以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理

以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理貴州中煙工業(yè)有限責(zé)任公司畢節(jié)卷煙廠畢節(jié)卷煙廠屬貴州中煙下屬的重點(diǎn)卷煙生產(chǎn)企業(yè)之一，年生產(chǎn)規(guī)模45萬箱，下設(shè)三個(gè)車間，十七個(gè)科室，其中，三個(gè)車間及設(shè)置班組的科室共有班組三十六個(gè)，班組職工人數(shù)占全廠在職職工人數(shù)比重達(dá)80%以上。自1974年建廠以來，特別是經(jīng)過90年代中后期規(guī)模性開展，畢節(jié)卷煙廠建立了一套適宜于自身開展的管理模式，xx年，貴州中煙對(duì)全省各卷煙企業(yè)進(jìn)行整合之后，畢節(jié)卷煙廠按照“負(fù)責(zé)任、重執(zhí)行、求卓越”的要求，不斷加強(qiáng)內(nèi)部管理，工廠各項(xiàng)管理水平明顯提升。但是，隨著卷煙工業(yè)行業(yè)形式的開展及各方面條件的不斷變化，畢節(jié)卷煙廠職工年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)老化，學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，操作技能無法滿足工廠開展的需求，企業(yè)活力及創(chuàng)新能力有待進(jìn)一步提高，職工對(duì)企業(yè)的歸屬感和對(duì)工作的責(zé)任心有待進(jìn)一步增強(qiáng)。工廠只有通過加強(qiáng)班組管理，充分發(fā)揮班組對(duì)占絕大多數(shù)的職工的引導(dǎo)、激勵(lì)和約束作用，才能促進(jìn)工廠和諧、穩(wěn)定、健康開展。一、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理提出的背景xx年，針對(duì)行業(yè)開展的新形勢，國家局把“卷煙上水平”作為今后一個(gè)時(shí)期卷煙工業(yè)的開展目標(biāo)，要求卷煙工業(yè)企業(yè)各層級(jí)協(xié)同開展，著力加強(qiáng)基層建設(shè)和基礎(chǔ)管理。卷煙工廠作為基層單位，由于隊(duì)伍龐大、資源集中，成為名副其實(shí)的質(zhì)量、本錢、效率和安全控制中心。為深入推進(jìn)卷煙上水平，積極轉(zhuǎn)變開展方式，國家局在行業(yè)開展創(chuàng)立“優(yōu)秀卷煙工廠”活動(dòng)，目的在于進(jìn)一步規(guī)范基層管理、增強(qiáng)基層活力，努力促進(jìn)基層建設(shè)水平得到有效提高、基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步夯實(shí)、員工隊(duì)伍素質(zhì)明顯提升、企業(yè)凝聚力顯著增強(qiáng)，為構(gòu)建和諧煙草、保持行業(yè)持續(xù)健康開展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。根據(jù)國家局創(chuàng)立優(yōu)秀卷煙工廠標(biāo)準(zhǔn)，“優(yōu)秀卷煙工廠”要具有較為明顯的現(xiàn)代工廠特征，擁有先進(jìn)適用的技術(shù)裝備、科學(xué)合理的管控機(jī)制以及高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，現(xiàn)代技術(shù)、現(xiàn)代理念和現(xiàn)代管理手段得到充分利用；具有較高的基礎(chǔ)管理水平，建立完善一套適應(yīng)工廠開展的機(jī)制和能力；產(chǎn)品質(zhì)量、工藝、物耗和節(jié)能減排等主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)到達(dá)行業(yè)先進(jìn)水平；積極加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定和諧，員工保持良好的工作狀態(tài)和精神風(fēng)貌。但從畢節(jié)卷煙廠的實(shí)際情況來看，雖然經(jīng)過近多年開展，具備了一定的管理基礎(chǔ)，但是，從整體形勢上看，明顯不能適應(yīng)新形勢開展的需要，主要表現(xiàn)在：（一）人才斷層現(xiàn)象較為明顯；（二）技術(shù)裝備相對(duì)；（三）職工年齡及知識(shí)結(jié)構(gòu)不盡合理；（四）工廠活力明顯缺乏；（五）創(chuàng)新能力跟不上形勢開展的需要；（六）危機(jī)意識(shí)和敬業(yè)精神有待進(jìn)一步增強(qiáng)；（七）工作質(zhì)量和工作效率有待于進(jìn)一步提高；（八）一些效率指標(biāo)、節(jié)能減排、工藝質(zhì)量管理、物料消耗等相關(guān)指標(biāo)與行業(yè)先進(jìn)水平相比，開展水平相對(duì)，開展速度跟不上行業(yè)開展的步伐。以上這些客觀因素，嚴(yán)重制約著工廠的生存和開展，需要通過加強(qiáng)基層建設(shè)，不斷提高廣大職工素質(zhì)和班組對(duì)規(guī)章制度、管理流程的執(zhí)行力和執(zhí)行效率，促進(jìn)全廠管理水平的整體提升，最終到達(dá)優(yōu)秀卷煙工廠各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。