水平的高質(zhì)量產(chǎn)品，產(chǎn)品一經(jīng)推出，公司便堅(jiān)持不懈地長期致力于提高產(chǎn)品質(zhì)量。占領(lǐng)產(chǎn)品兩翼陣地。。寶潔公司生產(chǎn)不同尺寸和不同款式的品牌，以滿足顧客的不同偏好。這使其品牌在貨架上占據(jù)更多的空間，從而防止了競爭者入侵未被占領(lǐng)的市場。多品牌策略。寶潔公司首創(chuàng)在同類產(chǎn)品中營銷幾個(gè)品牌的策略藝術(shù)。例如，該公司產(chǎn)生的洗衣粉一共有10個(gè)品牌，每個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中的定位都略有差異。有幾種品牌在貨架上“封鎖”了貨架的空間，同時(shí)也就增強(qiáng)了對經(jīng)銷商的影響。品牌擴(kuò)張策略。寶潔公司常常用自己著名的品牌來推出新產(chǎn)品。如象牙牌已經(jīng)從肥皂發(fā)展到液體皂和洗衣粉。用現(xiàn)有的強(qiáng)大品牌推出新產(chǎn)品可節(jié)約大量廣告預(yù)算，使新產(chǎn)品迅速獲得認(rèn)可和信譽(yù)。大做廣告。寶潔公司是美國最大的小包裝消費(fèi)品廣告客戶，他從不惜耗費(fèi)巨資，在消費(fèi)者中保持較高知名度，刺激其偏好。朝氣蓬勃的銷售人員。寶潔公司有著第一流的市場營銷人員，他們卓有成效地獲得貨架空間，與零售商合作在現(xiàn)場進(jìn)行展銷和促銷活動(dòng)?！景咐⒓覙犯∽呦愀邸?/p>

繼1997年底八佰伴及1998年中大丸百貨公司在香港相繼結(jié)業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂?！蔽挥谙愀坌踊ù?、荃灣、屯門及元朗的4所大型超市全部停業(yè)，撤離香港。法資家樂福集團(tuán)，在全球共有5200多間分店，遍布26個(gè)國家及地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)3600億元人民幣，盈利達(dá)63億元，員工逾24萬人。家樂福在我國的臺(tái)灣，深圳、北京、上海的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨(dú)獨(dú)兵敗香港？提問：試分析家樂福敗走香港的原因。提示：家樂福倒閉的責(zé)任可從兩個(gè)方面來分析：一、從它自身來看：第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧客一次購足所需物品）不適合香港地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與香港寸土寸金的社會(huì)環(huán)境背道而馳，顯然資源運(yùn)用不當(dāng)。這一點(diǎn)反映出家樂福在適應(yīng)香港社會(huì)環(huán)境方面的不足和欠缺。第二，家樂福在香港沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬英尺的面積經(jīng)營，背負(fù)龐大租金的包袱，同時(shí)受租約限制，做成聲勢時(shí)租約已滿，競爭對手也想得到它的鋪位，會(huì)以更高租金奪取；家樂福原先的優(yōu)勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項(xiàng)優(yōu)勢也逐漸失去。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬鞍山新港城中心租用了逾30萬平方英尺樓面，卻一直未能開業(yè)。這也給它帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。第三，家樂福在臺(tái)灣有20家分店，