星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用研究P易居

星河灣模式輸出與管理在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用研究第一頁，共六十三頁。

內(nèi)容

頁碼一.星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理3二.模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒17

A.經(jīng)典案例借鑒之一：美國漢斯項目開發(fā)運作模式分析 17B.經(jīng)典案例借鑒之二：中體·奧林匹克花園項目運作模式分析 32C.經(jīng)典案例借鑒之三：中國酒店管理運作模式分析 47三.模式輸出與管理相關(guān)建議 61第二頁，共六十三頁。

一.星河灣發(fā)展歷程梳理及模式輸出與管理第三頁，共六十三頁。星河灣地產(chǎn)是一家以開發(fā)高檔住宅和酒店為主房地產(chǎn)企業(yè)，以“走精品路線”為主的星河灣成功開發(fā)了廣州星河灣和北京星河灣兩個知名項目星河灣發(fā)展歷程2001年星河灣地產(chǎn)成功推出廣州星河灣項目2005年星河灣地產(chǎn)再次成功推出北京星河灣項目2009年廣州星河灣北京星河灣在運作以上兩個項目的同時，上海、廣州、太原的項目也將相繼開工星河灣地產(chǎn)全國布局4個城市致力于高端住宅開發(fā)的同時，星河灣地產(chǎn)先后開發(fā)了四個酒店項目。分別是廣州的星河灣酒店、星河灣國際酒店、廣州四季會會所和北京四季會會所廣州星河灣酒店實景北京星河灣四季會會所廣州星河灣四季會會所第四頁，共六十三頁。星河灣發(fā)展歷程星河灣地產(chǎn)在“精品打造”策略上塑造了“星河灣”獨特的企業(yè)品牌北京星河灣廣州星河灣星河灣總占地約71萬平方米，星河灣開發(fā)至今，一直采取強強聯(lián)手、整體超越的開發(fā)理念，與享譽中外的專業(yè)公司聯(lián)手，不斷創(chuàng)新了許多地產(chǎn)界的行業(yè)標準，成為了業(yè)界長期追隨的典范數(shù)據(jù)來源：星河灣在豪宅市場，星河灣項目引起熱銷北京星河灣位于朝陽區(qū)東四環(huán)路朝陽北路四季星河路，距離CBD商圈不到10分鐘車程。無論市場環(huán)境如何變化，星河灣項目仍然能保證企業(yè)現(xiàn)金回籠第五頁，共六十三頁。星河灣發(fā)展歷程……，星河灣的品牌遠大于其規(guī)模，由于規(guī)模因素導(dǎo)致其品牌價值無法較好釋放城市項目名稱建筑規(guī)模開發(fā)時間開發(fā)進度廣州廣州星河灣120萬2000年銷售北京北京星河灣56萬2005年銷售上海上?；镜貕K53萬預(yù)計2009年/上海上海閔行地塊71.43萬預(yù)計2009年/廣州廣州地塊占地40萬//太原太原地塊占地68萬預(yù)計2009年/就住宅項目而言，星河灣地產(chǎn)成立以來僅操作兩個項目，北京、上海項目年均項目面積約10萬-12萬平方米之間。也就是說星河灣企業(yè)每年的項目銷售面積在20-25萬平方米之間。企業(yè)名稱2008年銷售面積（萬平方米）萬科557金地110綠城65.12仁恒28.6星河灣25在近兩年其他企業(yè)進行規(guī)模的快速擴張的同時，星河灣依舊按照自己獨有的思路在運作，“精品項目”塑造了企業(yè)高端品牌，但其規(guī)模擴張卻遠遠跟不上。第六頁，共六十三頁。星河灣發(fā)展歷程星河灣在當前中國的房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境下無法快速擴大企業(yè)規(guī)模，如何利用品牌優(yōu)勢為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值是當前星河灣亟需解決的問題土地成本越來越高，拿地越來越困難開發(fā)成本不斷加大品牌接受度越來越高1、新增建筑用地控制將越來越嚴格：2008年8月國務(wù)院常務(wù)會議審議并原則通過了《全國土地利用總體規(guī)劃綱要（2006-2020年）》，提出堅守18億畝耕地紅線的目標，嚴格控制新增建設(shè)用地規(guī)模。新增建設(shè)用地供應(yīng)將受到嚴格限制。2、土地成交溢價率上揚，土地成本上升：由于土地拍賣競爭激烈，溢價率上揚，根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2008年全國房地產(chǎn)開發(fā)購置土地面積同比下降8.6%。但全國土地購置費卻同比上漲10.9%，土地單價越來越貴。1、動拆遷費用顯著上升：以上海為例，03年以前，動拆遷費只有12-13萬元/戶，而到04年以漲至20萬元/戶。而到目前，最新出臺的虹口區(qū)動拆遷補償標準約達到22萬元/人，以每戶3人計算，就是66萬元/戶。2、工程材料費用上升：如鋼材從2002年開始一路上漲，08年初達到4000元/噸，而到年末已經(jīng)超5000元/噸。3、工資水平的不斷上升使得人員成本逐年上揚。1、購房者購房首選品牌地產(chǎn)：如今的時代，品牌已經(jīng)滲透到人們?nèi)粘Ｉ钪械拿恳粋€細節(jié)里，通常品牌產(chǎn)品的價格往往要高于非品牌產(chǎn)品。例如萬科項目的售價一般高于同區(qū)域項目500－1000元/平方米，但購房者還是首選萬科產(chǎn)品。