二、以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵和主要做法（一）內(nèi)涵企業(yè)管理診斷“4D”法（Depict-Detect-Design-Do）不同于傳統(tǒng)的管理。傳統(tǒng)管理是以管理者為中心，始于計(jì)劃，在PDCA（Plan-Do-Check-Action）之間循環(huán)；而“4D”始于問題，從情景呈現(xiàn)、因果解析，到方案選擇、行動(dòng)達(dá)成，“4D”（Depict-Detect-Design-Do）更為注重的是“預(yù)防作用”和“前瞻作用”。運(yùn)用管理診斷4D法，可以讓工廠在管理診斷中迅速找到企業(yè)問題所在，開出調(diào)理平衡、相濟(jì)互補(bǔ)的速效良方出來。畢節(jié)卷煙廠以現(xiàn)場診斷為主要手段的班組優(yōu)化管理的內(nèi)涵是：（Depict）呈現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，看管理情況是否理想，看工序服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)，看管理制度是否有效，看企業(yè)文化是否優(yōu)良，看基層執(zhí)行是否到位，看高層決策是否正確。將企業(yè)現(xiàn)存問題進(jìn)行有效的歸類，使存在的問題更加聚焦。（Detect）解析。聽取各級(jí)管理者和員工對(duì)存在問題的反映，明確哪些問題是表層反映，分析造成問題的原因是什么，也就是因子。找出問題之間的因果關(guān)系，也就是因母，便于針對(duì)問題“對(duì)癥下藥”。（Design）選擇。根據(jù)工廠現(xiàn)有的人、財(cái)、物、權(quán)、信息、時(shí)間、智慧、軟硬環(huán)境的資源，制定出解決問題的方案，并選擇有價(jià)值且易于操作的解決方案，力爭一次解決好一個(gè)問題。（Do）達(dá)成。明確任務(wù)主題與問題目標(biāo)，對(duì)問題目標(biāo)進(jìn)行空間排序、對(duì)解決問題所要執(zhí)行的事件進(jìn)行時(shí)間排序，投入相應(yīng)的組織資源，監(jiān)控事件過程，糾正與實(shí)際問題目標(biāo)的偏差，總結(jié)鞏固成果，并與新的目標(biāo)任務(wù)接軌。（二）其主要做法有：1、調(diào)研診斷的前期準(zhǔn)備工作（1）設(shè)計(jì)管理診斷流程對(duì)照現(xiàn)代企業(yè)班組管理要求，結(jié)合我廠實(shí)際，按照“查找短板”的調(diào)研思路，針對(duì)車間班組管理中存在的問題及薄弱環(huán)節(jié)，查找我廠現(xiàn)行班組管理與先進(jìn)企業(yè)的差距，并認(rèn)真分析存在問題的原因，提出解決問題的措施。（見圖1）診斷設(shè)計(jì)階段信息調(diào)研階段報(bào)告撰寫階段報(bào)告提交階段任務(wù)任務(wù)內(nèi)容方法工具最終結(jié)果信息收集問卷設(shè)計(jì)提綱設(shè)計(jì)問卷調(diào)查調(diào)研分析訪談?wù){(diào)查信息分析撰寫報(bào)告報(bào)告提交收集班組內(nèi)部資料班組訪談診斷問卷設(shè)計(jì)班組訪談提綱設(shè)計(jì)班組組織管理診斷班組人力資源管理診斷班組現(xiàn)狀診斷班組組織管理分析班組人力資源管理分析班組現(xiàn)狀診斷報(bào)告修改報(bào)告提交跟蹤驗(yàn)證資料收集一對(duì)一訪談班組成員問卷調(diào)查現(xiàn)場跟蹤訪談?wù){(diào)查問卷調(diào)查現(xiàn)場觀察問題匯總研討修改模型分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)最終分析報(bào)告提交班組內(nèi)部信息分析問卷訪談內(nèi)容提綱訪談信息、問卷信息、現(xiàn)場調(diào)查信息匯總班組診斷報(bào)告初稿形成最終診斷報(bào)告報(bào)告驗(yàn)證圖1管理診斷流程圖（2）制訂工作計(jì)劃，擬定診斷設(shè)計(jì)方案。本階段，對(duì)調(diào)研工作進(jìn)行前期的籌劃和部署，成立了以企業(yè)管理科為主，生產(chǎn)管理科、設(shè)備信息技術(shù)科等相關(guān)人員參與的調(diào)研小組。根據(jù)調(diào)研方案，采用早、中、夜班輪換全程跟蹤的方式，共采用三個(gè)月的時(shí)間展開調(diào)研。調(diào)研前對(duì)調(diào)研人員進(jìn)行了調(diào)研內(nèi)容分工，并對(duì)調(diào)研過程中的相關(guān)重點(diǎn)事項(xiàng)提出了調(diào)研要求。（3）設(shè)計(jì)調(diào)研方式，實(shí)施現(xiàn)場調(diào)研。通過對(duì)調(diào)研方式的設(shè)計(jì)，采用現(xiàn)場跟蹤、問卷調(diào)查、一對(duì)一訪談等方式進(jìn)行，調(diào)研對(duì)象分別選擇一車間虹霓制絲線三個(gè)生產(chǎn)班組、二車間六個(gè)生產(chǎn)班組、三車間鍋爐運(yùn)行二個(gè)班組、空壓一個(gè)班組共計(jì)12個(gè)班組，占三個(gè)車間23個(gè)班組的52.2%，分別承當(dāng)了制絲、卷制包裝、鍋爐運(yùn)行及氣（汽）供給等工作，在班組管理方面具有一定的代表性。