超市行業(yè)分析

丁婉婷40614548郭洪40614561唐欣40614543周宜君40614508中國超市行業(yè)探討隨著經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，全球范圍內(nèi)被譽(yù)為“第二次零售革命”的超市業(yè)早己取代百貨業(yè)成為零售業(yè)第一主力。由于開放政策的逐年放寬，中國超市業(yè)從封閉式發(fā)展到開放式競爭，其發(fā)展速度已是全球之首，從1994年起，中國連鎖超市業(yè)的年平均增長速度在70%左右，2003年底超市、大型超市等新興業(yè)態(tài)在中國零售業(yè)中所占的市場份額在8%以上。

中國已經(jīng)成為亞洲零售消費業(yè)最具增長潛力的國家。中國內(nèi)地消費群已成為全球最具增長潛力的單一消費市場，預(yù)期內(nèi)地消費開支將隨經(jīng)濟(jì)發(fā)展增加。中國龐大的零售市場和巨大的成長潛力吸引了國際多家大型超市集團(tuán)入主中國，目前，世界５０家最大的零售企業(yè)，已經(jīng)有７０％在中國“搶灘登陸”。特別是２００１年入世之后，外資零售巨頭更是以前所未有的速度大步進(jìn)軍中國市場：全球最大的零售商沃爾瑪總部計劃２００２年將在我國開８家店，相當(dāng)于它前幾年進(jìn)入我國開店的總和；第二大零售商家樂福也宣布年內(nèi)將在我國再開１０家店；排名第三的麥德隆也被批準(zhǔn)在上海開辦８家企業(yè)。它們已開始構(gòu)筑在中國全面經(jīng)營的格局。麥肯錫在最近的一份研究報告中甚至預(yù)計：在未來３至５年，中國零售業(yè)６０％的市場將由３至５家世界級零售巨頭控。我國內(nèi)地超市業(yè)因此面臨巨大的壓力和挑戰(zhàn)，尋求突圍之路勢在必行。以下分別通過國內(nèi)外兩個超市巨頭的實例來進(jìn)行進(jìn)一步探討中國超市業(yè)所面臨的困難和解決途徑。成立于1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11,000多家營運零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。家樂福于1995年進(jìn)入中國后，采用國際先進(jìn)的超市管理模式，致力于為社會各界提供價廉物美的商品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，受到廣大消費者的青睞和肯定，其“開心購物家樂?！薄ⅰ耙徽臼劫徫铩钡壤砟钜呀?jīng)深入人心。如今，家樂福已成功地進(jìn)入了中國的25個城市，在北至哈爾濱、南至深圳、西至烏魯木齊、東至上海的中國廣袤土地上開設(shè)了109家大型超市，聘請3萬多名員工。在在華外資零售企業(yè)中處于領(lǐng)先地位。家樂福還向中國引進(jìn)迪亞折扣店和冠軍食品超市兩種業(yè)態(tài)。2004年，家樂福(中國)被國內(nèi)媒體評為“在華最有影響力的企業(yè)”之一。通過多年的經(jīng)營，家樂福向中國的商業(yè)界輸入了大型超市經(jīng)營管理方面的技能和先進(jìn)經(jīng)驗，并對商品采購、營銷管理、資產(chǎn)管理以及人力資源開發(fā)等各方面實現(xiàn)現(xiàn)代化和本地化，為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展做了積極的貢獻(xiàn)。同時家樂福不忘自己所肩負(fù)的社會責(zé)任，致力于保障產(chǎn)品的質(zhì)量和安全，不遺余力在中國推廣家樂福質(zhì)量體系，和各地農(nóng)戶共同開發(fā)綠色產(chǎn)品和有機(jī)食品，并從產(chǎn)品的設(shè)計、包裝和物流等方面充分考慮到環(huán)保的因素。另外，家樂福還踴躍參與中國的公益事業(yè)和社區(qū)活動，積極支持并參與北京申辦奧運和上海申辦世博會，并以多種形式向受災(zāi)地區(qū)、希望學(xué)校、社會福利機(jī)構(gòu)捐資捐物。