一般而言，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的總成本包括直接成本和運營成本。直接成本又包括前期工程成本、土地成本、建安工程成本、市政工程成本、公共配套設(shè)施和不可預(yù)見費等6個子項；運營成本又包括銷售費用、財務(wù)費用和開發(fā)間接費用等3個子項。其中，土地成本是最主要的影響因素，土地成本所占比例平均達到41.2%。第七頁，共六十三頁。星河灣發(fā)展歷程……，我們認為模式輸出與管理可以更好的解決星河灣面臨的快速發(fā)展問題模式輸出與管理是一個綜合概念，主要包括三方面內(nèi)容。模式輸出與管理品牌輸出與管理產(chǎn)品輸出與管理整體運作解決方案的輸出與管理第八頁，共六十三頁。房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展大概有四種模式：自我積累模式、資本重組模式、戰(zhàn)略聯(lián)盟模式、特許經(jīng)營模式。

自我積累模式

資本重組模式

一般最高高最低一般高最高最低一般最低高最高一般一般快最快一般一般一般最大特許經(jīng)營模式

戰(zhàn)略聯(lián)盟模式

資本要求土地要求品牌要求擴張速度擴張風險收益分配操作難度大大一般一般最小一般一般最大特許經(jīng)營模式與其他三種模式相比，有比較明顯的優(yōu)點：利用較少投入（土地、資金），在較短時間內(nèi)獲得較多產(chǎn)出（收益），并且降低了風險。由于特許人和受許人之間是合作關(guān)系，能充分調(diào)動加盟商的積極性，充分利用雙方的資源、特長，在開放體系中實現(xiàn)雙贏。因此，模式輸出與管理對于民營非上市企業(yè)而言，解決了資金和土地兩大最大困難，是擴張的最佳選擇。模式輸出與管理優(yōu)點明顯，民營非上市企業(yè)擴張最佳選擇星河灣發(fā)展歷程第九頁，共六十三頁。星河灣類型企業(yè)：品牌大于規(guī)模，要達到快速擴張目的，模式輸出與管理是最佳途徑。模式輸出與管理模式資金：每個項目投入10％－30％資金。收益：分享20％的利潤額。人員：項目運作小團隊，4人左右。常規(guī)開發(fā)模式資金：資金投入100％收益：100％收益全歸公司。人員：人員眾多，單銷售團隊一般就6人以上。占有資金多，風險大，收益高，運作項目少占有資金少，風險低，可以同時運作幾個項目，品牌發(fā)展快長遠看，模式輸出與管理模式整體收益不低于常規(guī)開發(fā)模式，而且風險分攤，發(fā)展更為迅速星河灣發(fā)展歷程第十頁，共六十三頁。通過梳理國內(nèi)外房地產(chǎn)企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)：美國漢斯和中體·奧林匹克花園在模式輸出與管理的運用中是比較成功和典型的企業(yè)。酒店業(yè)的模式輸出與管理模式也是值得借鑒的中體·奧林匹克花園發(fā)展規(guī)模：1999年第一個項目廣州奧林匹克花園項目開發(fā)

2008年以涉足44個城市，開發(fā)項目56個

凈利潤：通過收取品牌加盟費，從2002年3112萬凈利潤

2008年19541萬元凈利潤，且市場比重不斷提高美國漢斯發(fā)展規(guī)模：1957年成立之初在美國偏重開發(fā)寫字樓

1997年進入北京、上海中國市場，并考慮進入廣東、大連

融資能力：從借錢開發(fā)項目

目前擁有10幾家基金，融資超50億美元星河灣發(fā)展歷程第十一頁，共六十三頁。二、模式輸出與管理經(jīng)典案例借鑒第十二頁，共六十三頁。美國漢斯——成功的模式輸出和管理，成就全球快速擴張之典范A、漢斯·五大運作模式B、附件：漢斯·發(fā)展歷程第十三頁，共六十三頁。漢斯·五大運作模式在模式的輸出和管理中，漢斯主要在投資、開發(fā)、產(chǎn)品、運營和資源整合五個模式方面發(fā)力成功5模式成立至今，漢斯公司開發(fā)了并管理著近900個地產(chǎn)物業(yè)投資模式開發(fā)模式產(chǎn)品模式運營模式資源整合模式第十四頁，共六十三頁。實現(xiàn)漢斯品牌迅速擴張實現(xiàn)企業(yè)的品牌擴張節(jié)約企業(yè)擴張資金實現(xiàn)集約化經(jīng)營

