農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告

第第頁農(nóng)村合作銀行調(diào)研報告農(nóng)村合作銀行，xx年由農(nóng)村信譽社改制而來，改制后銀行由一級法人變更為統(tǒng)一法人，下設支行，支行下設分理處。改制后銀行運營，而銀行核心員工的選拔與任用是人力資源開發(fā)和管理中特別重要的一個環(huán)節(jié)，其在銀行中從事的工作通常與銀行的進展休戚相關，因此在銀行人力資源管理的整個系統(tǒng)中，核心人員的選拔與任用效果將直接影響著銀行改制后人力資源的運作。本報告通過對銀行改制后核心員工選拔任用的現(xiàn)狀進展分析，梳理出一些問題，并對核心員工的選拔任用提出一些建議。

一、“勝任”與“重用”相結(jié)合，正視銀行核心員工選拔任用現(xiàn)狀

核心員工的選拔與任用就是使核心員工獲得擔當某一職務、承擔某項工作的時機、并能夠充分發(fā)揮其才華與潛能、到達相當?shù)臐M足程度，這也是“勝任”與“重用”的有機結(jié)合。由于銀行核心員工通常把握著銀行的核心業(yè)務、擁有特地技術、掌握關鍵資源從而對銀行產(chǎn)生著深遠影響，因此銀行核心員工的使用得當與否，關系到這局部人才資源效用的發(fā)揮程度和銀行改制后在市場競爭中的勝敗。

改制以來，銀行通過學習國內(nèi)外的先進閱歷以及提高對自身素養(yǎng)的要求，在人力資源管理方面取得了一些進展，但是其總體的進展現(xiàn)狀仍舊不容樂觀，尤其在對于員工的選拔與任用環(huán)節(jié)主要有以下表現(xiàn)：員工的總體素養(yǎng)不高，操作全能型人才、高學歷、高級專業(yè)人才緊缺導致相當?shù)牟块T職能的發(fā)揮；在選人、用人和育人等管理行為上，多注意人際關系，而嚴峻影響了員工主動性的發(fā)揮和制造力的提高；局部部門、支行及分理處中存在一種無形的“精英淘汰與擇劣”機制，真正有創(chuàng)新精神、求真務實的人才沒有任用的適宜的崗位中去在客觀上扼殺了銀行的生氣與活力；選拔方式單一刻板，“唯學歷論”盛行，考核標準只注意量化指標，無視了對于員工的綜合考評。我們認為導致上述現(xiàn)狀的緣由主要有以下幾點：

(一)對于核心員工的選拔與任用渠道狹窄，不能夠真正做到“任人唯賢”。銀行人力資源管理模式現(xiàn)今主要沿襲傳統(tǒng)打算經(jīng)濟時期行政事業(yè)單位人事管理模式，單位人事變動、員工崗位調(diào)整和職務提升等方面還存在論資排輩、過分看重文憑的現(xiàn)象，在這種狀況下，核心員工的價值得不到應有的表達和回報，工作主動性和制造性受到壓制，給銀行改制后經(jīng)營管理造成不利影響。

(二)人員調(diào)配制度單一僵化，還不能夠真正做到核心員工與組織的有效匹配。銀行聘請需求打算制定帶有閱歷顏色，人力資源管理部門僅憑個人閱歷、人員數(shù)量、學歷及專業(yè)狀況確定人員需求，這就難免會消失所選拔的核心員工與有需求的崗位之間的錯位，而員工的調(diào)配僅從銀行自身進展需求動身，更是無視了核心員工個人對崗位配置的意愿，加之由于缺乏明確的崗位說明和員工跟蹤制度，員工和銀行彼此缺乏了解，致使崗位配置帶有主觀性和盲目性。由于調(diào)配制度的不夠完善，核心員工往往被大材小用，或者被安排到自己并不擅長的位置，所具備的優(yōu)勢無法得到發(fā)揮。