2、班組基本情況“呈現(xiàn)”（Depict）根據(jù)調(diào)研中所提供的數(shù)據(jù)，分別對(duì)班組長及班組基本情況統(tǒng)計(jì)分析如下（調(diào)研基礎(chǔ)數(shù)據(jù)見附件一及附件二）：（1）班組長基本情況年齡結(jié)構(gòu)：所調(diào)研班組長平均年齡為41.2歲，具備一定的工作及管理經(jīng)驗(yàn)，但班組長的年齡結(jié)構(gòu)偏大，思維已經(jīng)形成固定模式，很難激發(fā)創(chuàng)新意愿，不能很好地適應(yīng)企業(yè)精細(xì)化開展的需要。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：通過上表可以看出，班組長中專及高中以下學(xué)歷所占比例為66.67%，大專及以上學(xué)歷所占比例為33.33%。文化水平總體偏低，在接受和掌握新的管理知識(shí)方面會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)難度，管理中仍大多沿用經(jīng)驗(yàn)式的工作方法。技能結(jié)構(gòu)：班組長中擁有技師及高級(jí)工均有5人，分別占總數(shù)的41.67%，另有兩人未進(jìn)行技能等級(jí)鑒定。在全廠獲得技師資格的7人中，班組長占71.4%。任職年限序號(hào)任職年限人數(shù)比例1＜5年00%25-10年（含10年）325%310-15年（含15年）216.7%4＞15年753.3%班組長任職年限5年以下的0人；5-10年（含10年）的有3人，占總數(shù)的25%；任職年限10-15年（含15年）有2人，占總數(shù)的16.7%；任職年限大于10年以上的7人，占總?cè)藬?shù)的53.3%。因此，缺乏自我開展的動(dòng)力源。根據(jù)以上統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及分析情況可以看出，在所調(diào)研的班組長中，個(gè)人素質(zhì)具備了一定的基本管理經(jīng)驗(yàn)和操作技能，但不能完全滿足我廠生產(chǎn)管理方面的需要，與先進(jìn)企業(yè)相比存在一定差距，需要通過相關(guān)管理知識(shí)的深入培訓(xùn)，提高個(gè)人綜合能力，與企業(yè)的開展相匹配。（2）班組人員基本情況在進(jìn)行班組人員基本情況調(diào)查時(shí)，調(diào)研人員根據(jù)班組長直接管轄（或直接記錄考勤）的人員范圍進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計(jì)，因此，一車間不含維修工（電工）、衛(wèi)生工、安全值班員、空調(diào)工、領(lǐng)料員及送絲工，二車間不含辦公室直接記勤人員、三車間鍋爐運(yùn)行班不含勞務(wù)工。年齡結(jié)構(gòu)：根據(jù)上表可以看出，在所調(diào)研的12個(gè)班組共530人中，35歲以上人員占總?cè)藬?shù)的82.4%，年齡結(jié)構(gòu)相對(duì)偏大，自我要求進(jìn)步的意愿不強(qiáng)。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：12個(gè)班組中，大學(xué)?？埔陨蠈W(xué)歷的有42人，占總?cè)藬?shù)的7.9%,高中、中專及經(jīng)過技術(shù)學(xué)校培訓(xùn)的人員有227人，占總?cè)藬?shù)的52.3%，初中及以下學(xué)歷的有211人，占總?cè)藬?shù)的39.8%，在進(jìn)行專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)時(shí)難度較大，已不適應(yīng)精細(xì)化管理要求，對(duì)其進(jìn)行要求時(shí)，可能產(chǎn)生抵觸心理。技能結(jié)構(gòu)：技師人數(shù)為7人，占總?cè)藬?shù)的1.3%，其中,有5人為班組長,操作工僅為2人，只占總?cè)藬?shù)的0.37%，比例較??；初級(jí)工及未獲證人員占總?cè)藬?shù)的71%，占總?cè)藬?shù)的比例過大，專業(yè)技術(shù)知識(shí)欠缺。通過數(shù)據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，在技能鑒定工作已經(jīng)開展近十年的情況下，中級(jí)及以下技能等級(jí)人員比例過大，高級(jí)工及以上等級(jí)的員工比例偏低，說明班組員工在對(duì)自身技能等級(jí)提升方面的要求不強(qiáng)，積極性普遍不高，參與提升自身素質(zhì)的愿望不強(qiáng)，從而導(dǎo)致員工技能水平結(jié)構(gòu)不合理，在行業(yè)競爭日趨加劇，對(duì)高級(jí)技術(shù)人才需求日漸加大的今天，我廠員工的技術(shù)水平有待提高，必須加以引導(dǎo)，打通員工的成長通道，使班組員工從“要我學(xué)習(xí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)習(xí)”。