超大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略。家樂福的大規(guī)模重要體現(xiàn)在:一是店堂面積大；二是停車場大；三是收款臺多；四是服務(wù)范圍大；五是發(fā)展空間不斷擴(kuò)大。大規(guī)模的銷售，可以讓家樂福從大規(guī)模采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低進(jìn)貨成本。與其他的商店相比，在利用雇員、設(shè)施和空間上，家樂福這種巨型超市也更具優(yōu)勢，從而降低成本。另外，家樂福經(jīng)營的品種規(guī)模大且繁多，有食品、食品材料、日用雜貨、日用藥品，甚至鮮花等。家樂福的低價格和品類繁多的商品對顧客產(chǎn)生了巨大的吸引力。

跨國經(jīng)營戰(zhàn)略。面對法國國內(nèi)有限的市場空間，激烈的市場競爭以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，去尋求新的增長點。在貝爾納的指揮下，家樂福在全球形成了一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強(qiáng)的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟(jì)波動，并且具有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。

低廉價格策略。低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。首先，家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略使其能獲得現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，這種規(guī)模效應(yīng)又可以通過大規(guī)模、大批量的采購，享受數(shù)量折扣優(yōu)惠，轉(zhuǎn)化為公司的低成本優(yōu)勢。家樂福強(qiáng)大的規(guī)模還可以大大降低其配送成本。

其次，家樂福在進(jìn)貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，它與供應(yīng)商簽定的合同付款條件為“月結(jié)60天數(shù)”，60天不是個短時間，尤其是貨賣得越快，供應(yīng)商往家樂福里投入的錢就越多，家樂福就象鯨魚般吞吃供應(yīng)商的流動資金。利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，家樂福的自有流動資金就占用得少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。而供應(yīng)商也只得眼睜睜地看著自家“母雞”生的“蛋”讓人家給掏走。但家樂福銷售量大，付款信譽(yù)好，可接納的品種多，這是旁人無可比擬的優(yōu)勢。另外家樂福還向供應(yīng)商提供許多的優(yōu)惠條件及贊助。所以，即使是延遲60天付款，又有虎口般的吞吐量，再加上壓到最低點的供應(yīng)價，供應(yīng)商為了賺錢也只好“明知山有虎偏向虎山行”。

第三，家樂福的商品周轉(zhuǎn)迅速。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商談判的能力，這就為其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。商品的快速周轉(zhuǎn)，流動資金占用少，可以大大降低資金的成本。另外在選擇商品上，家樂福傾向于本地化，商品結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習(xí)慣和消費心理作出相應(yīng)調(diào)整。

本土化與聯(lián)盟策略。家樂福特別重視其分店的本土化工作，每決定開一家分店，都得對當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣、購買力等因素進(jìn)行詳細(xì)而嚴(yán)格的調(diào)查與論證。貝爾納認(rèn)為:“一個零售分店就是它所處的國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕諊??！奔覙犯?0%以上的商品是從當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商購買的，其陳列也按當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣和消費心理而設(shè)。