(三)人事考評中績效考評制度運用不充分，且考評角度單一。銀行傳統(tǒng)的人事管理雖然也包括職務分析、考評制度及獎懲制度的設計和管理等工作，但從總體上來說，還是一種原那么化的管理模式，大局部還停留在簡潔的“反映”與“記錄”的層面上，主要是人事檔案的管理，往往簡單與銀行的經(jīng)營活動割裂開來。由于缺乏考評者的廣泛參加，績效考評的準確性打了折扣，同時考評角度的單一也使得銀行只注意員工如今的表現(xiàn)，而無視了員工潛在的力量。核心員工作為商業(yè)銀行中具備專業(yè)技能、熟識銀行業(yè)務、能夠為銀行帶來效益的群體，通常也是最渴望能夠通過績效考評反映自身價值以及對銀行進展所做奉獻的群體，而我銀行現(xiàn)行人事考評制度明顯核心員工在這方面的要求還存在著肯定的差距。

二、“原那么”與“機制”相統(tǒng)一，落實銀行核心員工選拔任用原那么

改制后銀行核心員工的選拔任用應堅持“原那么”與“機制”相統(tǒng)一，應建立公正、公平、競爭、擇優(yōu)為導向、有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選人用人機制。在此，我們針對銀行核心員工選拔任用存在的一些問題，總結(jié)出七條有助于完善銀行核心員工選拔和任用機制的根本原那么。

(一)公正競爭原那么。

公正競爭即銀行在聘請、錄用、任用、晉升、考核、獎懲、鼓勵核心員工時，都要引入以競爭為主的鼓勵機制。要構(gòu)建公正公平的平臺，努力營造敬重特點、鼓舞創(chuàng)新、理解信任的良好、寬松的環(huán)境和氣氛，樹立“用人看本質(zhì)、看主流”的觀念尤其是對于尖子人才和所謂的“鬼才”“怪才”，要非常珍惜，留意發(fā)揮起特點和專長。全面做到公正、公開(透亮度高)、公正(不徇私情)，優(yōu)勝劣汰，擇優(yōu)任用。

(二)合理規(guī)劃原那么。

首先要明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不行或缺的、最重要的核心人員，并對員工隊伍的現(xiàn)實任職素養(yǎng)進展大盤點。改制后，銀行戰(zhàn)略確定了其所需的人力資源，而明確哪些是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不行或缺的核心人員，是進展規(guī)劃的第一步；接下來要對員工隊伍的現(xiàn)實任職素養(yǎng)進展大盤點，比方銀行現(xiàn)有人員是否已滿意業(yè)務戰(zhàn)略對關鍵員工的需求，缺口有哪些或有多大等；同時要分析外部人力市場的改變趨勢及內(nèi)部員工流失率狀況，預報核心員工隊伍將來的進展改變與業(yè)務進展的匹配狀況。綜合上述全部因素，那么可以對銀行核心員工進展整體、系統(tǒng)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，從而為關鍵員工的有效任用奠定良好的根底。

(三)兼顧崗位特點與核心員工特長原那么。

銀行在選拔核心員工時要根據(jù)崗位選聘人才。所謂的“以崗選人”，首先要按銀行的功能設置崗位，以此確定崗位的數(shù)量，避開盲目設崗，盲目招人；其次是根據(jù)操作層、管理層等不同的崗位層次選聘不同層次的員工，杜絕“以高就低”或“以低就高”，以避開造成資源鋪張和本錢鋪張，避開造成構(gòu)造上的不穩(wěn)定。再次是調(diào)整銀行體系內(nèi)部的人才構(gòu)造。我們認為：要表達在以下四類。第一類是經(jīng)濟學家，他們的任務就是討論經(jīng)濟進展的趨勢，預報行業(yè)將來的進展方向，以及可能制造怎樣的金融產(chǎn)品去滿意客戶的需求或者喚起客戶的需求；其次類是金融工程師，他們負責把經(jīng)濟學家的設想“工程化”，變成可以琢磨、計算、交易的金融產(chǎn)品和效勞；第三類是產(chǎn)品設計師，他們的職責是把金融工程師的概念轉(zhuǎn)變成詳細的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變成為計算機程序；第四類是電腦專家，他們負責整個銀行的通信、信息和計算機系統(tǒng)的維護。這種人才構(gòu)造反映了金融業(yè)進展的方向、對改制后的銀行也有重大意義。