3、現(xiàn)場調(diào)研情況及診斷“解析”（Detect）當(dāng)企業(yè)存在問題時(shí)，如果不及時(shí)有效的“診治”，任其拖延下去，后果不堪設(shè)想。因此，管理者一旦發(fā)現(xiàn)問題，就應(yīng)當(dāng)立刻采取措施，進(jìn)行整改。調(diào)研小組圍繞班組實(shí)際生產(chǎn)管理的全過程，對(duì)三個(gè)車間進(jìn)行現(xiàn)場跟班調(diào)研，積極相關(guān)班組管理信息，準(zhǔn)確把握管理現(xiàn)狀，揭示班組存在的問題及產(chǎn)生問題的根源?，F(xiàn)場跟蹤及診斷分析主要針對(duì)班組長對(duì)班組員工的管理、作業(yè)計(jì)劃、員工對(duì)工藝標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況、產(chǎn)品質(zhì)量管理情況、設(shè)備的操作與維護(hù)、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、安全生產(chǎn)等方面對(duì)有關(guān)的制度、流程及規(guī)定的執(zhí)行情況以及班組民主管理情況，通過采取現(xiàn)場查看、與班組長、員工交談等方式進(jìn)行。班組管理的根本目的，在于通過班組長管理能力的提升，全面提高班組的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。然而通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我廠班組管理中存在一些問題。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的問題采用表格形式進(jìn)行羅列，現(xiàn)將各車間具有代表性的問題分析如下：（1）班組管理幅度較大、層級(jí)不清。由于一二車間班組的人數(shù)都較多，其中，二車間二工段B班甚至多達(dá)七十三人，并且，在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，班組長直接管理到每一個(gè)崗位及班組成員，什么都管，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、安全、設(shè)備、現(xiàn)場以及人員等各個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)機(jī)臺(tái)出現(xiàn)故障時(shí)，班組長甚至直接從事設(shè)備維修工作，管理過程繁雜，管理幅度較大，班組管理的層級(jí)不清，憑班組長一人的精力根本無法進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致生產(chǎn)過程中的管理、失效。類似情況在三個(gè)車間班組均不同程度的存在。（2）班組管理目標(biāo)不清晰。班組是企業(yè)最基本的生產(chǎn)單位，企業(yè)制定的各項(xiàng)工作目標(biāo)，必須通過班組的有效管理來實(shí)現(xiàn)，因此，在班組管理中，班組長應(yīng)根據(jù)班組的實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)定班組的工作目標(biāo)，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、安全、設(shè)備、本錢及其他相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此擬定相應(yīng)的工作措施層層落實(shí)，以作為企業(yè)目標(biāo)體系的支撐性環(huán)節(jié)，并納入班組績效管理。但是，在調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，在車間進(jìn)行指標(biāo)分解到班組后，班組僅僅針對(duì)本班生產(chǎn)任務(wù)等指標(biāo)進(jìn)行管理，僅僅對(duì)生產(chǎn)任務(wù)等進(jìn)行了簡單的再分解細(xì)化，對(duì)產(chǎn)品制造過程中的本錢、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場、設(shè)備及班組建設(shè)等均沒有設(shè)定明確的管理目標(biāo)值。（3）班組長及班組管理人員履行職責(zé)不到位，執(zhí)行效率相對(duì)較低。由于班組管理涉及的內(nèi)容較多，任務(wù)繁重，因此，班組應(yīng)成立“班組管理團(tuán)隊(duì)”，明確團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)，合理設(shè)置管理權(quán)限，明確信息溝通渠道。團(tuán)隊(duì)成員根據(jù)班組生產(chǎn)情況不定期進(jìn)行崗位巡查和催促，實(shí)施有效管理。但是，從對(duì)各個(gè)班組的跟蹤情況來看，在生產(chǎn)過程中，職工中有違反勞動(dòng)紀(jì)律、制度規(guī)定、甚至有違反工藝紀(jì)律等各種等情況，班組管理人員在巡查過程中未進(jìn)行有效的催促整改，反映出班組長或班組管理人員在巡查和催促過程中未實(shí)施管理職責(zé)或履行職責(zé)不到位，各班組的執(zhí)行效率上有待提高。（4）班組制度執(zhí)行力不到位。