如何重構(gòu)商業(yè)模式

如何重構(gòu)商業(yè)模式

中國(guó)企業(yè)在過(guò)去三十年取得了非常大的成績(jī)，從無(wú)到有、從小到大，但大多數(shù)大而不強(qiáng)。什么叫大而不強(qiáng)？就是企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模很大，營(yíng)業(yè)額也很大，公司的名氣也可以很大，但是企業(yè)就是不值錢(qián)，資產(chǎn)和營(yíng)業(yè)額上千億，市值卻只有兩三百億。許多國(guó)內(nèi)的巨無(wú)霸壟斷企業(yè)，在海外上市后，市凈率長(zhǎng)期低于同行業(yè)企業(yè)。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象？這里當(dāng)然有很多外部因素，但如果要尋找更根本的內(nèi)因，首先是企業(yè)家觀念有問(wèn)題——大家都想壟斷市場(chǎng)，做這個(gè)市場(chǎng)的NO.1，都想追逐眼前利益，卻沒(méi)有真正想過(guò)如何設(shè)計(jì)一個(gè)能夠持續(xù)盈利與增長(zhǎng)的商業(yè)模式。為什么要重構(gòu)商業(yè)模式國(guó)內(nèi)有一家很有名的企業(yè)，在七八年前就專門(mén)設(shè)立了一個(gè)商業(yè)模式部。這個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人不久前和我交流時(shí)說(shuō)：他們公司以前非常擅長(zhǎng)攻城拔寨，每次沖上一座山峰之后都會(huì)發(fā)現(xiàn)山美水美，能掙很多錢(qián)；后來(lái)突然發(fā)現(xiàn)不同了，發(fā)現(xiàn)一個(gè)山頭，領(lǐng)導(dǎo)一指，大家沖上去后卻發(fā)現(xiàn)敵人全沒(méi)了，因?yàn)檫@個(gè)山上沒(méi)水也沒(méi)草。敵人干什么了？實(shí)際上敵人都在建自己的山頭，在建更有價(jià)值的山頭，而我們還在癡迷于把別人打敗，去占山頭。這里提到的建新的山頭，指的就是設(shè)計(jì)新的商業(yè)模式。顯然，中國(guó)企業(yè)必須把原來(lái)那種搶糧、搶山頭的思路轉(zhuǎn)向種糧、建新山頭，把企業(yè)打造成能夠持久賺錢(qián)，為各種利益相關(guān)方都帶來(lái)價(jià)值的企業(yè)。根據(jù)國(guó)外的統(tǒng)計(jì)，那些善于商業(yè)模式設(shè)計(jì)與重構(gòu)的企業(yè)，其市值的復(fù)合增長(zhǎng)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些單純的資產(chǎn)規(guī)模大、市場(chǎng)占有率高的企業(yè)。根據(jù)Mercer咨詢公司的研究，1980-1997年期間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500公司的股票市值年均增長(zhǎng)12.3%，市場(chǎng)份額領(lǐng)先的大公司年均增長(zhǎng)只有7.7%；而商業(yè)模式重構(gòu)后的公司，股票市值年均增長(zhǎng)23.3%。1990-1996年，銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率前15名的公司，很多并沒(méi)有進(jìn)入股東價(jià)值增長(zhǎng)率高的前15名。另?yè)?jù)調(diào)查，1998-2007年間成功晉級(jí)《財(cái)富》世界500強(qiáng)的27家企業(yè)中，有11家認(rèn)為他們成功的關(guān)鍵在于商業(yè)模式重構(gòu)。經(jīng)過(guò)本次金融危機(jī)，商業(yè)模式重構(gòu)更是成為越來(lái)越多企業(yè)的共識(shí)。2008年，IBM實(shí)施了一項(xiàng)針對(duì)企業(yè)首席執(zhí)行官的調(diào)查：幾乎所有接受調(diào)查的首席執(zhí)行官都認(rèn)為任職公司的商業(yè)模式需要調(diào)整，2/3以上的人認(rèn)為有必要進(jìn)行大刀闊斧的變革。其中有些企業(yè)已經(jīng)成功地重構(gòu)了商業(yè)模式，例如IBM，不僅重組了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)，再造了業(yè)務(wù)流程，更進(jìn)一步重構(gòu)了商業(yè)模式，因此得以重現(xiàn)生機(jī)。