規(guī)避市場風險保證漢斯其他資產(chǎn)安全

漢斯·投資模式漢斯投資模式：分散投資，品牌快速擴張實現(xiàn)企業(yè)收益控制點一：每個項目投資10％－30％的資金控制點二：擔任項目公司的經(jīng)理，確保在項目開發(fā)中的話語權(quán)控制點三：獲取項目20％的利潤額第十五頁，共六十三頁。漢斯·開發(fā)模式漢斯開發(fā)模式：選擇優(yōu)質(zhì)土地，保證項目的抗風險能力控制點一：嚴格把控土地關(guān)，對項目區(qū)位的要求高控制點二：嚴格控制設(shè)計，務(wù)求做到最好控制點三：嚴格把控工程質(zhì)量，堅持全球統(tǒng)一標準一、地塊的位置要好漢斯進入北京將10余年，放棄的各類地塊項目不下50個，最初開發(fā)的“公園大道”項目就是經(jīng)過嚴格篩選才確定下來的。

為了尋找這塊地，漢斯公司在北京用了將近7年的時間，“槍斃”的地塊接近100個。三、始終如一的開發(fā)品質(zhì)，堅持全球統(tǒng)一標準

漢斯不會因為國家的不同、市場的不完善而放松對建筑質(zhì)量的控制，其所用的建筑材料，都要經(jīng)過反復(fù)比較最后才能選定下來。技術(shù)上的遙遙領(lǐng)先，漢斯常常能夠有效地避免產(chǎn)品的同質(zhì)化。二、設(shè)計務(wù)求做到最好

即便是做住宅，都是跟世界級的設(shè)計大師合作的，此外，按照漢斯的標準，對室內(nèi)設(shè)計也相當苛刻。漢斯的設(shè)計原則是對大樓從里往外設(shè)計，首先是為大樓內(nèi)的用戶著想，不會單單為了樓的外觀漂亮而讓室內(nèi)的設(shè)計遷就。

漢斯項目開發(fā)三大標準長期穩(wěn)定的回報：保證產(chǎn)品的高質(zhì)量和超前一步，就保證了在蕭條時期消費者買或租同等價位的房子首選的會是漢斯的產(chǎn)品。

第十六頁，共六十三頁。漢斯·產(chǎn)品模式漢斯產(chǎn)品模式：漢斯始終保持高檔路線，鎖定高端產(chǎn)品市場在住宅方面，致力于打造高端和中高端產(chǎn)品高端產(chǎn)品：主要開發(fā)度假別墅和高尚住宅區(qū)，在國內(nèi)如北京公園大道、萬國公寓等中高端產(chǎn)品：如上海首個項目，位于蘇州河畔的服務(wù)公寓怡水豪庭在商業(yè)地產(chǎn)方面，以開發(fā)高檔寫字樓和為企業(yè)定制辦公樓為主高檔寫字樓：漢斯以開發(fā)高檔寫字樓起家。已開發(fā)的將近800個項目。如與廣大集團和新加坡酒店集團合作開發(fā)的位于上海浦東陸家嘴金融區(qū)的21世紀大廈企業(yè)定制寫字樓：摩根士丹利、高盛、微軟、安然等全球知名企業(yè)的環(huán)球總部都是委托漢斯開發(fā)第十七頁，共六十三頁。漢斯·運營模式漢斯運營模式：精兵簡將，提高員工人均產(chǎn)能,主要以管理項目為主控制點一：成立項目團隊，每個項目有3-4人參與控制點二：每個項目團隊管理多個項目項目總負責（1人）前期組織負責人（1人）市場營銷負責人（1人）設(shè)計、工程負責人（1人）主要負責項目前期考察，項目可行性研究和項目前期相關(guān)接恰、報建等工作主要負責項目市場監(jiān)控及項目營銷工作主要負責項目產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、工程進度監(jiān)督，進行成本控制第十八頁，共六十三頁。漢斯·資源整合模式漢斯資源整合模式：在全球范圍內(nèi)尋找合作伙伴，各個環(huán)節(jié)實行外包制控制點一：選擇國內(nèi)外知名合作伙伴控制點二：與合作伙伴建立長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系以漢斯在中國開發(fā)的首個出售型高檔住宅——公園大道項目為例材料供應(yīng)商為保證住宅的高端品質(zhì)，項目50％的投入被放在機械設(shè)備、機電系統(tǒng)等方面，其6套系統(tǒng)中，每一個部件都選擇了西門子、奧迪斯等國際大廠商的產(chǎn)品。另外，裝修材料選擇上包括諾貝爾、卡西奧等世界知名品牌設(shè)計公司由全美排名第一的世界頂尖設(shè)計商霍克國際(HOK)設(shè)計。公園大道的環(huán)境設(shè)計理念，是創(chuàng)造一個綠意環(huán)保的“公園鏈”居住區(qū)。通過社區(qū)內(nèi)部景觀系統(tǒng)營造了自然與人文的結(jié)合。

