《里程碑》第章依據(jù)數(shù)據(jù)制定決策

《里程碑》第4章依據(jù)數(shù)據(jù)，制定決策在現(xiàn)代企業(yè)組織中，有這樣一條尋常的慣例：基于方案和數(shù)據(jù)確定各種可變因素，例如，銷(xiāo)售量和盈利率。關(guān)鍵的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)被編成報(bào)告，公司以此為準(zhǔn)繩，規(guī)范組織運(yùn)營(yíng)。另外，一個(gè)運(yùn)營(yíng)良好的公司在做出決策時(shí)，會(huì)要求公司的主要成員全程參與。公司還會(huì)要求他們提供數(shù)據(jù)，并以此為基礎(chǔ)制定各種短期及長(zhǎng)期計(jì)劃。這些事實(shí)根據(jù)和預(yù)估統(tǒng)計(jì)，直接決定公司未來(lái)的成敗。在美國(guó)商界歷史上，曾經(jīng)有這樣一段時(shí)期：公司在制定決策時(shí)，并不像今天那樣重視事實(shí)與數(shù)據(jù)。在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的萌芽階段，公司組織的運(yùn)營(yíng)并不依賴(lài)于數(shù)據(jù)和計(jì)劃，那是一段個(gè)人獨(dú)裁的時(shí)期，毫無(wú)責(zé)任和義務(wù)可言。除了產(chǎn)品銷(xiāo)售和流水線生產(chǎn)的數(shù)據(jù)，公司管理者幾乎不看其他數(shù)據(jù)。在通用汽車(chē)公司里，斯隆改變了這一運(yùn)營(yíng)慣例。這種不聯(lián)系實(shí)際的慣例既過(guò)時(shí)又僵化，對(duì)公司有百害而無(wú)一利。斯隆要求每個(gè)委員會(huì)都能提供數(shù)據(jù)，而這些委員會(huì)協(xié)調(diào)著通用汽車(chē)公司的管理。至于那些向首席執(zhí)行官報(bào)告的子公司，也同樣要提供數(shù)據(jù)以供管理層參考。斯隆對(duì)任何個(gè)人的所謂“直覺(jué)”都不感興趣，也不贊成那種隨性而為、一時(shí)興起就做出決策的管理方式。斯隆曾說(shuō)：“就汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中的管理方法而言，過(guò)去和如今最大的區(qū)別在于：現(xiàn)在我們需要科學(xué)決策，而不是依靠直覺(jué)做決策?！泵慨?dāng)尋求事實(shí)依據(jù)時(shí)，斯隆都會(huì)強(qiáng)調(diào)科學(xué)決策法。無(wú)論所尋求的事實(shí)依據(jù)涉及通用汽車(chē)公司的哪一個(gè)方面，他的態(tài)度都是如此。要收集事實(shí)，既可以以創(chuàng)新的定量研究為手段，也可以通過(guò)對(duì)消費(fèi)者的調(diào)查而獲取信息。通過(guò)實(shí)行科學(xué)決策法，斯隆成為通用汽車(chē)公司的一位管理先驅(qū)，他能從公司的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和汽車(chē)消費(fèi)者那里得到反饋。斯隆一貫的目標(biāo)是研究那些現(xiàn)有的數(shù)據(jù)。斯隆說(shuō)：“商業(yè)經(jīng)驗(yàn)告訴我，事實(shí)根據(jù)至關(guān)重要。我們應(yīng)該急切地尋求它，謹(jǐn)慎地對(duì)待它?！蓖ㄓ闷?chē)公司的舊模式當(dāng)斯隆成為通用汽車(chē)公司執(zhí)行副總裁時(shí)，整個(gè)公司已處于杜蘭特領(lǐng)導(dǎo)下多年。公司當(dāng)時(shí)的狀態(tài)是運(yùn)營(yíng)混亂、缺乏有組織的體系。杜蘭特身陷親信之中，他讓這些人都身居要職，領(lǐng)導(dǎo)著各個(gè)分公司。杜蘭特很少與這些親信開(kāi)會(huì)，既不要求他們對(duì)產(chǎn)品的長(zhǎng)期銷(xiāo)售提出方案，也不要求他們對(duì)存貨量做出計(jì)劃。杜蘭特的很多同事都有同感，一致認(rèn)為杜蘭特似乎更重視自己在股票市場(chǎng)上的地位。在辦公室里，杜蘭特曾經(jīng)通過(guò)桌上的多部同時(shí)和投資顧問(wèn)們進(jìn)行交流。杜蘭特認(rèn)為，成功的要訣就是讓通用汽車(chē)公司盡其所能地生產(chǎn)汽車(chē)、銷(xiāo)售產(chǎn)品、增加收入、實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。杜蘭特在股票市場(chǎng)上投入重資，通用汽車(chē)公司的股價(jià)因而上升，這會(huì)使杜蘭特所持的大量股票的價(jià)值更為可觀。杜邦已經(jīng)意識(shí)到，在杜蘭特的領(lǐng)導(dǎo)下，通用汽車(chē)公司的運(yùn)營(yíng)狀況不容樂(lè)觀，而自己已將杜邦家族的很多財(cái)富都投資給了這家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明強(qiáng)干的主管約翰·普拉特（JohnPratt）介入通用汽車(chē)公司的運(yùn)營(yíng)。對(duì)于看到的一切，普拉特大為震驚：“沒(méi)人清楚資金是怎樣調(diào)撥出去的，對(duì)資金的支出數(shù)量也缺乏控制。”普拉特還發(fā)現(xiàn)，各子公司為了爭(zhēng)奪有限的資金和資源，不惜進(jìn)行選舉交易：你駁回了我的方案，我就駁回你的提議。為斯隆寫(xiě)傳記的作者將這些事件描述成由來(lái)已久的政治交易—“具有諷刺意味的是，在通用汽車(chē)公司內(nèi)部正在上演著一套傳統(tǒng)的政治游戲：互投選票，以便方案通過(guò)。在這套游戲中，投票并非出于對(duì)共同利益的考慮，而是為了享受互相投票的好處?！笨傮w而言，早在1918年，杜邦公司的董事會(huì)主席皮埃爾·杜邦就開(kāi)始接管杜蘭特管理松散的組織。鑒于杜邦公司為通用汽車(chē)公司的股票投入了大約50000000美元的巨資，杜邦可以理所當(dāng)然地將杜邦公司的成員派進(jìn)通用汽車(chē)公司。這種做法可謂一舉兩得：既可以使杜邦嘗試著進(jìn)行一些公司重組活動(dòng)，又可以為杜蘭特提供更為能干的管理人員。1919年，因?yàn)槌钟型ㄓ闷?chē)公司的大量股票，杜蘭特穩(wěn)居總裁寶座，杜邦和其他投資者無(wú)法真正有效地對(duì)通用汽車(chē)公司進(jìn)行改革。正是在這一年，斯隆將《組織研究》一書(shū)遞交杜邦，而杜邦對(duì)此書(shū)很感興趣。這本書(shū)里所描述的，正是一個(gè)為通用汽車(chē)公司設(shè)計(jì)的組織計(jì)劃，它會(huì)使公司在以數(shù)據(jù)為決策根據(jù)的高效管理模式下運(yùn)營(yíng)。斯隆初試身手：第一個(gè)植根于事實(shí)的計(jì)劃1920年，由于通用汽車(chē)公司過(guò)度擴(kuò)張，公司的產(chǎn)品銷(xiāo)量開(kāi)始下降，杜蘭特的總裁生涯由此而倉(cāng)促結(jié)束，杜邦勉為其難地?fù)?dān)當(dāng)起總裁重任。