中國(guó)已成為全球第二大經(jīng)濟(jì)體。并正在轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，中國(guó)的商業(yè)環(huán)境也由此正在發(fā)生翻天覆地的變化：一方面，商業(yè)環(huán)境明顯改善，增長(zhǎng)機(jī)會(huì)眾多，市場(chǎng)空間巨大；另一方面，不少企業(yè)面臨增長(zhǎng)瓶頸，進(jìn)入規(guī)模收益遞減階段，必須重構(gòu)商業(yè)模式。如何重構(gòu)商業(yè)模式商業(yè)模式，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。這樣一個(gè)交易結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)價(jià)值，或者說(shuō)這個(gè)交易結(jié)構(gòu)的差異導(dǎo)致了企業(yè)價(jià)值的差異。如果我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)盈利能力變?nèi)?，就需要考慮一下是否應(yīng)該改變或者升級(jí)自己的商業(yè)模式，也就是重構(gòu)商業(yè)模式了。如何剖析和改變商業(yè)模式？我們可以從六個(gè)角度也就是商業(yè)模式的六個(gè)素值去分析剖析交易結(jié)構(gòu)，即業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式、關(guān)鍵資源能力和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)以及企業(yè)價(jià)值，然后考慮是否需要以及如何改變這些要素值。這里面的核心概念是業(yè)務(wù)系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)整個(gè)交易結(jié)構(gòu)的構(gòu)成，交易方的關(guān)系和角色；定位，強(qiáng)調(diào)滿足顧客需求的方式；盈利模式，強(qiáng)調(diào)交易方的收入、成本結(jié)構(gòu)；關(guān)鍵資源能力，強(qiáng)調(diào)支撐交易結(jié)構(gòu)的資源、能力分布狀況；現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)在時(shí)間序列上現(xiàn)金流的表現(xiàn)結(jié)果。這五個(gè)要素都可以看成是業(yè)務(wù)系統(tǒng)在不同側(cè)面的映射或者反映，而企業(yè)價(jià)值則是商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)和最終實(shí)現(xiàn)的結(jié)果。以下我們重點(diǎn)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)、定位、盈利模式三個(gè)角度舉例說(shuō)明。定位的含義不僅僅是顧客是誰(shuí)，也不僅僅是顧客的需求是什么，更是滿足顧客需求的方式。在新的顧客和需求可遇而不可求時(shí)，可以從改變需求方式上去調(diào)整定位。比如原來(lái)滿足顧客的需求，是讓他擁有產(chǎn)品，現(xiàn)在可以調(diào)整為讓他擁有產(chǎn)品的使用權(quán)，所有權(quán)還在我們手中。例如，美國(guó)這些年汽車(chē)銷(xiāo)量增長(zhǎng)乏力，意味著消費(fèi)汽車(chē)的顧客基本還是原來(lái)的那些顧客，而對(duì)顧客而言汽車(chē)消費(fèi)的需求還是代步工具，但汽車(chē)租賃行業(yè)的出現(xiàn)，卻用不同的方式滿足了同一批顧客同樣的需求。改變產(chǎn)品的形態(tài)也是一種調(diào)整定位的方法，比如，從提供產(chǎn)品到提供服務(wù)，再到提供解決方案，乃至多種方式的組合。業(yè)務(wù)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的是利益相關(guān)者之間如何連接。在2008年之前，太陽(yáng)能行業(yè)的大多數(shù)企業(yè)都是專業(yè)化或者各個(gè)環(huán)節(jié)垂直一體化的模式。在2008年那次太陽(yáng)能行業(yè)危機(jī)中，一大半企業(yè)都關(guān)門(mén)了，有一家卻發(fā)展得很好，就是BP公司。