營銷代理公司營銷代理商易居中國，是國內(nèi)規(guī)模最大的營銷代理企業(yè)，連續(xù)五年蟬聯(lián)“金橋獎”房地產(chǎn)營銷代理企業(yè)20強榜首位置。工程建筑公司建筑商中建國際建設(shè)公司是中國最大的國際化建造服務(wù)提供商之一，在工程建造服務(wù)領(lǐng)域完全與國際接軌的現(xiàn)代型企業(yè)，是中國最大的建筑企業(yè)中國建筑工程總公司全資直營子公司。

物業(yè)管理公司物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行，是唯一連續(xù)三年入選福布斯白金400強企業(yè)的房地產(chǎn)投資管理及服務(wù)公司，管理的物業(yè)遍布世界各地。第十九頁，共六十三頁。附件：美國漢斯發(fā)展歷程第二十頁，共六十三頁。1957年公司成立20世紀50—60年代美國經(jīng)濟處于高速增長時期，漢斯重點開發(fā)寫字樓，發(fā)展迅速躋身一流開發(fā)商行列。70-80年代70—80年代美國經(jīng)濟出現(xiàn)了“滯脹”和數(shù)次經(jīng)濟衰退老漢斯遭遇資金鏈困境，至此改變傳統(tǒng)開發(fā)模式，與有資產(chǎn)的投資商合作，漢斯控股，輸出“漢斯”品牌19世紀80年代20世紀80年代小漢斯掌管帥印，漢斯進一步擴大了合作伙伴的范圍，更注重資金的來源，并設(shè)立房地產(chǎn)基金，廣泛融資，擴張速度加快。

1994年至今1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過50億美元，背后擁有十幾家基金。成立“新興房地產(chǎn)市場基金”，在具體運作中，漢斯負責找項目，美國西部信托負責理財，摩根士丹利負責為項目完成后設(shè)定合適的退出機制品牌前期發(fā)展期成熟期起步期漢斯——一家典型的“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開發(fā)公司，企業(yè)核心能力是成熟的開發(fā)管理體系和團隊漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程第二十一頁，共六十三頁。起步期（老漢斯時代）：為了應(yīng)對70-80年代美國經(jīng)濟的衰退，漢斯不得不尋求項目合作開發(fā)以分擔市場風險，由此形成“漢斯模式”新思路的雛形70-80年代市場背景：經(jīng)濟衰退期19世紀70-80年代，美國經(jīng)過出現(xiàn)滯漲和幾次衰退，房地產(chǎn)市場同樣進入衰退階段,大量房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)面臨較大的危機。漢斯經(jīng)營思路：自主項目開發(fā)向合作項目開發(fā)轉(zhuǎn)變老思路：漢斯也和其它開發(fā)商一樣，靠借錢蓋房子；賺錢不管多少，都歸自己新思路：漢斯徹底改變了傳統(tǒng)的項目開發(fā)商先圈地、再找錢、主要靠銀行貸款的老路，改找有資產(chǎn)的投資商，通常情況下，漢斯自己也掏錢，條件是:一、占有項目10-30%的資產(chǎn)；二、擔任項目公司的經(jīng)理。因為這樣，漢斯公司就能分享20%的利潤額.項目合作的運作方式不僅使?jié)h斯公司獲得較高的利潤額，并且更重要的是無需冒太大的風險，萬一項目出問題，無損于漢斯的其它資產(chǎn)。漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程第二十二頁，共六十三頁。競爭優(yōu)勢顯著以及標準化操作模式吸引眾多有實力的投資商與漢斯共同開發(fā)技術(shù)復(fù)雜區(qū)域標桿建筑成本領(lǐng)先物業(yè)運營成本較低更具競爭力的租金競爭優(yōu)勢描述漢斯至少開發(fā)過200個50層以上的高層建筑，且有機會參與這些技術(shù)的發(fā)展進程，因此漢斯公司擅長先進的技術(shù)，同時為了用戶的利益逐步將這些技術(shù)商業(yè)化及住宅項目，如：專門為核潛艇發(fā)明制造了一套新風系統(tǒng)，用于辦公、住宅上2002年10月，漢斯公司獲得美國城市土地規(guī)劃中心（ULI）頒發(fā)的著名的"尼克拉斯城市開發(fā)遠見獎"。這是45年來漢斯公司得到的第140項建筑和開發(fā)領(lǐng)域的大獎