此時(shí)他的想法是讓公司增加產(chǎn)量，并增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。當(dāng)杜邦環(huán)顧四周，想要尋找一個(gè)志同道合的人時(shí)，斯隆的名字出現(xiàn)在他的腦海。杜邦指定斯隆為自己的私人秘書(shū)，同時(shí)兼任通用汽車(chē)公司執(zhí)行副總裁。這時(shí)已經(jīng)45歲的斯隆，成為徹底改變通用汽車(chē)公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)師，這標(biāo)志著他生命中一次重大機(jī)會(huì)的到來(lái)。對(duì)于這個(gè)后來(lái)影響了公司最終產(chǎn)能的時(shí)機(jī)，斯隆做了如下描述：“當(dāng)務(wù)之急是將現(xiàn)存的組織結(jié)構(gòu)整合成一個(gè)新的整體。我們要把這個(gè)既不實(shí)用，又缺乏條理的結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化成一個(gè)互相聯(lián)系、互相協(xié)調(diào)的整體。我們可以通過(guò)對(duì)組織機(jī)構(gòu)的增設(shè)和削減達(dá)到這個(gè)目的。在此過(guò)程中，要遵循一條最基本的管理政策，那就是要依據(jù)事實(shí)做出決策。”這支新組建的杜邦-斯隆團(tuán)隊(duì)，面臨著一個(gè)最重要的任務(wù)：實(shí)施通過(guò)遵循數(shù)據(jù)和事實(shí)做出決策的管理方式。他們從調(diào)查各子公司的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)情況入手，由此，兩人了解了公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段：通用汽車(chē)公司為消費(fèi)者提供七款不同車(chē)型，且價(jià)格跨度較大。從售價(jià)795美元的4缸雪佛蘭起，到售價(jià)5690美元的8缸凱迪拉克。1920年，通用汽車(chē)公司的產(chǎn)品總銷(xiāo)售量是393000輛，但這只是同年福特公司生產(chǎn)總額的37％。同年福特公司生產(chǎn)了1074000輛汽車(chē)，這些數(shù)據(jù)表明福特公司占有美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)47％的份額。當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的年產(chǎn)量大約有2300000輛，作為美國(guó)排名第二的汽車(chē)制造商，通用汽車(chē)公司僅僅占有16％強(qiáng)的市場(chǎng)份額。1921年，福特公司所占的市場(chǎng)份額攀升至60％，而通用汽車(chē)公司所占的市場(chǎng)份額降至12％。但是，極具洞察力的斯隆在考察這些數(shù)據(jù)時(shí)，卻站在了與杜蘭特不同的角度上。杜蘭特的策略是不惜任何代價(jià)，要將通用汽車(chē)公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售到各個(gè)地區(qū)。斯隆則發(fā)現(xiàn)，在低價(jià)位、大排量的車(chē)型領(lǐng)域，雪佛蘭并不能與福特汽車(chē)競(jìng)爭(zhēng)。但這一領(lǐng)域的利潤(rùn)每年都有可觀的增長(zhǎng)，因?yàn)槊磕甓加泻芏嗝绹?guó)人進(jìn)入汽車(chē)市場(chǎng)，以最低的價(jià)位購(gòu)買(mǎi)自己的第一輛汽車(chē)。斯隆所收集到的事實(shí)表明，通用汽車(chē)公司還有另外一個(gè)弊病：制造中等價(jià)位汽車(chē)的子公司彼此競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪對(duì)方的銷(xiāo)售額。這類(lèi)子公司包括后來(lái)改稱(chēng)龐帝亞克的奧克蘭公司、奧斯公司、別克公司、斯克里普斯-布斯公司和謝里丹公司。后兩家公司在杜蘭特任職期間被通用汽車(chē)公司收購(gòu)，后來(lái)很快停產(chǎn)。斯隆認(rèn)識(shí)到改革勢(shì)在必行：“必須實(shí)行一些合理的政策，我們必須清楚自己想要達(dá)到的目的。”到1921年，通用汽車(chē)公司總體利潤(rùn)下滑，即使是原本極受歡迎的雪佛蘭分公司的狀況也是如此。從表面上來(lái)看，通用汽車(chē)公司正在被亨利·福特和他的T型車(chē)大潮所湮沒(méi)。面對(duì)這些令人憂心忡忡的事實(shí)，斯隆這樣寫(xiě)道：“我們需要有研發(fā)策略、銷(xiāo)售策略以及其他策略，藉以支持我們要采取的行動(dòng)。”斯隆在仔細(xì)斟酌了各個(gè)可變因素之后，組建了一個(gè)顧問(wèn)委員會(huì)，委員們都是曾經(jīng)和汽車(chē)打過(guò)交道的人。委員會(huì)的任務(wù)就是重新徹底地檢查公司的生產(chǎn)線。委員會(huì)的報(bào)告將會(huì)上報(bào)給執(zhí)行委員會(huì)審議，為決策提供參考。正是在這一時(shí)期，斯隆清楚地宣告了美國(guó)商界最具革命性的一條經(jīng)典理論。斯隆這樣寫(xiě)道：“以通用汽車(chē)公司為例，一家公司的首要目標(biāo)，不是制造汽車(chē)，而是要獲利。”顧問(wèn)委員會(huì)做出的第一個(gè)決策，就是對(duì)雪佛蘭生產(chǎn)線進(jìn)行改革，使它不再與福特公司的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。通用汽車(chē)公司為消費(fèi)者提供了一款價(jià)格較高，但性能優(yōu)于T型車(chē)的產(chǎn)品。新型雪佛蘭價(jià)格稍高，但也并非令人無(wú)法承受。當(dāng)消費(fèi)者尋求一款高品質(zhì)、低價(jià)位的汽車(chē)時(shí)，新型雪佛蘭的價(jià)格不會(huì)超過(guò)這一類(lèi)車(chē)型的最高價(jià)位。1923年，杜邦辭職，斯隆繼而成為通用汽車(chē)公司第八任總裁，同時(shí)兼任執(zhí)行委員會(huì)主席。這個(gè)委員會(huì)使斯隆有權(quán)力實(shí)施更多的改革措施。這是一個(gè)令人矚目的開(kāi)端，它標(biāo)志著一個(gè)成功的管理時(shí)期的開(kāi)始。這樣的成功史無(wú)前例，除了腳踏實(shí)地的工作，這個(gè)時(shí)期的到來(lái)并沒(méi)有明顯的征兆。斯隆這樣寫(xiě)道：“在公司實(shí)行了正確的政策之后，我成為總裁，通用汽車(chē)公司快速發(fā)展的時(shí)期就在眼前?！苯M建采購(gòu)委員會(huì)杜邦擔(dān)任總裁時(shí)，在斯隆的建議下，對(duì)各個(gè)委員會(huì)進(jìn)行了重組。在斯隆成為總裁后，委員會(huì)面臨著更多的改革。1922年，斯隆組建了采購(gòu)委員會(huì)，致力于高效地批量購(gòu)買(mǎi)原材料、零件和其他重要部件，以期改善通用汽車(chē)公司的盈利狀況。