BP太陽(yáng)能在2008年之前的一兩年里，就把利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)做了非常大的調(diào)整。當(dāng)時(shí)他們就意識(shí)到，任何行業(yè)只要中國(guó)一進(jìn)入，價(jià)格就一定會(huì)不斷下降，各個(gè)環(huán)節(jié)利潤(rùn)呈日益微薄的趨勢(shì)。所以，企業(yè)采取了一個(gè)非常有意思的做法：自己只管理這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游投入產(chǎn)出，但并不從事具體環(huán)節(jié)的工作，只把技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、品牌掌握在自己手里。幾年后，企業(yè)安然渡過(guò)難關(guān)，并且取得高速發(fā)展。這主要?dú)w功于這次對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)造的調(diào)整。盈利模式的改造，能改變企業(yè)的收支來(lái)源和收支方式。由克里斯蒂·瑞安（ChristyRyan）創(chuàng)立于1985年的瑞安航空公司（Ryanair），是歐洲最大的廉價(jià)航空公司。這家公司的機(jī)票20%都是免費(fèi)的，那它是怎么掙錢(qián)的？其奧秘在于延伸收入占到總營(yíng)業(yè)額的20%。它有很多免費(fèi)的機(jī)票，但也有很多附加收費(fèi)。比如，肥胖乘客的超重費(fèi)，飛機(jī)衛(wèi)生間使用費(fèi)；由于有便宜機(jī)票，所以很多人經(jīng)常登錄它的網(wǎng)站，每年能產(chǎn)生50億次的點(diǎn)擊量，吸引了很多公司在上面做廣告，尤其是奢侈品公司，這給它帶來(lái)了很大的額外收入。它的收支來(lái)源由此發(fā)生了很大變化。瑞安航空的毛利可以做到長(zhǎng)期穩(wěn)定在20%，而被許多人學(xué)習(xí)崇拜的西南航空，其毛利一直只在10%左右。重構(gòu)商業(yè)模式的方向與理念很多企業(yè)家在設(shè)計(jì)商業(yè)模式時(shí)的基本理念是：先發(fā)現(xiàn)或者創(chuàng)造出某種空間足夠大的顧客需求，然后想辦法去滿足這個(gè)需求，但實(shí)際往往并非如此。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)并設(shè)計(jì)了某種商業(yè)模式去滿足這種需求時(shí)，很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)無(wú)數(shù)跟你模式相同的企業(yè)也沖了進(jìn)來(lái)，最后誰(shuí)也賺不到錢(qián)。比方說(shuō)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，在美國(guó)從創(chuàng)立到實(shí)現(xiàn)十億美金市值，用了一年半時(shí)間；在中國(guó)，半年時(shí)間就產(chǎn)生了幾千家團(tuán)購(gòu)企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)家普遍以模仿別人的商業(yè)模式為榮，而不是想賺錢(qián)就去設(shè)計(jì)不一樣的商業(yè)模式。模仿者往往有一個(gè)心理，就是通過(guò)模仿，我一定能做好，而且做得比你更好，最后我一定能壟斷這個(gè)行業(yè)。中國(guó)人長(zhǎng)期習(xí)慣于大一統(tǒng)思想，大家想做的事情也往往類(lèi)似，一次一次改朝換代，都是類(lèi)似的手段擊敗舊王朝，建立起理念性質(zhì)相同的新的壟斷統(tǒng)治王朝，不斷輪回卻絕少變革與轉(zhuǎn)型。面對(duì)同樣的需求，一定要想辦法用不一樣的模式滿足它，這樣才不會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)。為什么很多外國(guó)人對(duì)到他們國(guó)家投資辦廠的企業(yè)家抱有仇視心理？因?yàn)橥鈦?lái)者搶了本地人的工作，擊垮了本土企業(yè)，還不在當(dāng)?shù)叵M(fèi)。很多中國(guó)的老板認(rèn)為辦企業(yè)就該這么做：把對(duì)手滅了，占領(lǐng)了既有市場(chǎng)，自己做老大。但是壟斷一定能賺錢(qián)嗎？