與著名建筑材料、設(shè)備供應(yīng)商的長期合作，給漢斯公司、也是給公司的未來客戶帶來的最直接好處，就是能以相當優(yōu)惠的價格享用那些品質(zhì)上乘、性能優(yōu)越的產(chǎn)品。

漢斯正在美國的寫字樓使用另一項新技術(shù)――將原先置于天花板上的空調(diào)、通風以及室內(nèi)電路管線等全部安裝在地板下。當租戶業(yè)務(wù)發(fā)展需要重新組合辦公空間時，只需為客戶換一塊地板即可，雖然每平方米造價要多5美元，但由于營運費用計算的結(jié)果，不到三年就可以收回多加的成本產(chǎn)品優(yōu)勢顯著，運營成本低，即使市場疲軟，而租金卻具有競爭力。如：20世紀80年代中期，休斯頓遭受石油危機，房地產(chǎn)也滑坡任莫斯科經(jīng)濟下降，漢斯公司照樣有15％的投資回報率。漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程第二十三頁，共六十三頁。發(fā)展期（小漢斯時代）：80年代小漢斯掌印，“漢斯帝國”擴張速度加快，其資金來源主要以基金為主，逐漸形成“輕資產(chǎn)、輕理念”的房地產(chǎn)開發(fā)公司漢斯基金房地產(chǎn)項目開發(fā)至2008年，漢斯已有60多個項目通過基金方式融資目的：基金的目的獲得投資收益職責：在項目合作過程中主要以投入資金為主不參與項目開發(fā)和管理。目的：分攤風險，實現(xiàn)“漢斯品牌”的快速傳播職責：擔任項目公司經(jīng)理，負責房地產(chǎn)項目開發(fā)規(guī)模：約十幾支基金規(guī)模：1994年至今，漢斯公司以舉債和投資的方式在世界范圍內(nèi)融資超過50億美元。可以完全由漢斯公司調(diào)配的外來資金超過10億美元。采取成立基金合作開發(fā)的模式既解決了漢斯的擴張過程中資金來源，有實現(xiàn)“漢斯”品牌快速傳播歐美房地產(chǎn)飽和后，成立“新興市場房地產(chǎn)基金”由漢斯公司發(fā)起的這項基金，合作方包括摩根士丹利及美國西部信托，基金規(guī)模為10億美元，專用于發(fā)展中國家的房地產(chǎn)開發(fā)，目前投放于巴西、墨西哥、俄羅斯、波蘭、中國等國家。漢斯負責找項目美國西部信托負責理財摩根士丹利負責為項目設(shè)定合適的退出機制