斯隆的估計(jì)是，高效率的采購(gòu)每年可以為公司節(jié)省5000000~10000000美元。眾所周知，進(jìn)行集中采購(gòu)的事業(yè)部有個(gè)難以解決的關(guān)鍵問(wèn)題：怎樣調(diào)和各個(gè)分公司的不同需求。斯隆意識(shí)到，現(xiàn)實(shí)情況是采購(gòu)委員會(huì)的成員只是采購(gòu)方面的專(zhuān)家，他們無(wú)法滿足分公司對(duì)技術(shù)設(shè)備的不同要求。針對(duì)這一問(wèn)題，斯隆提出一個(gè)解決方案：從分公司里選拔具備汽車(chē)機(jī)械經(jīng)驗(yàn)的人員，并將這些能干的成員補(bǔ)充進(jìn)采購(gòu)委員會(huì)。這種做法的結(jié)果是良好的，隨著各部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一化，公司開(kāi)始大量采購(gòu)，存貨量也開(kāi)始下降。這是一種從新的視角看待采購(gòu)數(shù)據(jù)的方法，這個(gè)新方法使通用汽車(chē)公司成長(zhǎng)為一個(gè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)練、高效運(yùn)營(yíng)的公司。注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)在斯隆將他的分權(quán)管理模式付諸實(shí)踐后，他將很大一部分權(quán)力授予各分公司。杜邦麾下有一批經(jīng)驗(yàn)豐富的主管，借著他們的幫助，斯隆得以將自己關(guān)于財(cái)務(wù)控制的設(shè)想變?yōu)槭聦?shí)。在這批干將中，最為杰出的一位名叫唐納森·布朗（DonaldsonBrown）。早在1921年，布朗就將經(jīng)濟(jì)學(xué)家和統(tǒng)計(jì)學(xué)家引進(jìn)杜邦公司，在20世紀(jì)初，這在美國(guó)商界可是件非比尋常的事情。斯隆堅(jiān)持邀請(qǐng)布朗擔(dān)任通用汽車(chē)公司副總裁，主管財(cái)務(wù)。斯隆說(shuō)：“我認(rèn)為對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)情況要進(jìn)行科學(xué)、精細(xì)的控制，在這一點(diǎn)上，布朗與我觀點(diǎn)類(lèi)似。我們都認(rèn)識(shí)到了這一管理方式的價(jià)值所在。”早在任職于杜邦公司時(shí)，布朗就曾將一份報(bào)告提交給公司的執(zhí)行委員會(huì)。這份報(bào)告的內(nèi)容是關(guān)于如何使用一種全新的方法計(jì)算投資回報(bào)率。布朗的ROI公式（投資回報(bào)率公式）改革了美國(guó)公司的會(huì)計(jì)方法。最終，通用汽車(chē)公司在采用這一財(cái)務(wù)核算方式之后，便能夠通過(guò)各個(gè)子公司計(jì)算總體利潤(rùn)。這一至關(guān)重要的核算方法，正是基于事實(shí)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)之上。當(dāng)然，在杜蘭特毫無(wú)責(zé)任感可言，也不以事實(shí)數(shù)據(jù)為決策依據(jù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，這種方法是無(wú)法實(shí)施的。布朗認(rèn)為，一個(gè)決策者應(yīng)該重視數(shù)據(jù)，這一觀點(diǎn)與斯隆不謀而合，因而很受斯隆歡迎。另外，有這樣一位能干的財(cái)務(wù)專(zhuān)家做下屬也讓斯隆十分滿意。盡管斯隆也擁有扎實(shí)的財(cái)務(wù)知識(shí)，但相對(duì)而言已比較落伍。更重要的是，斯隆現(xiàn)在能把這一既符合自己的分權(quán)模式，又切實(shí)可行的財(cái)務(wù)控制體系付諸實(shí)踐，這一點(diǎn)讓斯隆非常高興。他說(shuō)：“唐納森·布朗到通用汽車(chē)公司后，建立了不同于以往的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。這種方法明確了一點(diǎn)：數(shù)據(jù)與管理效率緊密相連?！?902年，布朗畢業(yè)于維吉尼亞理工大學(xué)（VirginiaPolytechnicUniversity），繼而在康奈爾大學(xué)（CornellUniversity）獲得工程學(xué)碩士學(xué)位。布朗意識(shí)到美國(guó)公司需要更為嚴(yán)格的成本核算體系，這后來(lái)成為布朗的一項(xiàng)主要貢獻(xiàn)。從歷史角度來(lái)看，布朗是全美第一個(gè)真正的財(cái)會(huì)人才。布朗在開(kāi)會(huì)時(shí)使用的一種新方法也讓斯隆印象深刻—布朗將圖表加入陳述解說(shuō)的過(guò)程中。在通用汽車(chē)公司里，這種運(yùn)用圖表的模式很快就被作為有力的工具進(jìn)行推廣。在人們提交報(bào)告和分析數(shù)據(jù)的時(shí)候，這種模式被廣泛應(yīng)用。在布朗的財(cái)會(huì)體系和斯隆的全盤(pán)控制下，通用汽車(chē)公司對(duì)自身的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)情況加強(qiáng)了控制，包括資本消耗、資金管理、投資評(píng)估、經(jīng)營(yíng)管理和制造生產(chǎn)等各個(gè)方面。整個(gè)公司上下都在為收集所需的事實(shí)數(shù)據(jù)而忙碌。在這些新興的統(tǒng)計(jì)理念中有這樣一條：斯隆要求分公司的經(jīng)理們每年都要對(duì)自己所轄子公司的運(yùn)營(yíng)狀況做出預(yù)估，并以此來(lái)控制生產(chǎn)。他說(shuō)：“我要求他們對(duì)下一年的運(yùn)營(yíng)情況做出預(yù)測(cè)，包括銷(xiāo)售、收益和資本需求等方面。這些預(yù)測(cè)要建立在不同程度的預(yù)期上，包括悲觀的、保守的和樂(lè)觀的。”無(wú)論如何，斯隆看到了新舊兩種財(cái)務(wù)管理體系所造成的不同結(jié)果。那些在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和制造生產(chǎn)方面應(yīng)用了財(cái)會(huì)控制的人員所做出的預(yù)測(cè)，和那些普通的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員所做出的預(yù)測(cè)相比有很大不同。后者顯得更為樂(lè)觀，而且更傾向于夸大估計(jì)。縱觀斯隆的管理生涯，他總會(huì)傾聽(tīng)自信的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的樂(lè)觀預(yù)測(cè)，這是因?yàn)樗孤∠Ｍ?tīng)到每個(gè)人的想法。但是，在海厄特公司、聯(lián)合汽車(chē)公司和通用汽車(chē)公司的多年經(jīng)驗(yàn)告訴他，商業(yè)運(yùn)營(yíng)情況是在不斷變化的，現(xiàn)實(shí)是由那些冰冷而確鑿的數(shù)據(jù)決定的，而不是由那種對(duì)銷(xiāo)售力度盲目樂(lè)觀的期望決定的。