通過以上實例的分析，可以總結(jié)出我國超市行業(yè)當(dāng)下面臨的問題和困難有如下幾點一、規(guī)模小是中國超市企業(yè)的主要不足之一由于資金、體制、經(jīng)驗等方面的制約，我國的超市企業(yè)規(guī)模普遍偏小。首先表現(xiàn)為超市企業(yè)的連鎖店和銷售額偏小。1999年，以“超市”命名的年銷售額超過一億的30多家超市公司中，每家超市平均擁有門店數(shù)64個。即使是其中年銷售額最大的上海聯(lián)華超市有限公司到2000年底只發(fā)展了606家連鎖店，年銷售額約73億人民幣。相比之下，美國的沃爾瑪連鎖公司到目前為止已擁有大型連鎖超市3000多家，員工90多萬人，早在98年銷售額就已達(dá)1322億美元，相當(dāng)于我國當(dāng)年全國商品零售總額的37%；法國的家樂福擁有2000多家大型超市；著名的“7-11”便利店更是達(dá)到6000多家的規(guī)模。我國超市企業(yè)規(guī)模小還表現(xiàn)為單體規(guī)模有限。1999年，年銷售額超過一億元的30多家超市公司中，平均每個門店的年銷售額為1362萬元；上海年銷售額超過一億的6家超市公司，平均每家門店的年銷售額為1200.18萬元。這與美國沃爾瑪公司下屬的連鎖超市平均0.4億多美元的平均銷售額相比，差距十分明顯。由于超市的規(guī)模有限，導(dǎo)致一些制約中國超市企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題長期得不到解決。一是配送中心發(fā)展滯后。完善高效的配送中心是超市發(fā)展不可或缺的支撐條件。但是，我國超市的配送中心遠(yuǎn)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。二是由于超市企業(yè)規(guī)模和實力的限制，難于采用現(xiàn)代化的管理手段和技術(shù)，管理水平低下。連鎖超市是一種先進(jìn)的現(xiàn)代化經(jīng)營方式，必須引入先進(jìn)的管理方式、管理手段和管理技術(shù)。二．采購能力大部分的國際零售巨頭都采用中央采購政策，這樣可以提高與供應(yīng)商的談判能力，降低采購成本，使通道利潤最大化，同時可以有效防范商業(yè)賄賂的發(fā)生，規(guī)范采購行為。三．物流配送方面國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統(tǒng)。這能有效地提高存貨周轉(zhuǎn)率，從而提升資產(chǎn)收益率和利潤率。而國內(nèi)零售商在這方面剛剛起步，或還沒有起步。。四．資金周轉(zhuǎn)方面國外零售企業(yè)在進(jìn)貨上善于向供應(yīng)商“借雞生蛋”，一般來說，它們與供應(yīng)商簽定的合同付款條件是“月結(jié)６０天數(shù)”，這樣一來，貨賣得越快，供應(yīng)商往零售商里投入的資金就越多。外資零售商銷售量大、商品的周轉(zhuǎn)快、付款信譽(yù)好，對供應(yīng)商的資金占用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過本地企業(yè)，利用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)，外資零售企業(yè)從而大大降低了自有的資金成本。由于以上問題的存在，使得本土零售企業(yè)與外資零售企業(yè)在最終的盈利上有著很大的差距。那么為了縮短這些差距，積極借鑒國外有益的經(jīng)驗和做法，加強(qiáng)與國外零售商的合作是本土企業(yè)未來發(fā)展的必由之路。中國超市業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下方面做出詳細(xì)改進(jìn)，才能轉(zhuǎn)變當(dāng)下的不利地位，在中國市場立于不敗之。一、價格領(lǐng)先

不管市場供求關(guān)系發(fā)生怎樣的變化，價格始終是影響商品銷售的最敏感因素。在我國，目前大多數(shù)人收入還不高的情況下更是如此。因此，本土超市應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)，堅持大眾化的價格，堅持薄利多銷的方針，這才是應(yīng)對外來競爭的上好策略。具體實施方法如下：

1.降低成本（1）做大會員制。超市這種業(yè)態(tài)在我國已經(jīng)發(fā)展了一段時間，我國消費者對會員制也已經(jīng)有了一定程度的了解，現(xiàn)在是積極吸收會員，把會員制做大的時候了。顧客擁有會員資格，可以享受部分商品的超低會員特價。實行會員制的超市雖說利潤很低，一般僅5%-7%，但這一超低價的實施帶來的卻是銷售額的大幅增加，利于本土超市短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模化的經(jīng)營。（2）開發(fā)自有品牌。一些實力雄厚的知名大超市可以考慮和生產(chǎn)廠家合作，利用自身無形的附加值與形象開發(fā)自有品牌商品，這比起其他同類產(chǎn)品更能激發(fā)購物者的忠誠度，使超市公司的規(guī)?；l(fā)展呈現(xiàn)出縱向化發(fā)展的趨勢，贏得更多利潤。自有品牌產(chǎn)品還具有包裝簡潔、樸素的特點，包裝費用少，成本自然也會降低⑴。另外，我國眾多實力不是很強(qiáng)的中小型生產(chǎn)企業(yè)由于盲目投資，不了解市場需求而導(dǎo)致產(chǎn)品銷售困難，這無疑給本土超市帶來了契機(jī)。本土超市企業(yè)可以借機(jī)低價獲得合適的制造商并根據(jù)自身的營銷優(yōu)勢采用自有品牌，組織或委托廠家定牌生產(chǎn)，這也減少了一部分成本費用。（3）實行進(jìn)銷分離體制。實行進(jìn)銷分離的體制，就是采用“統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一分配”的分銷方式，即由總部負(fù)責(zé)所有分銷商品的統(tǒng)一訂貨，超市只是一個純粹的賣場，這需要現(xiàn)代化的物流體系來支持。所以應(yīng)重視配送中心的建設(shè)，強(qiáng)化配送中心功能。高效的配送中心是超市有效降低成本、迅速補(bǔ)充貨源的關(guān)鍵，是超市的后方基地。我國的超市發(fā)展時間短，實力較弱，多數(shù)沒有現(xiàn)代化的物流配送中心，可以考慮與小超市合作，建立共同的配送中心或由一些大型的批發(fā)商轉(zhuǎn)變職能，專門從事配送中心的工作，也可以依靠專業(yè)物流公司。