針對宏觀走勢研究，先是對國家級別、城市級別的調(diào)研，在圈定相對目標之后，對該地區(qū)政局狀況、貨幣價格走勢、經(jīng)濟增長動力做深入分析

摩根士丹利負責為項目完成后設(shè)定合適的退出機制，例如可能把幾個項目打包上市，或者賣給一個保險公司作為長期穩(wěn)定的投資。

負責具體項目操作層面漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程第二十四頁，共六十三頁。漢斯·企業(yè)發(fā)展歷程尋找國內(nèi)的開發(fā)企業(yè)，建筑商合作開發(fā)，并獲得絕對控股權(quán)，“公園大道”項目漢斯公司既是項目的投資方，又作為投資基金的代表，通過"北京富然大廈有限公司"這個中外合資項目公司，全面管理公園大道的開發(fā)建設(shè)。中國房地產(chǎn)政策的限制市場結(jié)構(gòu)不合理本土化價值的差異市場發(fā)展不成熟2007年開發(fā)爛尾樓項目怡水豪庭1998年開工2008年得以竣工的二十一世紀大廈2006年以70％的股權(quán)合作開發(fā)新江灣C5地塊考慮進入廣東、大連、青島等城市進軍上海市場進入北京試水中國市場1997年開發(fā)租賃型公寓:萬國公寓2001年收購高檔寫字樓盛世大廈2003年開發(fā)出售型高檔公寓:公園大道中國房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀造成的阻力漢斯的應(yīng)對策略漢斯在中國堅持做高于市場標準的精品樓盤，嚴格執(zhí)行的漢斯標準，讓漢斯公司總能勝人一籌形成十分有利的差異化競爭，避免市場結(jié)構(gòu)不合理造成的銷售風險從所有文件雙語化，高成本低效率拖延工程進度的模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘压こ滩?、開發(fā)部建立起來，用中國做事的經(jīng)驗來改造漢斯的程序，滿足本地化的要求漢斯的目標是做一個市場中的精品，不做一般的產(chǎn)品，不追求“大”和“多”，漢斯在中國的發(fā)展策略是穩(wěn)步而行，不會加速度前進。成熟期（成立新興城市房地產(chǎn)基金）：97年進入中國后，漢斯繼續(xù)秉承企業(yè)開發(fā)模式，繼續(xù)擴張“漢斯”品牌第二十五頁，共六十三頁。中體奧園——中國首家房地產(chǎn)住宅領(lǐng)域令牌輸出與管理企業(yè)，并獲得較大成功A、中體奧園·運作模式B、附件：中體奧園·發(fā)展歷程第二十六頁，共六十三頁。中體奧園“奧林匹克花園”——一個運動主題和房地產(chǎn)相結(jié)合的知名品牌，中國房地產(chǎn)行業(yè)品牌注入和管理的先行者，7年內(nèi)將“奧林匹克花園”品牌進入44個城市，完成56個項目的開發(fā)與管理。第一：中國第一個項目品牌注入和管理的房地產(chǎn)企業(yè)第二：是項目品牌注入和管理的運作模式中較為成功的企業(yè)2001年，中國奧委會、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計劃”，標志著“奧林匹克花園”品牌注入和管理的項目運作模式誕生。品牌方面：經(jīng)過7年的發(fā)展，“奧林匹克花園”已覆蓋21個省、4個直轄市，共56個項目，涉足了44個城市。收益方面：2008年品牌注入和管理的凈利潤接近2億元，占企業(yè)凈利潤的份額逐漸提高第二十七頁，共六十三頁。中體奧園投資模式1產(chǎn)品模式2資源整合模式3收益模式4中體奧園在投資模式方面主要有三種，直接進行項目投資和企業(yè)加盟投資和示范型投資產(chǎn)品主要以“體育+運動”作為主題，在全國范圍內(nèi)快速復(fù)制奧林匹克花園產(chǎn)品系列在房地產(chǎn)每個環(huán)節(jié)鎖定固定的合作伙伴，保證各項工作有條不紊的進行有項目直接收益和品牌輸出和管理費用收入的兩種經(jīng)濟收益模式中體奧園在項目開發(fā)方面采用的四種模式值得關(guān)注第二十八頁，共六十三頁。中體奧園·投資模式在投資模式方面，中體奧園采用了控股型投資、加盟型投資和示范型投資三種投資模式控股型投資加盟型投資示范型投資在大型城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市的土地，中體奧園將以直接投資控股模式拿地開發(fā)，合作的主體由金業(yè)、中體和華新三方組成。人口在100萬以上的省會城市和單列城市，則由合作方出資并控股，中體產(chǎn)業(yè)參股并提供協(xié)助和管理，共同成立奧林匹克花園項目公司，由該公司獨立完成從征地到交樓的全部開發(fā)過程，合作方預(yù)先支付中體產(chǎn)業(yè)品牌使用費作為加盟奧林匹克花園的費用。集中在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的中小型城市，以品牌和資源的優(yōu)勢，通過承諾地方政府建設(shè)體育場館或公共設(shè)施而獲得項目開發(fā)用地。成立奧林匹克花園項目公司，以地方政府支持和土地抵押貸款等方式獲得開發(fā)資金，通過快速滾動式的開發(fā)完成優(yōu)育場館和奧林匹克花園的建設(shè)。第二十九頁，共六十三頁。中體奧園·產(chǎn)品模式在產(chǎn)品模式方面，中體奧園以“體育+地產(chǎn)”為項目主題，實現(xiàn)案名、產(chǎn)品、客群結(jié)構(gòu)的快速復(fù)制案名復(fù)制奧林匹克花園由于其品牌的獨一無二性和影響力，因此其所屬開發(fā)項目在案名的選擇上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽奧林匹克花園等。產(chǎn)品理念復(fù)制產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制奧林匹克花園以復(fù)合地產(chǎn)為開發(fā)理念，倡導(dǎo)“體育＋地產(chǎn)”開發(fā)模式，幾乎每個項目都建設(shè)運動會所，真正做到“運動就在家門口”。奧林匹克花園開發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標準。目標客群復(fù)制奧林匹克花園經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品模式，目標客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。第三十頁，共六十三頁。中體奧園·資源整合模式資源整合模式：“新奧龍計劃”的啟動，標志著中體奧園將房地產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的資源整合起來，形成一個統(tǒng)一的整體“奧龍計劃”實施以后，“奧園匹克花園”開始在全國遍地開花，市場引起巨大轟動，迅速實現(xiàn)了品牌的擴張，2003年11月，中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”）應(yīng)運而生，并建立了采購平臺?！爸袏W房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強強聯(lián)合，互動雙贏的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式?！爸袏W房聯(lián)”成員中體產(chǎn)業(yè)天泰集團華盛集團美好愿景泰盈集團決策資源集團功能委員會聯(lián)盟核心會員物業(yè)銷售資金材料施工設(shè)計市場廈門蒲公英房地產(chǎn)公司安徽水利開發(fā)股份有限公司中聯(lián)重科房地產(chǎn)中體健身管理公司重慶創(chuàng)冠房地產(chǎn)河南宏光奧林匹克置業(yè)江西仟禧城置業(yè)北大附中教育投資公司中國對外建設(shè)總公司第三工程局上海同濟科技投資武漢美聯(lián)地產(chǎn)中體奧林匹克花園管理有限公司、天泰集團股份、華盛集團股份、武漢美好愿景房地產(chǎn)、香港泰盈集團、決策資源集團緊密型會員第三十一頁，共六十三頁。中體奧園·收益模式中體奧園的收益模式主要有直接項目投資收益和品牌輸出和管理費用收取兩方面組成直接項目投資收益對于中體奧園直接參與投資的項目，則按照合作主體的占有比重進行項目收益分配奧園品牌輸出和管理的項目對于中體奧園進行品牌輸出和管理的項目，采取收取品牌管理費的方式。收取額度：1999年，按照每平方米30元～50元的價格收取巨額品牌管理費，2000年以后，合作方預(yù)先支付不低于10萬平方米的品牌使用費，品牌使用費原則上按售樓價的3％支付，最低不得低于60元/平方米。2008年，中體奧園在品牌輸出和管理方面的收益已經(jīng)達到19541萬元，呈現(xiàn)快速上漲趨勢第三十二頁，共六十三頁。附件：中體奧園發(fā)展歷程第三十三頁，共六十三頁?！皧W林匹克花園”發(fā)展曲線較快，從起步期到成熟期僅用了7年時間，2008年“奧林匹克花園”已覆蓋21個省，56個項目。1999年中體產(chǎn)業(yè)股份有限公司與廣東金業(yè)集團就共同興建廣州奧林匹克花園達成協(xié)議。