從斯隆領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車(chē)時(shí)代，到如今快速發(fā)展的網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代，這中間跨越了多年的時(shí)光。無(wú)論如何，不管是通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)商還是易趣網(wǎng)（e-Bay）銷(xiāo)售汽車(chē)，交易的實(shí)際情況是最重要的一個(gè)變量。這條規(guī)則，無(wú)論是對(duì)美國(guó)的成人購(gòu)車(chē)族，還是對(duì)下文將提到的年青一代的世界市場(chǎng)，都是不變的真理。無(wú)論身處何地，每一位參與到市場(chǎng)中的商人都必須忠實(shí)于實(shí)際數(shù)據(jù)。年青一代：新興的全球市場(chǎng)在20世紀(jì)50年代美國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮期，年輕人首次成為經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中突出的消費(fèi)群體。商家已經(jīng)意識(shí)到，在逐漸擴(kuò)大的青年消費(fèi)群體中，年輕人將可支配收入的很大一部分消費(fèi)在音樂(lè)、衣著和吃喝上。這批新興的年青一代，與20世紀(jì)20年代美國(guó)的新生中產(chǎn)階級(jí)的增長(zhǎng)呈對(duì)應(yīng)態(tài)勢(shì)。由于越來(lái)越多的年輕人帶著現(xiàn)金進(jìn)入消費(fèi)市場(chǎng)，13~19歲的年輕人的消費(fèi)能力以指數(shù)增長(zhǎng)。但是很多年過(guò)去了，還是有一個(gè)問(wèn)題懸而未答：年輕人的確正在將可觀的金錢(qián)花費(fèi)在自己身上，但這一現(xiàn)象是不是只發(fā)生在美國(guó)市場(chǎng)上？在其他國(guó)家里，在那些擁有與美國(guó)不同的文化和不同人口數(shù)量的國(guó)家里，針對(duì)年輕人的市場(chǎng)情況如何？在這其中，尤其讓人感興趣的，是那些剛開(kāi)始發(fā)展的第三世界國(guó)家的年輕人市場(chǎng)情況，比如中國(guó)、印度和巴西。這些國(guó)家的年輕人有多少？他們將自己的金錢(qián)花費(fèi)在哪些方面？為了回答這個(gè)關(guān)于年青一代的全球性問(wèn)題，在20世紀(jì)90年代，一個(gè)名為“腦電波”（BrainWavesGroup）的咨詢(xún)公司開(kāi)始了一項(xiàng)大型研究，收集前人所不曾關(guān)注的大量事實(shí)數(shù)據(jù)。這家公司針對(duì)一些品牌設(shè)計(jì)了問(wèn)卷。這些品牌包括可口可樂(lè)、寶潔、飛利浦（Philips）和漢堡王（BurgerKing）等。設(shè)計(jì)調(diào)查問(wèn)卷的目的是探究世界范圍內(nèi)年輕人的真實(shí)狀況，而這些事實(shí)尚且不為人知。這次關(guān)于全球年輕人市場(chǎng)的調(diào)查，并不是以基本的人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行的。年青一代的人口數(shù)量可以從聯(lián)合國(guó)，或者美國(guó)大使館獲知，而商人們想要知道的是心理信息—這些年輕人心中有什么想法？他們和美國(guó)的年輕人有什么不同？最重要的是，當(dāng)跨國(guó)公司面對(duì)年青一代的市場(chǎng)時(shí)，應(yīng)該如何展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)策略？是以國(guó)家為分界標(biāo)準(zhǔn)，還是以地區(qū)為標(biāo)準(zhǔn)？腦電波公司開(kāi)展了一項(xiàng)時(shí)間跨度很長(zhǎng)的研究，這項(xiàng)研究由一家勢(shì)力雄厚的廣告公司—達(dá)美高廣告公司（D誂rcyMasiusBentonandBowles）贊助。研究題目為“關(guān)于年青一代的研究”（TheNewWorldTeenStudy）。研究得出的結(jié)論對(duì)于各位商家來(lái)說(shuō)都是具有建設(shè)性的，它所提供的事實(shí)深入描繪了年輕人的心態(tài)，研究范圍涉及全球44個(gè)國(guó)家。腦電波公司的總裁認(rèn)為，這項(xiàng)研究的關(guān)鍵所在是將年輕人按類(lèi)型分組，然后再依照每組年輕人的不同之處和相似之處予以區(qū)別對(duì)待。事實(shí)上，這家咨詢(xún)公司所做的工作，與斯隆在汽車(chē)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域所做的是類(lèi)似的。斯隆也曾深入走訪公司的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)。腦電波公司的研究跨越了國(guó)界，他們既通過(guò)調(diào)查做定量研究，又通過(guò)針對(duì)特定群體的訪談和與個(gè)人單獨(dú)見(jiàn)面的方式進(jìn)行定性研究。研究的目的是收集事實(shí)，去偽存真，以期了解全球年輕人市場(chǎng)。最初的研究結(jié)果令人震驚：在每周消費(fèi)額和信用卡的使用額度上，美國(guó)年輕人并未高居榜首。在每周消費(fèi)額的排名榜上，美國(guó)年輕人排名第六；在信用卡使用額度的排名榜上，美國(guó)年輕人排名僅為第十二。公司管理層先前的觀點(diǎn)被新的理念所代替，而這些新的想法都是以事實(shí)和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的。腦電波公司在全球年輕人中進(jìn)行第二輪品牌識(shí)別調(diào)查之后，得出的結(jié)論并不出人意料。75個(gè)受測(cè)品牌中識(shí)別率最高的是下列品牌：可口可樂(lè)、索尼、阿迪達(dá)斯、耐克和百事可樂(lè)。無(wú)一例外，它們?nèi)渴强鐕?guó)公司的產(chǎn)品。但真正吸引了所有人注意力的，是排名第十的品牌—美國(guó)籃球協(xié)會(huì)（NBA）的芝加哥公牛隊(duì)（ChicagoBulls）。為什么這支籃球隊(duì)的名字排在了如此靠前的位置？原因有四：互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和普及；邁克爾·喬丹的知名度迅速提升；地方電視臺(tái)對(duì)NBA賽事的轉(zhuǎn)播；每晚CNN用英語(yǔ)向全世界播放NBA賽事的精彩畫(huà)面。腦電波公司分析品牌識(shí)別的數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，不同文化世界里的年輕人有一個(gè)共同的特點(diǎn)：85％的年輕人收看音樂(lè)電視（MTV）。