我們看到無(wú)論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，都有很多壟斷企業(yè)根本賺不到錢(qián)的案例，尤其是那些主要依靠低成本、低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，缺乏獨(dú)特商業(yè)模式的碩大恐龍，比如長(zhǎng)虹在成為中國(guó)家電業(yè)老大后的迅速滑落。在1998年與2008年的兩次金融危機(jī)中，一大批大型企業(yè)倒閉或者由盛變衰，它們都有一個(gè)共同的特點(diǎn)：規(guī)模巨大，市場(chǎng)占有率高甚至擁有壟斷地位，但缺乏獨(dú)特的商業(yè)模式，也缺乏商業(yè)模式重構(gòu)能力。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響較少甚至逆勢(shì)增長(zhǎng)的企業(yè)都有如下特點(diǎn)：除了優(yōu)秀的管理能力和良好的風(fēng)險(xiǎn)控制能力，還有一個(gè)很關(guān)鍵的因素就是有優(yōu)秀的商業(yè)模式。例如剛才提到的BP太陽(yáng)能、中國(guó)國(guó)內(nèi)的阿里巴巴、雷士照明等就活得很好。這些企業(yè)的商業(yè)模式也有很多共同點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，與交易伙伴合作共贏，人均創(chuàng)造利潤(rùn)的效率很高，更重要的是，這些企業(yè)都具有創(chuàng)新和重構(gòu)商業(yè)模式的基因。雷士照明，從建立至今，其商業(yè)模式已經(jīng)歷了至少四次重構(gòu)，并且每次重構(gòu)都是在企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)候。這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)給我們帶來(lái)了兩個(gè)重要啟示：第一，資源壟斷型的商業(yè)模式不能長(zhǎng)久；第二，企業(yè)越來(lái)越難以獨(dú)善其身。因此，后危機(jī)時(shí)代企業(yè)的發(fā)展將有兩個(gè)明顯趨勢(shì)：第一，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)技術(shù)含量，這個(gè)技術(shù)含量包括兩層意思——技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新；第二，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)合作共贏，分享成長(zhǎng)。因此，商業(yè)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)必須朝向兩個(gè)基本方向：首先就是實(shí)現(xiàn)高效率。要提高每個(gè)人創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)，每一元總資產(chǎn)創(chuàng)造的營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)。比如，做零售的企業(yè)，每平方米面積實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額與利潤(rùn)，都要遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，如果沒(méi)有遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，其模式一定是雷同，大家一定都賺不上錢(qián)或者賺得非常辛苦。如果一個(gè)企業(yè)的效率遠(yuǎn)高于對(duì)手，往往可能是一個(gè)商業(yè)模式上非常優(yōu)秀的企業(yè)。因此，商業(yè)模式升級(jí)，應(yīng)該首先朝這個(gè)方向進(jìn)行。其次，要成為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的積極建設(shè)者，而不是看到別人在這個(gè)領(lǐng)域掙了錢(qián)，也跟著過(guò)去分一杯羹甚至搶別人那碗羹。應(yīng)該考慮一下能不能跟著去幫他再做點(diǎn)什么事以賺更多的錢(qián)。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變并不容易，首要就是轉(zhuǎn)變觀念。