2000年上海奧園、南國奧園動工建設(shè)。2001年中國奧委會、中體產(chǎn)業(yè)和廣東金業(yè)集團共同出資成立中體奧林匹克花園管理公司提出“奧龍計劃”，武漢奧園、鄭州奧園、北京奧園、天津奧園、沈陽奧園、常州奧園、青島奧園、重慶奧園等相繼開工建設(shè)。至02年全國共有17個奧林匹克花園項目。2003年啟動“新奧龍計劃”，泉州奧園、本溪奧園、長沙奧園、惠州奧園、連云港奧園、福州奧園等項目合作合同書相繼簽署。03年11月由中體產(chǎn)業(yè)、天泰集團、華盛集團、美好愿景、泰盈集團、決策資源集團等共同發(fā)起成立中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”），是中國第一個合作伙伴型的地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略聯(lián)合體。至06年底，奧林匹克花園在全國已覆蓋了16個省、4個直轄市，共41個項目。

2008年已覆蓋21個省、4個直轄市，共56個項目，涉足了44個城市。品牌前期發(fā)展期成熟期中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程起步期

2009年未來2到5年內(nèi)，將覆蓋長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的百萬人口以上的中等城市，發(fā)展到80~100個“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營第一品牌。第三十四頁，共六十三頁。1996年，在中國房地產(chǎn)業(yè)整體低迷的時期，金業(yè)集團在廣州番禺創(chuàng)立，1998年6月，在南沙養(yǎng)生園的基礎(chǔ)上，將“養(yǎng)生概念”升華為“體育運動和健康生活為核心”的房地產(chǎn)開發(fā)理念，開始“復(fù)合地產(chǎn)”的實踐。1999年5月，金業(yè)集團通過部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓，邀請中體加盟，取得中國奧委會和國際奧委會的授權(quán)，獨家在中國范圍內(nèi)的房地產(chǎn)領(lǐng)域使用“奧林匹克”的名稱和徽標，奧林匹克花園品牌誕生。而首個項目廣州奧林匹克花園的熱銷為奧林匹克花園品牌積累了巨大無形資產(chǎn)，也為連鎖開發(fā)打下良好的基礎(chǔ)。品牌前期（1999-2001年）：中國奧委會和國際奧委會授權(quán)“奧林匹克”商標在房地產(chǎn)領(lǐng)域使用，標志著“奧林匹克花園”項目品牌誕生成熟活力健康創(chuàng)新講信譽負責任信任、升值預(yù)期、自豪升值潛力、值得信賴、高附加值全國連鎖、品牌名稱、運動健康社區(qū)奧林匹克花園品牌核心價值：科學(xué)運動·健康生活

