某超市的營銷模式概述

簡單的力量德國阿爾迪超市研究第一頁，共四十六頁。概述阿爾迪(ALDI)是德國最大的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區(qū)開辦的食品零售店。1962年該店進(jìn)行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個(gè)字母，意為由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價(jià)折扣商店。至今，阿爾迪仍屬于阿爾布萊希特家族的特奧和卡爾兄弟二人所有，分別經(jīng)營阿爾迪在北德地區(qū)的北店和南德地區(qū)的南店。第二頁，共四十六頁。阿爾迪超市在德國德國境內(nèi)分店達(dá)到4000家。南、北兩家企業(yè)從1966年起在法律層和財(cái)務(wù)上以商業(yè)有限責(zé)任公司開始完全獨(dú)立經(jīng)營。兩家企業(yè)始終保持良好的關(guān)系并偶爾一起應(yīng)對事情，如使用統(tǒng)一商品品牌或者應(yīng)對供應(yīng)商。第三頁，共四十六頁。南北阿爾迪的布局北阿爾迪：北阿爾迪的所有者是哥哥卡爾，在北方發(fā)展業(yè)務(wù)。由35個(gè)獨(dú)立的區(qū)域子企業(yè)和超過2500家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成。南阿爾迪：南阿爾迪由弟弟特奧經(jīng)營，他的連鎖店在德國西部和南部。由31個(gè)獨(dú)立的區(qū)域子企業(yè)和超過1600家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)組成。當(dāng)前德國境內(nèi)的阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區(qū)即有一家阿爾迪分店，8000多萬德國人口中約75%的居民經(jīng)常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。第四頁，共四十六頁。阿爾迪在全球在全球已擁有6800多家分店，除去德國境內(nèi)的4000家，其余2800多家分布在歐美和大洋洲的11個(gè)國家。哥哥卡爾掌管的南部阿爾迪集團(tuán)逐漸國際化，在英國和愛爾蘭共有250多家，在美國21個(gè)州有570多家，在奧地利有240多家。比利時(shí)的阿爾迪叫“Lansa”，荷蘭的阿爾迪叫“Combi”，在奧地利則叫“Hofer”。第五頁，共四十六頁。從窮人店到受尊敬的企業(yè)早期的阿爾迪由于低價(jià)，被譽(yù)為“窮人店”。今天，阿爾迪在保證質(zhì)量的前提下堅(jiān)持低價(jià)經(jīng)營的策略，商品價(jià)格要比普通超市低30%-50%，深受德國人歡迎。在最受德國人尊敬的企業(yè)品牌中，阿爾迪排名第三，僅次于西門子和寶馬。第六頁，共四十六頁。簡單的力量如果從全球規(guī)模來比較，德國阿爾迪超市可以稱得上是全球最大的食品雜貨店。阿爾迪成功最大的原因：堅(jiān)持簡單。

第七頁，共四十六頁。一、簡單的經(jīng)營管理第八頁，共四十六頁。1975年，卡爾在一次少見的公開露面時(shí)稱：“我們的業(yè)務(wù)發(fā)展基礎(chǔ)只有一個(gè)：最低的價(jià)格?！边@個(gè)原則一直延用至今。

第九頁，共四十六頁。核心理念：服務(wù)大眾以廉取勝每天阿爾迪售出德國38%的罐頭、蔬菜；32%的啤酒、果汁、汽水、牛奶；27%的黃瓜罐頭、瓶醋、色拉油、糕點(diǎn)、果醬、香腸、火腿、布丁等制品，動(dòng)用1000多輛特制貨車，將四萬多噸的食品運(yùn)往國內(nèi)各分銷店。阿爾迪成為德國人生活中一個(gè)必不可少的元素。第十頁，共四十六頁。基本經(jīng)營策略1、只出售同一品類的一款明星產(chǎn)品，不僅對質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行很好的掌握和控制，運(yùn)輸和處理起來也很簡單。