為保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)制定的各項(xiàng)制度、規(guī)定、流程、標(biāo)準(zhǔn)等應(yīng)得到有效執(zhí)行。但是，從調(diào)研情況來看，班組在工藝質(zhì)量管理、設(shè)備管理、現(xiàn)場管理、安全管理、勞動(dòng)紀(jì)律等方面的執(zhí)行率及執(zhí)行效率均有待提高。這些現(xiàn)象產(chǎn)生的根本原因是由于班組長管理層級(jí)過多、管理幅度過大，造成班組長未能對(duì)班組進(jìn)行有效管理和控制，對(duì)班組職工進(jìn)行有效的催促和檢查，同時(shí)，班組長怠于管理也是直接產(chǎn)生這些問題的直接原因。（5）班組創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)調(diào)研期間通過查看記錄，與職工訪談發(fā)現(xiàn)，虹霓線三個(gè)班組中僅有一條設(shè)備改進(jìn)的職工建議，并已被采用，其它班組活動(dòng)記錄中未能表達(dá)出相應(yīng)的職工建議或意見。班組職工在工作遇到難點(diǎn)問題時(shí)就是向班組報(bào)告了事，鉆研少、攻關(guān)少，拿不出具體解決方法，班組未能有效組織職工積極開展QC活動(dòng)等相關(guān)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，特別是在質(zhì)量、安全、設(shè)備等專業(yè)管理上，班組缺乏創(chuàng)新的活力和手段，絕大局部班組缺乏職工參與創(chuàng)新的熱情?？梢钥闯?，班組員工提合理化建議的積極性普遍不高，班組創(chuàng)新能力有待加強(qiáng)。（6）班組管理基礎(chǔ)管理較為薄弱，管理手段相對(duì)大多數(shù)班組只注重生產(chǎn)任務(wù)的完成，忽視班組管理和基礎(chǔ)資料的建立。特別當(dāng)生產(chǎn)任務(wù)繁重時(shí)，此問題尤為突出。有的班組對(duì)管理過程的記錄控制、資料收集等工作在及時(shí)性、規(guī)范性上有待加強(qiáng)，在班組民主管理方面，從民管代表的產(chǎn)生、履職及考核，到民主管理的全過程均有形式主義的現(xiàn)象，很多時(shí)候班組長有家長式甚至粗暴式的管理情況，作風(fēng)生硬，班組員工民主意識(shí)及團(tuán)隊(duì)凝聚力不強(qiáng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)及企業(yè)的感情不夠，學(xué)習(xí)技術(shù)及專業(yè)技能的主動(dòng)性有待提高。（7）班組學(xué)習(xí)形式單一，在學(xué)習(xí)過程中，員工對(duì)自身要求不高。在班組學(xué)習(xí)中，學(xué)習(xí)形式單一，在利用開會(huì)進(jìn)行學(xué)習(xí)時(shí)，也只是進(jìn)行文件精神的宣貫，基本上沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)知識(shí)上的學(xué)習(xí)，但企業(yè)最需要的是員工業(yè)務(wù)知識(shí)得到提升。在學(xué)習(xí)的內(nèi)容傳達(dá)上，班長將學(xué)習(xí)內(nèi)容告之機(jī)長，但是機(jī)長并沒有將學(xué)習(xí)內(nèi)容傳達(dá)給機(jī)臺(tái)上的具體操作人員，這是在學(xué)習(xí)內(nèi)容的傳達(dá)上不到位。同時(shí)，對(duì)于學(xué)習(xí)記錄也帶有應(yīng)付檢查工作的心態(tài)，過于外表化和形式化。以上這些情況造成員工在班組學(xué)習(xí)中形成一種被動(dòng)的心態(tài)，導(dǎo)致學(xué)習(xí)參與度不高，達(dá)不到學(xué)習(xí)的最終目的，也起不到應(yīng)有的效果。（8）員工缺乏足夠的責(zé)任感、危機(jī)感。在調(diào)查過程中，當(dāng)機(jī)臺(tái)上的操作人員發(fā)現(xiàn)有不合格產(chǎn)品的時(shí)候，員工心里想到的僅僅是趕產(chǎn)量和被考核，而并沒有認(rèn)識(shí)到，當(dāng)不合格產(chǎn)品流入市場，會(huì)對(duì)企業(yè)品牌形象產(chǎn)生影響，從而最終影響到企業(yè)效益和職工效益。類似的情況在其它方面也不同存在，反映出員工缺乏據(jù)夠的責(zé)任感和危機(jī)感。經(jīng)過調(diào)查，各班組均采用手工記錄，且記錄的內(nèi)容有限，這種記錄方式造成記錄數(shù)據(jù)較為凌亂，也不全面，缺乏規(guī)范性和完整性，導(dǎo)致生產(chǎn)中產(chǎn)生的很多數(shù)據(jù)不能進(jìn)行追溯，更不能進(jìn)行分析和運(yùn)用。4、問卷調(diào)查情況為盡量保證班組調(diào)研內(nèi)容的全面真實(shí)，調(diào)研報(bào)告做到客觀有效，從而為廠部全面掌握我廠班組管理現(xiàn)狀和下一步的科學(xué)管理、切實(shí)加強(qiáng)“兩基建設(shè)”提供決策參考，企業(yè)管理科擬定了班組調(diào)研問卷，問卷共包含工作職責(zé)、規(guī)章制度、工作（產(chǎn)品）質(zhì)量、班組管理、班組創(chuàng)新能力等方面設(shè)計(jì)了33個(gè)題目，按三個(gè)車間每個(gè)班組分別按照一定比例從操作工、維修工（電工）及后勤人員中隨機(jī)選取10個(gè)不同崗位人員，進(jìn)行了調(diào)查問卷的填寫，問卷采取無記名方式進(jìn)行填寫。