這一點(diǎn)可以促使商人們馬上采取行動(dòng)。研究進(jìn)一步指出，音樂(lè)電視不僅播出有關(guān)英美兩國(guó)的樂(lè)隊(duì)和搖滾明星的節(jié)目，也制作關(guān)于本地歌星的音樂(lè)廣播節(jié)目，并因國(guó)家不同而有所區(qū)別。腦電波公司對(duì)于實(shí)際情況的研究給全球商家們提供了很大的幫助，研究結(jié)果幫助商家第一次認(rèn)清了事實(shí)，認(rèn)識(shí)了這個(gè)擁有575000000消費(fèi)人口的巨大市場(chǎng)。正如斯隆曾指出的那樣：“數(shù)據(jù)與實(shí)際情況是至關(guān)重要的。”這次研究的結(jié)果使全球商界大開(kāi)眼界，從這以后，商家再也不會(huì)依靠直覺(jué)做出決策了。斯隆曾經(jīng)坐火車(chē)走遍整個(gè)美國(guó)，走訪通用汽車(chē)公司的經(jīng)銷(xiāo)商們，聽(tīng)取他們的想法。這樣的做法所帶來(lái)的益處是無(wú)價(jià)的。通過(guò)這樣的工作，斯隆從經(jīng)銷(xiāo)商那里得到很多第一手資料。腦電波公司提供的研究成果，包括個(gè)人和社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)、婚姻和政治變化的態(tài)度以及他們對(duì)科技的需要程度。這一點(diǎn)對(duì)于廣告商和公司決策者來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是最為重要的。對(duì)棒球隊(duì)所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)分析關(guān)于棒球隊(duì)的所有權(quán)，有一個(gè)令人心動(dòng)的神話—無(wú)論出多少錢(qián)購(gòu)買(mǎi)一支棒球隊(duì)，所有者都會(huì)大發(fā)其財(cái)。所有者不僅能在所有權(quán)期間得到可觀的利潤(rùn)回報(bào)，即使將球隊(duì)轉(zhuǎn)讓?zhuān)D(zhuǎn)讓收入也蔚為可觀。一時(shí)間這股風(fēng)潮席卷全美，任何一個(gè)身價(jià)千萬(wàn)的新富，只要他手頭有閑置的資金，有志在必得的信心，都認(rèn)為收購(gòu)一支棒球隊(duì)是項(xiàng)不錯(cuò)的投資。而事情的真相則完全不同。實(shí)際情況是，由于巨額稅負(fù)和其他經(jīng)濟(jì)變數(shù)，經(jīng)營(yíng)一支棒球隊(duì)其實(shí)是筆虧本的生意。1981年，堪薩斯城皇家隊(duì)（KansasCityRoyals）的總經(jīng)理米歇爾·E·霍爾曼（MichaelE.Herman）在名為“美國(guó)中部視角”（Mid-ContinentPerspectives）的系列演講中，做了一次報(bào)告，將購(gòu)買(mǎi)一支棒球隊(duì)的實(shí)際財(cái)務(wù)情況披露給大眾。這一系列演講反響強(qiáng)烈，影響廣泛。另外，由于做報(bào)告的霍爾曼也是全美棒球大聯(lián)盟“運(yùn)動(dòng)員關(guān)系委員會(huì)”（BPRC）的委員，這次演講的效果可謂轟動(dòng)一時(shí)?；魻柭倪@次財(cái)務(wù)分析指出，經(jīng)營(yíng)棒球隊(duì)的經(jīng)濟(jì)前景并不理想，這與早期的情況有所不同。從前，擁有一支棒球隊(duì)往往是可以獲利的，而現(xiàn)在，擁有一支棒球隊(duì)的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用在逐年增加，隊(duì)員的薪酬也在增加，上座率卻在下降，這一實(shí)際情況卻被媒體掩蓋了。進(jìn)一步的分析表明，在20世紀(jì)70年代，棒球隊(duì)的轉(zhuǎn)播收入和門(mén)票收入上漲了7.5％，門(mén)票價(jià)格上漲了4.3％。由于球迷們對(duì)門(mén)票價(jià)格上漲不滿，每場(chǎng)出席的人數(shù)僅僅上漲了4.4％。對(duì)于球隊(duì)擁有者來(lái)說(shuō)，更糟糕的消息是，通貨膨脹率一直保持在7％左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于門(mén)票價(jià)格上漲的幅度。專(zhuān)家們深入研究了一支棒球隊(duì)的經(jīng)營(yíng)情況，范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出表現(xiàn)在賬本上的收益和損失。在折算資產(chǎn)時(shí)，美國(guó)稅務(wù)局（IRS）起了消極的作用，它影響了棒球隊(duì)所有者的盈利狀況，因?yàn)榍蜿?duì)的擁有者并不像經(jīng)營(yíng)工廠、辦公大樓和有軌電車(chē)那樣能完全掌控球隊(duì)的價(jià)值。從理論上來(lái)說(shuō)，隊(duì)員的合同可以貶值。就像其他長(zhǎng)期使用的物品一樣，經(jīng)過(guò)一定的時(shí)間之后，隊(duì)員的表現(xiàn)可能不如五年或者七年之前那樣優(yōu)秀。但是，在購(gòu)買(mǎi)者購(gòu)買(mǎi)整支隊(duì)伍的時(shí)候，美國(guó)稅務(wù)局明確規(guī)定，隊(duì)員的薪酬只有50％可以免稅，期限為五年。在這之后，就沒(méi)有任何稅收的減免了。這五年的稅收減免就意味著，在第六年，球隊(duì)所有者就開(kāi)始入不敷出。而且到了第六年，老板也很難降低隊(duì)員的工資。這些因素已經(jīng)影響了球隊(duì)所有者的盈利情況，而隊(duì)員可自由轉(zhuǎn)會(huì)的問(wèn)題更是讓球隊(duì)的盈利狀況雪上加霜。在原來(lái)的隊(duì)伍中效力一定年份之后，隊(duì)員可以和任何隊(duì)伍重新簽訂合約。霍爾曼的調(diào)查結(jié)果令人震驚，他指出，一個(gè)隊(duì)員本身的價(jià)值能為球隊(duì)所有者帶來(lái)的邊際收入，其增長(zhǎng)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于此隊(duì)員邊際生產(chǎn)力的增長(zhǎng)。換言之，當(dāng)隊(duì)員的年紀(jì)變大，其收入增加，而他為球隊(duì)做出貢獻(xiàn)的能力卻在下降。轉(zhuǎn)讓棒球隊(duì)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果也同樣令人吃驚。在霍爾曼調(diào)查期間，一支棒球隊(duì)的擁有者可得到3％~6％的稅前投資回報(bào)。與其他投資的平均收益相比，這個(gè)數(shù)字并不那么吸引人：農(nóng)場(chǎng)不動(dòng)產(chǎn)投資的回報(bào)率是9.5％；投資新房的回報(bào)率是7.5％；而藍(lán)籌股票投資的回報(bào)率則一直保持在6％。棒球隊(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)高、回報(bào)低、無(wú)流動(dòng)性。