2、采取允許不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產(chǎn)品放心。3、隨時(shí)更新商品，很多商品屬于限量限期供應(yīng)，顧客只好欲購從速。4、在采購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴(kuò)大到極限，在德國一些地區(qū)，阿爾迪的銷售利潤達(dá)到9.3%。5、不設(shè)對外公關(guān)部門，不做市場調(diào)查，不做年度規(guī)劃，連廣告投入也只占總營業(yè)額的0.3%。它的廣告方式是制作一種最新產(chǎn)品宣傳單，顧客可以在超市里隨手拿到。購物者成千上萬，這種不起眼的廣告因而也影響巨大。第十一頁，共四十六頁。不在繁華地段開店，選址均位于居民區(qū)附近、大學(xué)校區(qū)臨近或城區(qū)邊緣，這些地段房租便宜，卻客流充足。店鋪面積僅有300—1100平方米。店門看起來簡樸得近乎簡陋，裝修也是樸素?zé)o奇。布局合理，目標(biāo)客戶群定位準(zhǔn)確，工薪階層、學(xué)生，退休人士和其它低收入者的人均購買力雖有限，但數(shù)量龐大，總量很可觀。阿爾迪超市選址和布局第十二頁，共四十六頁。阿爾迪超市內(nèi)部沒有貨架，商品就裝在紙箱里碼放在光禿禿的貨架板上，且堆積的擁擠程度無以復(fù)加。賣場里也沒有現(xiàn)代化超市設(shè)備，商品上沒有標(biāo)碼，而是直接將價(jià)目表懸在頭頂。堅(jiān)持使用最簡單的收款機(jī)，而且只收現(xiàn)金(不接受銀行卡)，為阿爾迪節(jié)省了大量的辦公設(shè)備投資及管理、維修費(fèi)用。第十三頁，共四十六頁。二、簡單的產(chǎn)品管理第十四頁，共四十六頁。阿爾迪出售三種產(chǎn)品1、優(yōu)質(zhì)低價(jià)2、簡單化選擇3、貼心服務(wù)第十五頁，共四十六頁。優(yōu)質(zhì)低價(jià)阿爾迪連鎖店最大的特色是便宜，其價(jià)格不僅對德國人來說顯得便宜，就是按中國人的收入水平來講，價(jià)格也相當(dāng)?shù)汀Ｘ浧分袊聡柕厦娣郏ㄒ还铮?-6元1.8元純蘋果汁（一升盒裝）10-11元3.5元牛奶（一公升盒裝）8-10元3元折算成人民幣，中德價(jià)格對比注：德國人均國民生產(chǎn)總值超過2萬美元，每月人均收入為中國城市居民人均月收入的5—10倍，可以想象真的是超低價(jià)。第十六頁，共四十六頁。尋找優(yōu)質(zhì)與低價(jià)的平衡點(diǎn)阿爾迪的產(chǎn)品是便宜，但便宜貨不等于劣質(zhì)。在低價(jià)和優(yōu)質(zhì)之間阿爾迪找到了平衡點(diǎn)，用他們的廣告標(biāo)語來說就是“質(zhì)量走高，價(jià)格走低”。比如說阿迪爾采取了不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產(chǎn)品質(zhì)量放心。另外，商品的價(jià)格也較為穩(wěn)定，一般常年不變。第十七頁，共四十六頁。符合德國社會(huì)主流文化收入普通甚至貧困的老百姓占據(jù)大多數(shù)。阿氏兄弟的母親曾說：“人們的日子越難，我們的日子越好。”德國人務(wù)實(shí)，物質(zhì)生活不慕虛榮，生活簡單，節(jié)約型社會(huì)的生活方式在德國占據(jù)主流。有文章評論阿爾迪成功的關(guān)鍵就在于“完美無缺地把握了本民族的消費(fèi)心理，最大限度地發(fā)揮了本土優(yōu)勢?！边@也才使得德國的零售企業(yè)在與跨國巨頭的較量中占據(jù)上風(fēng)。第十八頁，共四十六頁。2、簡化選擇多樣化不是阿爾迪的風(fēng)格，他們只專注在700種最常被購買的商品上，有人稱簡直少到貧乏，因?yàn)橐话愠杏?萬種商品，而零售業(yè)巨頭沃爾瑪有15萬種。在一般的超市里，顧客會(huì)發(fā)現(xiàn)16個(gè)品牌的番茄醬，而在阿爾迪只有一種品牌，手紙只有兩種牌子，腌菜只有一種，每種商品只提供一種選擇，即同類商品之中最好的品牌。貨物種類雖少，但門類齊全，基本能滿足生活必需品的供應(yīng)。第十九頁，共四十六頁。以產(chǎn)品為主體贏得消費(fèi)者的選擇由于保證絕對最低價(jià)，少了紛繁復(fù)雜的品牌選擇，消費(fèi)者也省心對比，能干脆利索地選擇產(chǎn)品而不是品牌，因此單項(xiàng)商品的銷量很高。