從調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果及組織過程來看，班組對(duì)廠部類似于班組調(diào)研等活動(dòng)的重視程度及參與激情不高，職工對(duì)調(diào)研活動(dòng)也漠不關(guān)心，認(rèn)為只是走走過程。在填寫調(diào)查問卷的過程中，填寫人員存在一定的主觀性及隨意性，對(duì)問卷填寫的缺乏嚴(yán)肅性，導(dǎo)致問卷填寫結(jié)果的前后邏輯，自相矛盾。如有的職工在對(duì)班組長的管理能力、創(chuàng)新能力、協(xié)調(diào)能力等滿意度不高，但對(duì)班長的整體能力評(píng)價(jià)為滿意，造成問卷調(diào)查的統(tǒng)計(jì)結(jié)果不能客觀反映我廠班組建設(shè)的真實(shí)情況，有違問卷調(diào)查的初衷。同時(shí)，也客觀反映了我廠班組建設(shè)中的管理缺陷及職工對(duì)企業(yè)的熱情度、對(duì)配合廠部開展一些活動(dòng)的認(rèn)真態(tài)度不夠，直接表達(dá)出我廠基層職工的思想素質(zhì)差距及班組管理中努力方向。有鑒于此，對(duì)本次問卷調(diào)查結(jié)果不進(jìn)行深入分析和甄別。5、診斷措施“選擇”（Design）（1）統(tǒng)一思想，充分認(rèn)識(shí)班組建設(shè)的重要意義班組作為企業(yè)中最小的生產(chǎn)組織和重要的構(gòu)成細(xì)胞，其重要地位是不容置疑的。一旦失去了堅(jiān)固的基礎(chǔ)，一切都將成為空中樓閣、海市蜃樓。因此，如何充分認(rèn)識(shí)和發(fā)揮班組建設(shè)的重要意義和作用就顯得格外重要。首先，班組是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我開展壯大，爭創(chuàng)優(yōu)秀卷煙工廠的有效載體。要發(fā)揮基層組織作用，必須建設(shè)好基礎(chǔ)，只有理順了班組這個(gè)載體，充分發(fā)揮班組的基層作用，企業(yè)的基礎(chǔ)才能夠穩(wěn)固，基礎(chǔ)穩(wěn)固了企業(yè)才能夠快速開展。其次，班組是企業(yè)孕育、培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)各類技術(shù)人才和領(lǐng)導(dǎo)干部的重要陣地，是企業(yè)職工錘煉提高、展示才華、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。因此，班組成員不但要提高對(duì)班組建設(shè)意義的認(rèn)識(shí)水平，而且要自覺地投身到班組建設(shè)中去，想企業(yè)之所想、想班組之所需，從內(nèi)心激發(fā)和樹立抓好班組建設(shè)的決心、信心，上下統(tǒng)一思想、認(rèn)識(shí)，齊心協(xié)力，不斷解決班組管理當(dāng)中可能出現(xiàn)的新困難和新問題，才能為企業(yè)開展壯大獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。此外，班組建設(shè)是提升企業(yè)凝聚力和競爭力、實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代化管理的客觀要求和前提。只有班組建設(shè)的水平提高了，企業(yè)的凝聚力和競爭力增強(qiáng)了，企業(yè)的現(xiàn)代化管理水平提高了，企業(yè)的社會(huì)形象和社會(huì)效益才能得到最大限度的表達(dá)和發(fā)揮。（2）努力實(shí)踐，積極構(gòu)建畢煙特色班組管理型模式現(xiàn)代企業(yè)班組管理均強(qiáng)調(diào)特色文化，在管理過程中，根據(jù)各自班組實(shí)際，分別采用不同的管理方法進(jìn)行，在充實(shí)和完善班組長的入職要求和建立合理的進(jìn)入退出機(jī)制同時(shí)，針對(duì)班組不同的工作內(nèi)容，科學(xué)設(shè)置班組管理幅度與層級(jí)，明確管理職責(zé)與權(quán)限，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，著重過程控制，總結(jié)不同的控制方法，強(qiáng)化對(duì)班組成員的管理，最終總結(jié)出一套適宜班組特點(diǎn)的管控方法，做到優(yōu)質(zhì)、高效、安全、和諧生產(chǎn)。按照以上管理思路，針對(duì)我廠實(shí)際情況，結(jié)合先進(jìn)企業(yè)班組管理的標(biāo)桿模型，我廠班組管理應(yīng)該按照以下幾個(gè)方面加強(qiáng)班組建設(shè)：制定嚴(yán)密的班組長能力評(píng)價(jià)機(jī)制和進(jìn)出機(jī)制。作為班組長，在企業(yè)中充當(dāng)?shù)氖锹?lián)系領(lǐng)導(dǎo)與職工的橋梁，通過履行好職責(zé)，積極做好表率，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)員工的工作積極性，使班組充滿活力。