在考慮到銀行崗位特點的同時，我們在選拔和任用銀行核心員工的時候也要重視用人所長，就是說首先要覺察核心員工的特長、優(yōu)勢及其自身存在弱點，然后分清不同的狀況加以任用，使其優(yōu)勢和特長得到最充分的發(fā)揮，盡可能避開其自身的弱點，或者制造期間間使其短處變成特長。同時，留意敬重本人意愿使之最正確地適應工作，做到量才適用，人盡其才。

(四)動態(tài)管理原那么。

人才不是一成不變的，對人才可變的素養(yǎng)與力量，要依據(jù)不斷改變的環(huán)境及工作需要，準時進展調(diào)整，能上能下，能進能出，合理流淌，始終保持人才與崗位相匹配。改制后銀行要重點實行內(nèi)部競職流淌，即定期公布職位空缺及其職位資格，讓銀行內(nèi)部適合條件的'員工通過競爭性考試考核任職。同時要保存肯定比例的職位空缺，以吸引外部的優(yōu)秀人才參加本行。但是，動態(tài)管理并非時時刻刻都在變動，而要保存住銀行的業(yè)務骨干，使之相對穩(wěn)定。對核心員工來說，要有穩(wěn)定增長的收入，穩(wěn)定的工作環(huán)境，施展才華的空間和勝利的時機。澳門國際銀行的動態(tài)管理值得學習，該銀行始終堅持動態(tài)管理原那么，并將其作為“保持人才市場競爭力”的需要。澳門國際銀行每年都要依據(jù)國際金融形勢的改變，對其內(nèi)部員工進展合理的調(diào)整，充分調(diào)發(fā)動工的主動性，使其在崗位上做出自己的最大奉獻，從而實現(xiàn)人盡其才。同時，面對國內(nèi)外以高薪誠聘優(yōu)秀的金融專業(yè)人才、管理人才。

(五)權限制衡原那么。

權限制衡即銀行的各級各部門的員工都一律根據(jù)規(guī)定實行管理、操作、檢查、監(jiān)視，各司其職，不得擅離職守和隨便超越職權范圍開展業(yè)務，進展交易活動，要恪盡本職。由于銀行的核心員工(往往把握銀行核心業(yè)務、擁有特地技術、掌握關鍵資源)對于銀行的進展會產(chǎn)生重要影響，這一原那么在對核心員工的任用方面顯得尤為重要，尤其要分別管理和操作兩種職能，強化對核心員工的監(jiān)視，完善早期風險警報系統(tǒng)。缺乏有效的權限制衡體系，其代價對于一家商業(yè)銀行來說是巨大的。英國巴林銀行于995年2月26日破產(chǎn)倒閉，其中一個重要的緣由就是用人和管人的失誤。主要表現(xiàn)是給予一個28歲的交易員——尼克利森過大的權利，特殊是在新加坡集操作權、審計權、監(jiān)視權于一身，既負責前臺交易和填單，又負責后臺的交割和審核，全面負責新加坡分行的期權、期貨交易的重任，手上把握的資金足以在金融市場上呼風喚雨，而對其又缺乏有效的監(jiān)視管理，犯了銀行大忌，導致了嚴峻后果。

(六)主觀風險原那么。

在改制后的銀行中，一個很重要的核心員工群體是高級經(jīng)理班子，這里面包括客戶經(jīng)理、部門經(jīng)理以及分支行行長。他們在銀行中既要擔負肯定的工作責任，又要保護自己的利益。因此，經(jīng)理們除了會經(jīng)營以外，還要有風險意識，要讓他們熟悉到“動態(tài)變動求生存、求進展”的道理。他們只有抓住市場時機，擅長營銷，才能平安，否那么，那么會發(fā)生“樹梢效應”：樹梢即市場，隨風飄動，高級管理人員是站在樹梢上的，沒有市場那么會從樹梢上落下來。提高風險意識，要做到以下幾點：一是要求銀行主管必需非常熟識金融法規(guī)制度和業(yè)內(nèi)的業(yè)務政策。二是要任用老實正直、精明能干的金融人才，完善有鼓勵效果的薪金津貼制度。三是銀行主管應參加責任保險，使其在因大意、失誤、錯誤或不能履行法律上、職務上的責任而造成損失時，能夠參與肯定的補償。一般狀況下，主管的責任保險補償金經(jīng)法律和金融管理部門批準，列為銀行的正常開支，高級經(jīng)理還要以肯定比例的個人財產(chǎn)做