市場分析家認(rèn)為這樣做簡化了程序，能獲得比沃爾瑪高出30倍的購買力。貨物品種類少的另一個(gè)好處就是運(yùn)輸和倉儲等方便、高效。第二十頁，共四十六頁。3、貼心服務(wù)根據(jù)目標(biāo)消費(fèi)者的特點(diǎn)，以“個(gè)人”為單位進(jìn)行產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)，區(qū)別于其他超市以“家庭”為單位的銷售方式：阿爾迪總是提供最受歡迎的包裝大小，如洗衣粉，市場上大多每盒3—5公斤，而阿爾迪卻提供1—1．5公斤包裝的，這主要考慮到單身家庭一時(shí)用不完，會(huì)使洗衣粉變潮結(jié)塊。罐頭食品、香腸也是如此，多為100—150克包裝的，以便顧客一餐食用。阿爾迪從不熱衷于“搭售”或“批售”等促銷活動(dòng)，諸如買一贈(zèng)一，多買多贈(zèng)；襪子論打，啤酒成箱地促銷。因?yàn)檫@種看似實(shí)惠的促銷可能恰恰忽視了某些消費(fèi)群體需求，如眾多的老齡人口及單身家庭。第二十一頁，共四十六頁。三、簡單的銷售管理第二十二頁，共四十六頁。無廣告銷售阿爾迪集團(tuán)的總公司沒有新聞部，也不設(shè)公關(guān)部門，不做市場調(diào)研，廣告投入極少(僅占年?duì)I業(yè)額的3％)。不在大眾媒體上打廣告，店堂內(nèi)外也沒有巨幅廣告牌。宣傳方式是制作最新產(chǎn)品宣傳單，只在超市任顧客自取。第二十三頁，共四十六頁。簡化不必要的服務(wù)對比其他的零售商在挖空心思思考如何向顧客提供更特別、更個(gè)性化的服務(wù)時(shí)，阿爾迪卻反其道而行之，只抓住零售商最本質(zhì)的任務(wù)，全心專注在向顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品上，對于經(jīng)營的其他方面則是精打細(xì)算。消費(fèi)者稱阿爾迪是“從不提供不必要的服務(wù)”，如顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋，使用購物車要付押金等等。在低價(jià)吸引下，顧客也就不計(jì)較簡陋的店面風(fēng)格和“自助式”的服務(wù)了。第二十四頁，共四十六頁。價(jià)格尾數(shù)歸整阿爾迪經(jīng)過測試后，發(fā)現(xiàn)找零錢的時(shí)間會(huì)影響銷售。如果將找零錢的時(shí)間去掉，可以減少員工數(shù)量，又可以多賣出為數(shù)不少的商品。于是阿爾迪決定，尾數(shù)為0.05～0.09馬克的商品，按0.05馬克收款；尾數(shù)為0～0.04馬克的商品，按0收款。這樣做，既提高了員工的工作效率，又吸引了更多的顧客。第二十五頁，共四十六頁。就地銷售除少量日用品、食品設(shè)有貨架、冷柜外，其他商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售，店員打開紙箱包裝，由顧客自取。商品都是能夠迅速帶出店鋪的，包括罐頭食品、紙袋包裝食品、快餐食品、一些新鮮果蔬和冰凍食品等。第二十六頁，共四十六頁。定期供應(yīng)非食品類商品每周或每兩星期，阿爾迪會(huì)向顧客提供非食品類的商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機(jī)和電腦。這些產(chǎn)品的銷售收入要占到整個(gè)收入的20％之多，尤其是阿爾迪聯(lián)合廠家銷售電腦異常火爆。第二十七頁，共四十六頁。隨時(shí)更新，拒絕高價(jià)阿爾迪的產(chǎn)品隨時(shí)更新，某些甚至限期限量供應(yīng)，德國人也普遍愛買特價(jià)品，當(dāng)然愿意欲購從速。保證低價(jià)，還體現(xiàn)在拒絕價(jià)高的名牌產(chǎn)品，像雀巢咖啡，碧浪洗衣粉等高價(jià)產(chǎn)品在阿爾迪根本找不到。阿爾迪同時(shí)注重打自有低價(jià)品牌，出售一系列自有品牌產(chǎn)品，省去巨額廣告花費(fèi)，也節(jié)約運(yùn)輸和倉儲費(fèi)用。