因此，對(duì)班組長的業(yè)務(wù)指導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力、管理創(chuàng)新能力等方面具有較高的要求，必須在班組長的理論學(xué)識(shí)素養(yǎng)、愛崗敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)技能水平、管理控制能力、語言溝通能力及對(duì)職工的親和感染能力等方面擬定嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和進(jìn)出機(jī)制，并嚴(yán)格考核落實(shí)?？茖W(xué)的班組管理幅度和層級(jí)設(shè)置。由于班組的管理涉及到對(duì)人和物、以及生產(chǎn)過程的管理，過程控制較為復(fù)雜，包括生產(chǎn)、質(zhì)量、本錢、安全、設(shè)備、現(xiàn)場等各個(gè)環(huán)節(jié)，憑班組長一人的精力根本無法進(jìn)行有效管理，因此，應(yīng)該針對(duì)班組管理現(xiàn)狀，科學(xué)的設(shè)置班組管理幅度和管理層級(jí)，各司其職，各負(fù)其責(zé)。根據(jù)管理學(xué)原理，一個(gè)管理人員最正確的管理幅度12人左右，管理層級(jí)在3級(jí)，所實(shí)施的管理才能取得最有效管理效果。鑒于此，調(diào)研組針對(duì)車間班組實(shí)際擬定班組管理流程以供領(lǐng)導(dǎo)或車間（部門）參考：值班長組長（工段長）或機(jī)長工藝質(zhì)量自檢員設(shè)備管理員現(xiàn)場及安全管理員本錢管理員（保管員）機(jī)臺(tái)其他人員等質(zhì)量相關(guān)事宜衛(wèi)生工等內(nèi)保人員等物資送料工、領(lǐng)料人設(shè)備相關(guān)事宜清晰的管理職責(zé)和完善的管理制度。科學(xué)的管理幅度和管理層級(jí)確定以后，應(yīng)該各崗位職責(zé)和權(quán)限進(jìn)行進(jìn)一步的界定和明確，杜絕工作上的相互推諉、相互扯皮，保證各級(jí)管理人員之間各司其職，各負(fù)其責(zé)。明確的工作目標(biāo)。貿(mào)易巨子J·C·賓尼說過：“一個(gè)心中有目標(biāo)的普通職員，會(huì)成為創(chuàng)造歷史的人；一個(gè)心中沒有目標(biāo)的人只能是個(gè)平凡的職員?！币粋€(gè)組織也是如此。在我們班組管理中，應(yīng)該根據(jù)班組的職責(zé)要求及工作實(shí)際，明確班組管理的目標(biāo)，建立班組目標(biāo)體系，并據(jù)此進(jìn)行月度分解和逐層分解落實(shí)，是每個(gè)員工都能明白自己的努力方向，一次次不斷鞭策和激勵(lì)員工為之努力?？旖莸穆毠W(xué)習(xí)成長通道。學(xué)習(xí)是開展工作的不竭動(dòng)力，也是班組創(chuàng)新的力量源泉，更是職工快速成長的通道。班組應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)工作實(shí)際，在學(xué)習(xí)時(shí)間安排、學(xué)習(xí)方式、學(xué)習(xí)內(nèi)容等制定有效的激勵(lì)學(xué)習(xí)機(jī)制，不斷提高職工的技術(shù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，快速打通職工成長的快捷通道。扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。管理是一項(xiàng)活動(dòng)，就要求有記錄，有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)臺(tái)賬，有報(bào)表等，作為產(chǎn)品的可追溯、班組和職工績效的獎(jiǎng)懲依據(jù)，同時(shí)，對(duì)大量產(chǎn)生的數(shù)據(jù)應(yīng)妥善保存，管理符合相關(guān)要求。對(duì)此，應(yīng)立足于現(xiàn)狀，做好本職工作。（3）加強(qiáng)標(biāo)桿建設(shè)，以點(diǎn)帶面促進(jìn)班組建設(shè)工作班組建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，其內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)會(huì)隨著管理手段的創(chuàng)新和水平的提高而不斷完善、更新。這就需要我們用開展的觀點(diǎn)來思考、總結(jié)班組建設(shè)的成績與缺乏。開展標(biāo)桿班組建設(shè)工作，是解決班組之間開展不平衡問題、不斷提升班組管理水平的有效手段，通過對(duì)標(biāo)等各種途徑開展形式多樣的活動(dòng)，認(rèn)真、扎實(shí)、全面地落實(shí)班組建設(shè)任務(wù)。