霍爾曼還預(yù)言，在不久之后，高薪酬棒球俱樂(lè)部和低薪酬棒球俱樂(lè)部之間的差異會(huì)越來(lái)越大。這在后來(lái)成為了現(xiàn)實(shí)。隨著時(shí)間的流逝，那些愿意付出高額薪酬，愿意以高價(jià)吸引那些自由職業(yè)隊(duì)員的俱樂(lè)部，與那些所付薪酬較低的俱樂(lè)部相比，有更大的獲勝概率。1996年，通過(guò)對(duì)棒球界實(shí)際經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行再次調(diào)查，同時(shí)對(duì)比27支主要棒球隊(duì)在1990~1996年間的經(jīng)濟(jì)狀況數(shù)據(jù)所得出的結(jié)果顯示：就平均水平來(lái)說(shuō)，擁有一支棒球隊(duì)是筆虧本的生意。數(shù)據(jù)顯示，1990年，所有權(quán)的平均價(jià)值是136000000美元，到了1996年，平均價(jià)值降到了134000000美元，下降了2000000美元。就獲利情況而言，在七年的時(shí)間里，收入最高的紐約揚(yáng)基隊(duì)（NewYorkYankees）的所有權(quán)價(jià)值也只增長(zhǎng)了6％；而成績(jī)平平的“紐約大都會(huì)隊(duì)”（NewYorkMets）度過(guò)了噩夢(mèng)般的七年，在1990年，它的所有權(quán)價(jià)值是200000000美元；1996年，隊(duì)伍的所有權(quán)價(jià)值下降至144000000美元，賬面損失高達(dá)56000000美元，這是原所有權(quán)價(jià)值的28％。這項(xiàng)關(guān)于實(shí)際情況的研究對(duì)收購(gòu)棒球隊(duì)的風(fēng)潮并沒(méi)有太大影響，棒球隊(duì)的新主人志在必得，他不會(huì)過(guò)多地考慮盈利的底線，特別是當(dāng)他們憑感情做決策時(shí)，更不會(huì)顧及日后的盈利狀況?，F(xiàn)實(shí)的情況往往是這樣：棒球隊(duì)的新主人們感受著擁有一支棒球隊(duì)的愉悅，對(duì)于隨著時(shí)間的流逝這項(xiàng)投資會(huì)虧本的事實(shí)也并不在乎。斯隆則永遠(yuǎn)不會(huì)理解這種非理性的決策。數(shù)據(jù)和事實(shí)是做出決策的惟一依據(jù)斯隆在通用汽車(chē)公司的管理生涯長(zhǎng)達(dá)40年。在此期間，獲得商業(yè)數(shù)據(jù)的理念，影響了整個(gè)美國(guó)商界。若普（Roper）民意調(diào)查公司是早期幾個(gè)專(zhuān)門(mén)從事調(diào)查公共意見(jiàn)的研究機(jī)構(gòu)之一，它所做出的貢獻(xiàn)，永遠(yuǎn)地改變了美國(guó)公司從大眾那里獲得數(shù)據(jù)的方法。隨著時(shí)間的流逝，研究產(chǎn)業(yè)方興未艾，隨之誕生的是一批中小型規(guī)模的公司，它們專(zhuān)門(mén)調(diào)查民眾對(duì)產(chǎn)品或政治的意見(jiàn)。每一天，老練的調(diào)查員們都用追蹤著大眾的想法。斯隆指出，每個(gè)人都想要得到真實(shí)數(shù)據(jù)，這一點(diǎn)是至關(guān)重要的。每一年，各個(gè)公司都會(huì)開(kāi)發(fā)出新的研究方法，以期對(duì)公眾心理有更深層次的理解，同時(shí)希望運(yùn)用得到的數(shù)據(jù)解決自身存在的商業(yè)問(wèn)題。了解消費(fèi)者反饋情況的最新方法之一，是進(jìn)行調(diào)查或者發(fā)電子郵件。從根本上說(shuō)，規(guī)模大小不等的各個(gè)公司都能從消費(fèi)者的反饋中得到寶貴的信息。如果把這些信息加以分析，就會(huì)得出言簡(jiǎn)意賅的報(bào)告。例如，報(bào)告會(huì)指出顧客的不滿之處，然后將這些不滿按出現(xiàn)的頻率加以排列。雖然這些快速收集到的事實(shí)很有用，但它們只是方向性的，而且并沒(méi)有揭示出顧客不滿的理由。這些以文本格式保存的電子記錄，使得日后出現(xiàn)的更為大型、詳細(xì)的分析活動(dòng)成為可能。最初，軟件公司開(kāi)發(fā)出了迷你程序，用于分析文本數(shù)據(jù)并且提供大概的記錄內(nèi)容。但這些報(bào)告只羅列事實(shí)，并未揭示原因。當(dāng)時(shí)的一個(gè)具有挑戰(zhàn)性的問(wèn)題是：應(yīng)當(dāng)如何改善這種收集數(shù)據(jù)的程序，才能使它不僅限于機(jī)械地收集數(shù)據(jù)，還能夠揭示出隱藏在各種各樣文本后面的含義？一家新成立的公司解決了這個(gè)問(wèn)題。這家名為“商情”（Intelligenxia）的公司位于佛羅里達(dá)州東北部的港口城市杰克遜維爾（Jacksonville）。這家公司主要從事非系統(tǒng)化數(shù)據(jù)分析業(yè)務(wù)。商情公司開(kāi)發(fā)出了一套專(zhuān)業(yè)軟件，名為“虛擬分析”（VirtualAnalyst），用于分析所有以電子文檔形式保存的數(shù)據(jù)。這套軟件的功能，是將那些被忽視的、沒(méi)有進(jìn)行分析的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為高效實(shí)用的信息資產(chǎn)。這套軟件還可以對(duì)來(lái)自不同平臺(tái)、不同版本的文本進(jìn)行快速分析，找出隱藏在信息背后的因果關(guān)系。當(dāng)公司擁有大量的存儲(chǔ)信息時(shí)，這套實(shí)用的分析軟件就能名副其實(shí)地發(fā)揮功用了。如果公司有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來(lái)源，那么這套軟件也同樣適用。諺語(yǔ)說(shuō)“知識(shí)就是力量”，知識(shí)在這里是指公司所收集的數(shù)據(jù)信息。最近，商情公司正在協(xié)助美國(guó)國(guó)防部（DepartmentofDefense）進(jìn)行野外戰(zhàn)術(shù)的開(kāi)發(fā)工作。商情公司開(kāi)發(fā)出的事實(shí)數(shù)據(jù)能夠幫助管理者決策，而這正是斯隆所堅(jiān)持主張的根本核心：數(shù)據(jù)和事實(shí)是做出決策的惟一依據(jù)。汽車(chē)供應(yīng)商的實(shí)際情況20世紀(jì)30年代，美國(guó)商界最鮮為人知的一個(gè)秘密是關(guān)于克萊斯勒公司的。這個(gè)出產(chǎn)道奇（Dodge）、普利茅斯和克萊斯勒的公司只生產(chǎn)汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)，其他的零部件則是來(lái)自供應(yīng)商。事實(shí)上，克萊斯勒汽車(chē)的每個(gè)零部件都是從供應(yīng)商那里訂購(gòu)的。彼得·德魯克這樣寫(xiě)道：“此時(shí)的生產(chǎn)是一項(xiàng)單純進(jìn)行組裝的工作，這個(gè)過(guò)程對(duì)技術(shù)要求很高，但幾乎不需要商業(yè)決策……組裝是手工完成的，所用到最復(fù)雜的工具就是扳手。”