第二十八頁，共四十六頁。四、簡單的采購管理第二十九頁，共四十六頁。單品采購冠軍世界范圍內(nèi)，最大的零售連鎖商沃爾瑪年銷售額2000億歐元，是阿爾迪的6倍，阿爾迪的年銷售額僅為330億歐元。但是阿爾迪是世界上最大的批發(fā)商，它每年購買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬歐元。相比之下，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一。因此其經(jīng)營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%。第三十頁，共四十六頁。阿爾迪的商品種類在同類的店里是最少的，數(shù)量限制在700種。由于貨品種類少，單一種類貨品的銷售量就增大，對于這種貨品的采購數(shù)量也就比普通超市大很多。供貨商無法抗拒阿爾迪為他們提供的沒有競爭品牌的銷售渠道和規(guī)模效應(yīng)。單一種類的貨品大大降低了阿爾迪的物流成本，節(jié)省了貨架規(guī)模，并讓阿爾迪與供貨商在品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對優(yōu)勢。第三十一頁，共四十六頁。阿爾迪采購的兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)1、銷售量。某種商品賣得不好，就會(huì)從貨單里撤掉。只有銷售量超過一定標(biāo)準(zhǔn)的商品，才能在阿爾迪的店里站住腳。2、質(zhì)量。阿爾迪出售的食品品牌可能不是名牌，但絕大部分都是名牌生產(chǎn)廠家的產(chǎn)品，只不過換了一個(gè)不知名的商標(biāo)，這樣既保證了阿爾迪商品的質(zhì)量，又維護(hù)了名牌產(chǎn)品的形象和身價(jià)。對于非食品類的商品，阿爾迪更看重性價(jià)比。阿爾迪出售的電腦，都是專家們測評打分最高的，但價(jià)格卻幾乎始終是最低的。在阿爾迪經(jīng)營的許多電子商品等非食品商品領(lǐng)域，其銷售量在德國都名列前茅，甚至超過了那些專業(yè)銷售商。比如，60%的德國人在阿爾迪購買過電腦第三十二頁，共四十六頁。4個(gè)采購?fù)緩?、全球采購。哪里的產(chǎn)品有競爭力，就從哪里進(jìn)貨，從原產(chǎn)地國進(jìn)貨，長年大批進(jìn)貨保證價(jià)廉。2、由進(jìn)口商或國外制造商提供質(zhì)量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委托進(jìn)口商或直接從廠家進(jìn)貨，如韓國的旅游鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手表，美國的計(jì)算機(jī)外圍設(shè)備、膠卷等。這些商品來自正規(guī)廠家.商品的售后服務(wù)由進(jìn)口商或廠家負(fù)責(zé)，解決了消費(fèi)者的后顧之憂。加上價(jià)格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進(jìn)行單品促銷時(shí)，都會(huì)招徠大批顧客。第三十三頁，共四十六頁。3、控制了穩(wěn)定的貨源。德國許多中小企業(yè)與阿爾迪存在依附關(guān)系、其產(chǎn)品按阿爾迪的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，后者買斷其全部或收購其大部分產(chǎn)品。如果出現(xiàn)質(zhì)量問題，阿爾迪將解除收購合同。對于依靠阿爾迪生存的企業(yè)來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業(yè)提供的產(chǎn)品不僅質(zhì)量有保證.而且價(jià)格十分公道。4、自產(chǎn)自銷部分商品。為保證貨源和質(zhì)量的穩(wěn)定，阿爾迪投資開設(shè)了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養(yǎng)雞場。