2.降低損耗超市中的損耗一般由作業(yè)錯誤、偷竊、生鮮變質(zhì)及意外事件所造成。究其根源，由顧客偷盜造成的損失約占7%，由廠商偷盜造成的損失約占5%，而由員工偷盜、作業(yè)錯誤及疏忽造成的損失卻高達(dá)88%左右。因此，本土超市應(yīng)該推行柔性管理，改變傳統(tǒng)的鋼性管理中以規(guī)章制度為中心，憑借制度約束、制度監(jiān)督、獎懲規(guī)范等手段對企業(yè)員工進(jìn)行管理的思維模式，而是以人為中心，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氛圍進(jìn)行人性化管理，在員工心中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把企業(yè)意志變?yōu)閭€人自覺行為，不遺余力的為企業(yè)盡心盡責(zé)。同時，本土超市業(yè)主應(yīng)將因減少損耗而獲得的盈利與員工共享，激勵員工，通過讓員工更全心的參與到其中來實現(xiàn)良性循環(huán)，進(jìn)一步減少損耗，降低成本。

3.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理是指對生產(chǎn)商、供應(yīng)商、零售商、顧客之間信息的即時性傳遞。它不僅要求作為零售商的超市在需求預(yù)測、物流管理軟件、自動掃描、電子標(biāo)簽系統(tǒng)和大型倉庫等基礎(chǔ)信息化建設(shè)上投資，更要求超市將系統(tǒng)采集到的有關(guān)顧客需求的實時信息迅速的反饋回整個供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商、制造商們共享即時銷售數(shù)據(jù)，最終提供顧客想得到的商品。有效的管理供應(yīng)鏈既能實現(xiàn)成本節(jié)約與服務(wù)改善，也能更有時間去關(guān)注顧客，產(chǎn)生優(yōu)良的顧客服務(wù)水準(zhǔn)，同時也帶給顧客更多的價值。

二、差異化競爭

近年來，隨著外資超市的進(jìn)入，市場競爭更加激烈，這就要求商家首先要以超市所在地區(qū)的消費者收入水平、年齡、家庭類型、消費習(xí)慣等為變量進(jìn)行市場細(xì)分，然后結(jié)合競爭者狀況和自身優(yōu)勢，選擇最適合本超市經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)市場，再對所選目標(biāo)顧客群進(jìn)行深入調(diào)研，挖掘他們消費需求的潛力，為他們提供增值服務(wù)，實行差別化經(jīng)營，如可突出商品特色、品牌特色、環(huán)境特色和服務(wù)特色，來塑造自身獨特的經(jīng)營風(fēng)格和個性化企業(yè)形象。1.商品特色