在第二次世界大戰(zhàn)之后，克萊斯勒公司停止使用這一有效利用成本的生產(chǎn)方式。當(dāng)時(shí)的克萊斯勒公司，已經(jīng)發(fā)展成為世界排名第二的大型汽車(chē)公司，擁有大約100000名雇員。即使是多年之后，當(dāng)克萊斯勒公司成為美國(guó)最大的三家汽車(chē)制造公司之一，并且享受著最高的投資回報(bào)率的時(shí)候，克萊斯勒公司仍然保留著一個(gè)始于20世紀(jì)30年代的歷史傳統(tǒng)：低資本投入，小工廠生產(chǎn)。20世紀(jì)80年代，克萊斯勒公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售額明顯下降。由于存在龐大的供應(yīng)商鏈條，管理高層不得不考慮公司應(yīng)該如何加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)。過(guò)去的實(shí)際情況是這樣的，當(dāng)克萊斯勒公司的工程部決定為汽車(chē)增加必要的新部件時(shí)，采購(gòu)部就會(huì)從一批供應(yīng)商中間尋找要價(jià)最低的公司。由于長(zhǎng)期壓制這些零部件制造商的利潤(rùn)，克萊斯勒公司和供應(yīng)商之間的關(guān)系十分緊張?？巳R斯勒公司的管理層意識(shí)到，改變采購(gòu)政策勢(shì)在必行，并且需要檢查其他供應(yīng)方面的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的多次審查，克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)他們可以遵循一個(gè)已然成形的國(guó)際模式：日本的商業(yè)哲學(xué)—“體系采購(gòu)”（Keiretsu）。在生產(chǎn)制造領(lǐng)域，“體系采購(gòu)”的含義是存在商業(yè)聯(lián)系的公司（包括銀行、制造商、供應(yīng)商和銷(xiāo)售商）交叉持股，形成企業(yè)聯(lián)盟。它將金字塔形的供應(yīng)商和零部件制造商整合成單一結(jié)構(gòu)，這可以稱(chēng)為對(duì)合作伙伴關(guān)系的重組。這套系統(tǒng)使汽車(chē)制造商和零部件供應(yīng)商能夠進(jìn)行聯(lián)合，而不是像敵人那樣永遠(yuǎn)為了最低的價(jià)格而爭(zhēng)執(zhí)不休。當(dāng)克萊斯勒公司決定將日本的企業(yè)聯(lián)盟理念引入自己的體系時(shí)，公司便開(kāi)始?jí)嚎s龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍。供應(yīng)商的數(shù)量從2500個(gè)下降到1100個(gè)，這樣的數(shù)量更易于管理。這一全新的合作關(guān)系模式有一大特點(diǎn)，即它邀請(qǐng)供應(yīng)商參與到公司制定決策的過(guò)程中。在氣氛融洽的會(huì)議上，雙方為了共同的利益而合作。新的利益由不同的環(huán)節(jié)（或程序）產(chǎn)生：生產(chǎn)周期的縮短、制造成本的降低和采購(gòu)支出的減少。由第三個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的利益是最明顯的。20世紀(jì)80年代，克萊斯勒公司每生產(chǎn)一輛汽車(chē)可獲取利潤(rùn)250美元；到1994年，可獲取的利潤(rùn)增長(zhǎng)到2000美元。除此之外，克萊斯勒公司增強(qiáng)了供應(yīng)商之間的協(xié)作程度。克萊斯勒公司制定了一套以節(jié)約成本為目的的運(yùn)營(yíng)程序，名為“供應(yīng)商成本削減項(xiàng)目”（SupplierCostReductionEffort，SCORE）。這套程序的目的是鼓勵(lì)供應(yīng)商們降低零配件的成本?？巳R斯勒汽車(chē)公司給每一家供應(yīng)商都分配了年度目標(biāo)，即每年降低原成本的5％。對(duì)于參與到這項(xiàng)計(jì)劃中的供應(yīng)商，克萊斯勒公司也予以獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)金就是該供應(yīng)商所節(jié)約資金的50％。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這套運(yùn)營(yíng)程序是富有吸引力的，而克萊斯勒公司也從中受益匪淺—節(jié)約下來(lái)的資金有50％可以返還到克萊斯勒公司賬下。這部分節(jié)約下來(lái)的返還資金，還會(huì)將供應(yīng)商在成本削減項(xiàng)目上的排名提前。排名越靠前，克萊斯勒公司就會(huì)向該供應(yīng)商下更多的訂單。曼格納國(guó)際公司（MagnaInternational）（全球一流的加拿大汽車(chē)零部件制造商）是一家生產(chǎn)各種汽車(chē)部件、組合模具和系統(tǒng)配件的公司。這家公司將自己所節(jié)省下的38000000美元的一半返還給克萊斯勒公司，使自己在成本削減項(xiàng)目上的排名大大提前，而克萊斯勒公司將下給曼格納國(guó)際公司的訂單翻了一倍，變成15億美元。在與戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）公司合并前，通過(guò)詳細(xì)審查供應(yīng)商的情況，克萊斯勒公司發(fā)現(xiàn)自己在采購(gòu)環(huán)節(jié)上節(jié)約了大約40億美元。事實(shí)情況影響經(jīng)濟(jì)發(fā)展在西班牙，經(jīng)濟(jì)情況最為良好的地區(qū)是納瓦拉（Navarre），它是西班牙北部省份潘普洛納（Pamplona）的省會(huì)。25年前，經(jīng)濟(jì)整改完成之后，這個(gè)自治省份完成了從農(nóng)業(yè)地區(qū)向高度工業(yè)化地區(qū)的巨大轉(zhuǎn)變。1983年，大眾汽車(chē)公司（Volkswagen）在納瓦拉建立了德國(guó)境外最大的一家工廠，這無(wú)疑是此項(xiàng)經(jīng)濟(jì)整改成功的一個(gè)明證。納瓦拉成為整個(gè)地區(qū)汽車(chē)部件生產(chǎn)的中心，吸引了很多著名汽車(chē)零部件制造商，甚至有來(lái)自歐洲、日本和美洲的知名公司。這些公司包括提供各類(lèi)汽車(chē)零部件的博世公司（Bosch）、西門(mén)子公司（Siemens），通用汽車(chē)公司旗下的德?tīng)柛Ｆ湛穗姎夤荆―elphiPackard）和湯普森·拉莫·伍爾德里奇公司（ThompsonRamoWooldrige）等。這一成功的經(jīng)濟(jì)進(jìn)程有一個(gè)關(guān)鍵機(jī)構(gòu)起到了至關(guān)重要的作用，它就是“納瓦拉經(jīng)濟(jì)開(kāi)發(fā)協(xié)會(huì)”（SocietyfortheEconomicDevelopmentofNavarre），簡(jiǎn)稱(chēng)“索得那”（SODENA）?！八鞯媚恰钡闹饕蝿?wù)是將國(guó)外的公司引入納瓦拉。