另外，阿爾迪為維護(hù)商譽(yù)，對店內(nèi)商品質(zhì)量的檢查也十分嚴(yán)格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、面包等顧客挑剩下的，打佯后則作為垃圾倒掉。第三十四頁，共四十六頁。五、簡單的擴(kuò)張策略第三十五頁，共四十六頁。堅(jiān)持低風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)張從不舉債經(jīng)營，擴(kuò)張都是用已經(jīng)產(chǎn)生的利潤來進(jìn)行，因此風(fēng)險(xiǎn)很低。在德國，每年銷售額的增長穩(wěn)定在8%左右，在歐洲，阿爾迪已經(jīng)占有3.5%市場分額，而歐洲最大的零售商家樂福也只有6.8%。目前，阿爾迪正在向世界頭號零售巨頭沃爾瑪發(fā)起強(qiáng)勁挑戰(zhàn)。

第三十六頁，共四十六頁。在德國打敗了沃爾瑪在德國，沃爾瑪與阿爾迪相比處于劣勢。一方面，沃爾瑪超市面積巨大，在德國的城市里很難找到地皮。另一方面，阿爾迪已經(jīng)憑著“窮人店”的牌子在德國扎了根，使同樣以低價(jià)著稱的沃爾瑪反而顯得“先天不足”。第三十七頁，共四十六頁。全民折扣商店運(yùn)動(dòng)在阿爾迪的影響下，在德國折扣超市已經(jīng)成為了一種全民運(yùn)動(dòng)，除去阿爾迪之外，在德國的折扣超市名單：利德、普魯斯、潘尼、諾瑪?shù)?。?jù)尼爾森最新調(diào)查，僅在2007年，每位德國消費(fèi)者在折扣超市的平均購物次數(shù)就達(dá)到70次，每次購物的平均花銷為17.99歐元。面對德國折扣超市們織下的巨大的折扣廉價(jià)之網(wǎng)，以“總是最低價(jià)”的進(jìn)攻性傾銷戰(zhàn)略、在其他市場上擠垮無數(shù)競爭對手的全球零售之王沃爾瑪，也只好棄掉85家德國分店，宣布退出德國市場。第三十八頁，共四十六頁。六、簡單的人力資源管理第三十九頁，共四十六頁。極簡的人員結(jié)構(gòu)相對于沃爾瑪一家店有40～50個(gè)員工，阿爾迪店內(nèi)一般只有4～5名員工。這就意味著，阿爾迪可以支付員工很高的薪水，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本。畢馬威稱，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營業(yè)收入的6%，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%～16%。第四十頁，共四十六頁。一專多能在阿爾迪店內(nèi)，人均服務(wù)面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數(shù)職，沒有固定崗位，是真正的“多面手”。一般四個(gè)收款臺只開放兩個(gè)，且只使用普通的收款機(jī)，沒有掃描儀和價(jià)簽，店員不僅對數(shù)百種商品價(jià)格倒背如流，他們的心算和錄入速度令人驚嘆，整個(gè)結(jié)算過程非常快捷。除了收款臺之外，整個(gè)超市內(nèi)一般只能看到兩個(gè)員工的身影，他們正專注于裝卸貨箱。第四十一頁，共四十六頁。高薪待遇，吸納人才阿爾迪非常注重員工隊(duì)伍的精干和年輕化。與其他零售企業(yè)相比，阿爾迪的薪水要高出10％～20％。工作出色的員工有很多升遷機(jī)會(huì)，升任超市經(jīng)理的即配公車，升任部門主任的年薪可達(dá)到20萬馬克（約合95萬人民幣）。因此，阿爾迪吸引了大批年輕的優(yōu)秀人才加盟。第四十二頁，共四十六頁。七、沃爾瑪與阿爾迪的對比第四十三頁，共四十六頁。對比內(nèi)容阿爾迪（小而精）沃爾瑪（大而全）商業(yè)業(yè)態(tài)食雜折扣超市大型ShoppingMall大型倉儲式賣場+餐飲+娛樂休閑的營銷模式選址定位于居民區(qū)附近、大學(xué)校區(qū)臨近或城區(qū)邊緣定位于繁華都市或者交通便利的地區(qū)，且擁有大型停車場面積平均750平1500平目標(biāo)群體工薪階層、學(xué)生，退休人士和其它低收入者以家庭為單位的購買人群單店員工數(shù)目4-5名40-50人折扣方式直接將折扣給到消費(fèi)者積分制單店銷售品種700種商品15萬種商品商品銷售形態(tài)小包裝、獨(dú)立包裝組合包裝、家庭包裝商品采購模式全球采購：單一品種采購、超長期合約采購全球采購：以品牌為導(dǎo)向，分品牌采購。