尤其是大企業(yè)，行業(yè)壟斷性、領(lǐng)袖型公司更需要有建設(shè)生態(tài)共贏的理念。當(dāng)企業(yè)還很弱小的時(shí)候，它的發(fā)展和成長(zhǎng)對(duì)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的影響并不大，基本是企業(yè)單向地從生態(tài)系統(tǒng)中吸取營(yíng)養(yǎng)；而當(dāng)企業(yè)逐漸長(zhǎng)大時(shí)，一舉一動(dòng)都足以引起生態(tài)系統(tǒng)的震動(dòng)，這時(shí)候如果還只是單純吸取營(yíng)養(yǎng)，一味要求其他商業(yè)生物體為自己騰地方的話，唯一的結(jié)果就是其他生物體凋零，整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)都將走向崩潰和解體，大企業(yè)也只剩下滅絕一條路。因此，大企業(yè)培育、反哺生態(tài)系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是大企業(yè)生存、發(fā)展的必然選擇。我堅(jiān)信只要中國(guó)企業(yè)樹(shù)立重構(gòu)商業(yè)模式的理念，憑借中國(guó)人的創(chuàng)造力，一定能不斷創(chuàng)新出各種商業(yè)模式，從而讓大家都能活得很開(kāi)心，也由此構(gòu)建出更和諧的商業(yè)社會(huì)。鏈接一：大企業(yè)更需要重構(gòu)商業(yè)模式現(xiàn)在診斷企業(yè)無(wú)非是四個(gè)方面：第一，戰(zhàn)略。比如差異化、低成本、垂直一體化、多元化等戰(zhàn)略調(diào)整。第二，加強(qiáng)管理，完善管理。第三，通過(guò)經(jīng)營(yíng)策略提高經(jīng)營(yíng)效率，比如并購(gòu)、重組、自建、合作聯(lián)盟等。如果這三個(gè)方面不能奏效，就需要換一個(gè)思維方法，它可能是商業(yè)模式問(wèn)題，而不是管理問(wèn)題。如果商業(yè)模式有問(wèn)題，管理再好也產(chǎn)生不了業(yè)績(jī)。這就像學(xué)游泳，同樣的體格（資源條件），你要想游得快就需要采用自由泳方式。如果用狗爬式，技術(shù)再嫻熟，運(yùn)動(dòng)員再全力拼搏，都不會(huì)有好成績(jī)。再比如說(shuō)跳高，1896年有人發(fā)明了剪式跳高，跳到了1.8米；1912年推出了滾式跳高，跳過(guò)了1.9米；到1936年，有人發(fā)明了俯臥式跳高，最高就跳到2.18米；現(xiàn)在靠背越式，已經(jīng)過(guò)了2.4米。顯然，相對(duì)于運(yùn)動(dòng)員的技術(shù)（產(chǎn)品技術(shù)），教練員的訓(xùn)練（管理能力）、跳高姿勢(shì)（商業(yè)模式）對(duì)運(yùn)動(dòng)成績(jī)的提高作用更大。所以，企業(yè)發(fā)展到一定程度，就要調(diào)整結(jié)構(gòu)，不然動(dòng)力系統(tǒng)，或者說(shuō)效率會(huì)下降。鏈接二：大企業(yè)須反哺“生態(tài)系統(tǒng)”微軟在發(fā)展壯大之后，用收購(gòu)的方式消滅了網(wǎng)景，吞并很多小企業(yè)，成為IT產(chǎn)業(yè)創(chuàng)業(yè)者的噩夢(mèng)。但是，微軟的進(jìn)攻手段很不得人心，陷入了無(wú)休止的反壟斷案，差點(diǎn)被拆分。這種“一將功成萬(wàn)骨枯”的強(qiáng)大，受到指責(zé)和制裁的可能性極大。在這方面更典型例子非騰訊莫屬。騰訊在技術(shù)方面幾乎完全是模仿ICQ的，現(xiàn)在騰訊還是到處抄襲，把抄襲做得這么好的，騰訊是第一家，而騰訊的商業(yè)模式卻是獨(dú)創(chuàng)的，其市值也因此進(jìn)入了全球互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的前3名。但現(xiàn)在它卻被描繪成了“謀殺”國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新的“元兇”。騰訊以前采取的辦法就是模仿，誰(shuí)有創(chuàng)新的模式，我就模仿誰(shuí)，然后利用實(shí)力把對(duì)方打死，徹底占領(lǐng)山頭。當(dāng)然還有一種更“歹毒”的方式就是先合作，幾年后自己搞成了再把合作伙伴踹開(kāi)。最近幾年，騰訊的這種“反創(chuàng)新”行為，受到了媒體、業(yè)界乃至