在車間內(nèi)部積極開展班組建設(shè)工作的評(píng)比和各種活動(dòng)，在班組與班組之間、機(jī)臺(tái)與機(jī)臺(tái)之間、崗位與崗位之間通過比照，形成標(biāo)桿，尋找差距，發(fā)現(xiàn)問題，彌補(bǔ)缺乏，解決問題，建立一種激勵(lì)、競爭氣氛，促成相互之間形成你追我趕的良性競爭局面，杜絕時(shí)松時(shí)緊的工作思路和各種搞形式、搞突擊的弄虛作假行為；建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，通過合理分配來提高班組管理人員的工作積極性，促使班組管理人員不斷提高自身的綜合素質(zhì)，并將班組建設(shè)工作分解、落實(shí)到班組的每個(gè)成員身上，實(shí)行責(zé)任考核，使班組建設(shè)目標(biāo)明確、激勵(lì)有效，從而提高班組整體水平，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制，極大地調(diào)動(dòng)了職工參與的積極性，從被開工作變?yōu)橹鏖_工作，大幅提高班組建設(shè)的水平。（4）搞好班組文化建設(shè)班組文化是企業(yè)文化的基礎(chǔ)，且是在基層建設(shè)中的重點(diǎn)。建設(shè)學(xué)習(xí)型企業(yè)是現(xiàn)代企業(yè)生存與開展的需要，更是構(gòu)建企業(yè)文化大廈的基石是班組。因此，努力建設(shè)學(xué)習(xí)型班組是提高班組管理水平和企業(yè)競爭力的必要條件。創(chuàng)立“學(xué)習(xí)型班組”應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：一是班組思想文化。其包括班組成員必須學(xué)習(xí)掌握黨的路線、方針、政策以及相應(yīng)的法律法規(guī)，這是一個(gè)健全的班組文化必須具備的內(nèi)容。二是班組技術(shù)文化，也就是技術(shù)知識(shí)。在抓好員工的職業(yè)素質(zhì)方面，應(yīng)定期或不定期地舉行各種技能、素質(zhì)培訓(xùn)班、測評(píng)考試或技術(shù)比武，發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、提拔人才，形成一種良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣。同時(shí)，任何一個(gè)班組的工作中都會(huì)存在技術(shù)難題，遇到技術(shù)難題需要小組成員齊心合力攻關(guān)。這些都應(yīng)該屬于班組技術(shù)文化的范疇，如QC小組活動(dòng)，小改小革的“五小”活動(dòng)等都是一種技術(shù)文化。三是安全文化。班組要圓滿完成車間確定的生產(chǎn)方針目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)安全，必須遵守勞動(dòng)紀(jì)律和工藝紀(jì)律，保證職工生命安全。安全是最大的經(jīng)濟(jì)效益。搞好班組的安全文化建設(shè)，要做到點(diǎn)滴積累，形成系統(tǒng)。通過開展班組文化建設(shè)，促使班組成員明白工作的意義，樹立“廠興我榮，廠衰我恥”的思想，踐行“負(fù)責(zé)任、重執(zhí)行、求卓越”的企業(yè)核心價(jià)值觀，創(chuàng)造和諧團(tuán)隊(duì)，不斷提煉、總結(jié)具有班組特色的管理文化，創(chuàng)造高效、卓越的班組。6、報(bào)告驗(yàn)證通過調(diào)研和診斷，最后形成書面調(diào)研報(bào)告。為保證此次班組現(xiàn)狀診斷報(bào)告的客觀性、嚴(yán)肅性和科學(xué)性，調(diào)研組邀請(qǐng)了各車間值班長、職工代表及科室主辦科員以上相關(guān)管理干部60人，對(duì)診斷報(bào)告進(jìn)行評(píng)價(jià)。報(bào)告驗(yàn)證采用調(diào)查問卷的形式，按照不記名的方式進(jìn)行，調(diào)查問卷共設(shè)計(jì)了8道題，其中，評(píng)價(jià)人員在認(rèn)真審閱診斷報(bào)告后，對(duì)問卷問題進(jìn)行了客觀公正的評(píng)價(jià)，現(xiàn)將評(píng)價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析如下：從上表看出，邀請(qǐng)?jiān)u價(jià)人員在車間工作年限平均在14.5年，對(duì)車間的班組管理有一定的經(jīng)驗(yàn)和見解，具有一定的代表性。從總的評(píng)價(jià)情況來看，對(duì)本報(bào)告的認(rèn)同度較高，調(diào)研診斷報(bào)告描述的現(xiàn)狀比擬客觀、公正，對(duì)下一步的班組管理能起到參考作用。7、明確任務(wù)主題與問題目標(biāo)，分步實(shí)施（Do）在經(jīng)過以上的現(xiàn)狀直觀反映、調(diào)研分析診斷、改進(jìn)措施提出及調(diào)研報(bào)告驗(yàn)證的措施后，按照管理診斷“4D法”中關(guān)于“選擇”和“達(dá)成”的要求，首先按照創(chuàng)立優(yōu)秀卷煙工廠的總體目標(biāo)對(duì)班組管理目標(biāo)進(jìn)行了明確，將班組管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和量化，形成班組涵蓋產(chǎn)量、質(zhì)量、安全、設(shè)備、本錢、現(xiàn)場及班組創(chuàng)新能力等方面的目標(biāo)管理體系，同時(shí)，成立了廠部班組管理改進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組，為班組管理的