管理模式簡單管理部門的設(shè)立和構(gòu)成非常的精簡，成本降低，布局合理，運(yùn)輸和倉儲等方便、高效全方位的企業(yè)管理和營銷模式在管理模式上它由大量的企業(yè)內(nèi)部元素組成，各個(gè)元素各司其職，工作有條不紊。在營銷模式上它由大量的營銷方式所組成，對市場進(jìn)行細(xì)分，大范圍的去滿足各種市場的需求，盡可能的不遺漏每一塊市場。擴(kuò)大在每一塊市場上的占有率也就等于獲取最大的價(jià)值。第四十四頁，共四十六頁。1在企業(yè)內(nèi)部，只有成本。21世紀(jì)，沒有危機(jī)感是最大的危機(jī)。如果有一個(gè)項(xiàng)目，首先要考慮有沒有人來做。如果沒有人做，就要放棄，這是一個(gè)必要條件。20世紀(jì)是生產(chǎn)率的世紀(jì)，21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)，質(zhì)量是和平占領(lǐng)市場最有效的武器。把一件簡單的事做好就不簡單，把每一件平凡的事做好就不平凡。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。24-4月-232023/4/242023/4/24科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步將會(huì)給人們的生活帶來巨大的影響，而人們要不斷適應(yīng)這種時(shí)代的變化，而不要坐等未來，失去自我發(fā)展的良好機(jī)2023/4/24會(huì)。2023/4/24不只獎(jiǎng)勵(lì)成功，而且獎(jiǎng)勵(lì)失敗。一個(gè)人想要成功，就要學(xué)會(huì)在機(jī)遇從頭頂上飛過時(shí)跳起來抓住它。這樣逮到機(jī)遇的機(jī)會(huì)就會(huì)增大。2023/4/242023/4/242023/4/24公平不是總存在的，在生活學(xué)習(xí)的各個(gè)方面總有一些不能如意的地方。但只要適應(yīng)它，并堅(jiān)持到底，總能收到意想不到的成效?；ㄙM(fèi)數(shù)百元買一本書，便可以獲得別人的智慧經(jīng)驗(yàn)。然而，如果你全盤模仿，不加思考，那有時(shí)就會(huì)畫虎不成反類犬。不能搞平均主義，平均主義懲罰表現(xiàn)好的，鼓勵(lì)表現(xiàn)差的，得來的只是一支壞的職工隊(duì)伍。2023/4/242023/4/24利人為利已的根基，商業(yè)經(jīng)營上老是為自己著想，而不顧及到他人，利也就可能隨之“飛”了。管理就是把復(fù)雜的問題簡單化，把混亂的事情規(guī)范化。質(zhì)量等于利潤。2023/4/242023/4/242023/4/24失敗并非壞事，一次失敗能教會(huì)你許多，甚至比你大學(xué)里所學(xué)的還有用。噴泉的高度不會(huì)超過它的源頭;一個(gè)人的事業(yè)也是這樣，他的成就絕不會(huì)超過自己的信念。24-4月-23機(jī)會(huì)并不會(huì)自動(dòng)地轉(zhuǎn)化為鈔票只花一元錢的顧客，比花一百元的顧客，對生意的興隆更具有根本性的影響力。2023/4/2419:112023/4/24做事，不止是人家要我做才做，而是人家沒要我做也爭著去做。這樣，才做得有趣味，也就會(huì)有收獲。2023/4/242023/4/24戰(zhàn)略越精煉，就越容易被徹底地執(zhí)行。他之所以為自己所領(lǐng)導(dǎo)的微軟而感到自豪，是因?yàn)樵谶@個(gè)團(tuán)體中聚集了一大批與他一樣熱愛微軟事業(yè)的人。2023/4/24一個(gè)成功的決策，等于90%的信息加上10%的直覺。我們并不鄙棄一切有惡習(xí)的人，但我們鄙棄一點(diǎn)美德都沒有的人。20.2.182023/4/242023/4/242023/4/242023/4/242023/4/242023/4/2419:09:5820.2.182023/4/24202