（1）突出綠色商品經(jīng)營。隨著生活水平的提高和質(zhì)量的不斷改善，我國消費者對消費的安全意識和營養(yǎng)意識日益增強(qiáng)，對環(huán)境保護(hù)也越來越關(guān)注。本土超市應(yīng)順應(yīng)這一社會潮流，利用這一強(qiáng)烈的消費心理，突出對無毒、無害、無副作用，有益于消費者身心健康，對環(huán)境有保護(hù)作用的綠色產(chǎn)品，如綠色豬肉、水果、蔬菜的經(jīng)營；突出對營養(yǎng)價值較高的有機(jī)食品，如有機(jī)蔬菜、水果等的銷售。這會使本土超市在今后較長的時間內(nèi)占據(jù)市場的主導(dǎo)地位。（2）突出民營產(chǎn)品經(jīng)營。在大量國際流行產(chǎn)品充斥國內(nèi)市場的情況下，國人對國外產(chǎn)品已經(jīng)屢見不鮮了。此時，一些具有特殊功能，能滿足人們特殊需要的民族產(chǎn)品，如民族服裝、具有民族風(fēng)味的食品、手工藝品等卻能引起人們的興趣，并會因民族文化的認(rèn)同而引起人們的青睞和偏愛。據(jù)此，本土超市應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營條件、店鋪的地理位置、當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土民情、歷史文化等因素適當(dāng)開發(fā)或加強(qiáng)民族產(chǎn)品的經(jīng)營。

（3）突出高科技產(chǎn)品的經(jīng)營。在知識經(jīng)濟(jì)時代，科學(xué)技術(shù)不斷發(fā)展更新，產(chǎn)品也隨之日新月異，在這種情況下跟不上科技的潮流就要被社會所淘汰。因此，增加高科技產(chǎn)品的經(jīng)營既是滿足人們消費需求的需要，也是增加本土超市競爭力所不可缺少的。（4）突出定制產(chǎn)品的經(jīng)營。所謂定制產(chǎn)品經(jīng)營就是以特別定制的產(chǎn)品來滿足不同消費者的不同需求。如經(jīng)營按照顧客口味、喜好以不同配料、比例、火候等制作的蛋糕、香腸；依據(jù)顧客需求現(xiàn)場拌制的拌菜等。它真正體現(xiàn)了以消費者為核心的經(jīng)營理念，真正做到了使消費者滿意。

2.品牌特色（1）突出國產(chǎn)品牌經(jīng)營。消費需求的多樣性決定了人們不僅需要國際品牌產(chǎn)品，同時也需要國產(chǎn)品牌產(chǎn)品。而且，由于文化的高度認(rèn)同和消費條件的一致，國產(chǎn)品牌產(chǎn)品會更受我國消費者的歡迎并保持長久的生命力。況且，在國產(chǎn)產(chǎn)品的經(jīng)營上，我們比外商優(yōu)勢大。因此，在與外資的品牌競爭中，突出國產(chǎn)品牌的經(jīng)營是本土超市經(jīng)營戰(zhàn)略的正確選擇。（2）突出自有品牌經(jīng)營?？v觀進(jìn)入我國的外資超市，無一不把自有品牌作為擴(kuò)大影響，樹立形象，構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要手段。而本土超市由于長期不重視自有品牌建設(shè)，擁有自有品牌的企業(yè)很少，而且即使是擁有自有品牌的企業(yè)，自有品牌產(chǎn)品也是寥寥無幾⑶。因此，本土超市應(yīng)根據(jù)目標(biāo)消費群體不同，積極的開發(fā)自有品牌產(chǎn)品，使企業(yè)的產(chǎn)品構(gòu)成和經(jīng)營富有特色，從而在與外資超市競爭的過程中形成差異化優(yōu)勢。

3.環(huán)境特色人們購物不僅追求物質(zhì)滿足，還追求精神滿足。舒適溫馨、高雅美觀的購物環(huán)境是滿足顧客精神需求的重要內(nèi)容之一。目前，人們最關(guān)心的是衛(wèi)生和健康，因此，在經(jīng)營環(huán)境設(shè)計和布置上應(yīng)突出綠色主題，給來店的人們以安全感。其次，店堂的裝潢不要過度，因為，裝飾得過于華麗會使大部分顧客不夠放松，影響購買情緒；另一方面，許多裝飾材料散發(fā)出的氣味會在較長的時間內(nèi)對人體構(gòu)成危害，人們對這樣的商店會望而卻步。此外，還應(yīng)做到溫馨、舒適。過去，不少超市為了提高營業(yè)面積，不斷縮小顧客的活動空間，把賣場內(nèi)凡是可