此地區(qū)的兩大主要投資者是納瓦拉儲(chǔ)蓄銀行（NavarreSavingsBank）和自治省政府。在經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)程中，“索得那”是很獨(dú)特的，它是世界上惟一一家以贏利為目的的政府機(jī)構(gòu)。在20世紀(jì)90年代中期，扎巴羅（Zabalo）被指定為“索得那”的主要負(fù)責(zé)人。作為一名產(chǎn)業(yè)工程師，扎巴羅曾是西班牙盧卡斯公司（Lucas）的副總裁，這家公司是汽車(chē)剎車(chē)及其他零部件制造商。扎巴羅認(rèn)為，做出商業(yè)決策的惟一途徑，就是以研究事實(shí)為基礎(chǔ)。潘普洛納的人口約為250000，與美國(guó)肯塔基州北部城市路易斯維爾以及阿拉巴馬州中北部城市伯明翰的人口規(guī)?；疽恢?。扎巴羅與其他的地區(qū)行政官員會(huì)面，聽(tīng)取他們對(duì)納瓦拉未來(lái)發(fā)展的想法。大多數(shù)官員的意見(jiàn)一致，認(rèn)為最好的發(fā)展方向莫過(guò)于繼續(xù)吸引其他汽車(chē)公司，以鞏固這個(gè)地區(qū)在汽車(chē)制造領(lǐng)域的良好聲望。參與到這些討論中的成員，多是扎巴羅熟識(shí)的人。在討論過(guò)程中，扎巴羅重點(diǎn)聽(tīng)取官員們的意見(jiàn)和計(jì)劃。而當(dāng)官員們閑聊時(shí)，話題也涉及家庭和子女。扎巴羅從中聽(tīng)到了一個(gè)有趣的情況：在納瓦拉地區(qū)的家庭里，受過(guò)高等教育的女性在本地往往找不到工作，她們往往要到首都馬德里，或者東北部的港口城市巴塞羅那去找工作。就此，扎巴羅要求參看納瓦拉地區(qū)的就業(yè)及失業(yè)數(shù)據(jù)。報(bào)告指出，雖然納瓦拉的全員失業(yè)率僅為7％，但如果以性別區(qū)分，女性的失業(yè)率則高于14％，是地區(qū)平均水平的兩倍多。更進(jìn)一步的分析表明，這些失業(yè)的女性中大多數(shù)都受過(guò)高等教育，擁有大學(xué)文憑。在25年的時(shí)間里，“索得那”將很多新公司引入了納瓦拉。在這方面，“索得那”25年來(lái)的卓著成績(jī)有目共睹。但是，這些新的企業(yè)所創(chuàng)造出的主要工作機(jī)會(huì)，卻是為男性所獨(dú)占的藍(lán)領(lǐng)工作。研究的有關(guān)事實(shí)指出，在這個(gè)以重勞力為主的地區(qū)，確實(shí)缺乏適合那些受過(guò)高等教育的女性的工作。鑒于實(shí)際情況，“索得那”開(kāi)始將引入外資的重點(diǎn)從重工業(yè)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥及生物醫(yī)學(xué)等。主要原因如下：醫(yī)藥、生物醫(yī)學(xué)和應(yīng)用生物學(xué)公司主要依賴(lài)于受過(guò)技術(shù)訓(xùn)練的人才，它們所提供的職位適合女性擔(dān)任。兩年以來(lái)，“索得那”將目標(biāo)主要集中在美國(guó)。這個(gè)機(jī)構(gòu)將納瓦拉的經(jīng)濟(jì)情況介紹給很多美國(guó)的醫(yī)藥公司和生物公司，總數(shù)超過(guò)75家，并期望納瓦拉成為歐洲一個(gè)新的醫(yī)藥公司基地。扎巴羅從同事們那里聽(tīng)到了關(guān)于他們女兒的軼事，并且利用其中的信息開(kāi)始了一項(xiàng)研究。這項(xiàng)研究使“索得那”改變了它全球工業(yè)研究的目標(biāo)。新產(chǎn)品的終結(jié)：以事實(shí)為準(zhǔn)繩有些時(shí)候，一些快速收集的事實(shí)可以為那些小型的，或者不太重要的項(xiàng)目指明方向。在通常情況下，要得到這些事實(shí)數(shù)據(jù)并不需要多少成本。20世紀(jì)70年代中期，高露潔公司決定停止銷(xiāo)售一款名為Alpen的產(chǎn)品。這是公司旗下一項(xiàng)重要的進(jìn)口產(chǎn)品，是自然而健康的谷類(lèi)食物，由英國(guó)的維他麥公司（WeetabixCompany）制造。公司在做調(diào)查前，對(duì)該谷類(lèi)食品的進(jìn)口已全部停止，公司在國(guó)內(nèi)兩個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)上的產(chǎn)品銷(xiāo)量也大幅跌落。但是，公司仍然想知道，在當(dāng)?shù)氐碾娨暫涂锷献隽藥讉€(gè)月的廣告之后，身處這兩個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者們對(duì)于這個(gè)品牌是否有所了解，以及這個(gè)品牌在消費(fèi)者中間是否有積極的影響。廣告公司認(rèn)為，此品牌的管理層應(yīng)該在超市做個(gè)一日調(diào)查，稱(chēng)為“商場(chǎng)調(diào)查”。在調(diào)查時(shí)，隨機(jī)選取100名左右的消費(fèi)者進(jìn)行大約兩分鐘的調(diào)查問(wèn)卷測(cè)試。調(diào)查問(wèn)卷的中心問(wèn)題是：“Alpen對(duì)您來(lái)說(shuō)有什么意義？”在進(jìn)行測(cè)試的前一天晚上，高露潔公司Alpen品牌的生產(chǎn)主管和廣告主管都已趕赴兩個(gè)試銷(xiāo)市場(chǎng)。一個(gè)在華盛頓區(qū)，一個(gè)在波士頓。第二天，在兩家仍然銷(xiāo)售Alpen谷物食品的大型超市門(mén)前，兩位主管隨機(jī)邀請(qǐng)100位顧客進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查。兩個(gè)城市的數(shù)據(jù)經(jīng)過(guò)整合，于翌日傳回位于曼哈頓的高露潔公司總部，這次調(diào)查提供了200份有效樣本。在當(dāng)天的會(huì)議上，高露潔公司的管理層看到了問(wèn)卷調(diào)查的數(shù)據(jù)報(bào)告。通過(guò)對(duì)主要問(wèn)題的回答進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)85％的回答是，Alpen的意思是“阿爾卑斯、瑞士的、瑞士”，僅有7％的回答是：“谷物、健康、味道好的谷物食品?！盇lpen是在美國(guó)上市的第一個(gè)健康谷物品牌，它的牛奶什錦早餐包括含谷粒的麥片粥和水果干片，這個(gè)配方產(chǎn)品與美國(guó)出產(chǎn)的、味道更甜一些的格蘭諾拉健康谷物麥片（Granola）相比，似乎風(fēng)頭稍弱。在Alpen上市試銷(xiāo)兩個(gè)月之后，格蘭諾拉麥片在全國(guó)范圍內(nèi)上市。新產(chǎn)品Alpen的上市，是高露潔公司想要將食物類(lèi)產(chǎn)品推向市場(chǎng)的首次嘗試。這一產(chǎn)品的失敗，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)無(wú)疑是個(gè)打擊。快速收集到的事實(shí)證明，大眾對(duì)這一谷物食品缺乏積極的反響。在展示了調(diào)查結(jié)果之后，這個(gè)項(xiàng)目正式結(jié)束。利用數(shù)據(jù)