品牌核心建立：“奧林匹克花園”以“科學(xué)運動?健康生活”為開發(fā)理念，成功把體育與地產(chǎn)進行嫁接，把“更快、更高、更強”的奧林匹克精神融入到生活理念中，提出“體育＋地產(chǎn)”的全新復(fù)合建筑理念。中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第三十五頁，共六十三頁。2001年北京申奧成功，全國興起奧運熱潮，奧林匹克花園品牌經(jīng)過廣州奧園、南國奧園的熱銷已經(jīng)具有一定知名度，籍此，適時的推出了以品牌輸出、連鎖經(jīng)營為核心的“奧龍計劃”，包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整于一體，尋求地方合作伙伴，強強聯(lián)合，互動雙贏的超常規(guī)的地域發(fā)展模式。起步期（2001-2003年初）：啟動“奧龍計劃”，連鎖經(jīng)營，快速發(fā)展，標志著“奧林匹克花園”企業(yè)品牌啟動，至2002年“奧林匹克花園”在全國共完成17個項目品牌注入與管理控股型項目加盟型項目示范型項目ABC在“奧龍計劃”下，奧林匹克花園項目快遞發(fā)展，02年已發(fā)展有17個項目，與此同時，合作模式也逐漸建立，根據(jù)公司所占項目公司投資比例以及合作方式把奧林匹克花園劃分為控股型項目、加盟型項目和示范型項目三大類。

瞄準二類城市，由金業(yè)、中體或華新之中的一家或兩家出資與當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)大型體育社區(qū)目標投資地將鎖定廣州、上海、北京成熟型城市，由金業(yè)、中體和華新合作三方本著對等的原則共同開發(fā)大型體育社區(qū)以中奧產(chǎn)業(yè)的資本經(jīng)營推動整個奧林匹克系統(tǒng)的連鎖經(jīng)營，面向三類城市，中奧將輸出“奧園”連鎖模式，利用當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)的掛靠實施快速品牌擴張中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第三十六頁，共六十三頁。在起步階段，采取的三種項目運作模式既能保證了企業(yè)的收益率水平，又能實現(xiàn)“奧林匹克花園”品牌的快速推廣運作模式區(qū)域選擇模式特征代表項目合作主體控股型項目加盟型項目示范型項目直接投資控股模式和拿地合作開發(fā)模式主要集中在大型城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的城市模式1：作為奧林匹克花園的“樣板產(chǎn)品”起著樹立奧林匹克花園形象、創(chuàng)立品牌作用。模式2：通過出讓土地的方式參股，協(xié)助合作方共同開發(fā)。由金業(yè)、中體和華新合作三方共同開發(fā)北京奧園、上海奧園、天津奧園、沈陽奧園、常州奧園等

人口在100萬以上的省會城市和單列城市，如成都、重慶、武漢、青島等由金業(yè)、中體或華新之中的一家或兩家出資與當?shù)胤康禺a(chǎn)企業(yè)合作開發(fā)由合作方出資并控股，中體產(chǎn)業(yè)參股并提供協(xié)助和管理，共同成立奧林匹克花園項目公司，由該公司獨立完成從征地到交樓的全部開發(fā)過程，合作方預(yù)先支付中體產(chǎn)業(yè)品牌使用費作為加盟奧林匹克花園的費用。啟動資金較少，重點輸出技術(shù)和專業(yè)管理重慶奧園、成都奧園、武漢奧園、青島奧園等以品牌和資源的優(yōu)勢，通過承諾地方政府建設(shè)體育場館或公共設(shè)施而獲得項目開發(fā)用地。成立奧林匹克花園項目公司，以地方政府支持和土地抵押貸款等方式獲得開發(fā)資金，通過快速滾動式的開發(fā)完成優(yōu)育場館和奧林匹克花園的建設(shè)。資金投入幾乎為零，重點輸出技術(shù)和專業(yè)管理。中體產(chǎn)業(yè)為該類項目提供統(tǒng)一的開發(fā)模式、統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一的管理、統(tǒng)一的宣傳和人才的推薦集中在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的中小型城市以品牌注入和管理形式與當?shù)卣蚍康禺a(chǎn)企業(yè)合作廣東佛山奧園、福建漳州奧園、河南商丘奧園等中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第三十七頁，共六十三頁。發(fā)展期（2003-2008年）：啟動“新奧龍計劃”，更注重奧園的管理輸出，將品牌使用權(quán)和管理權(quán)集中在奧園集團自身，開始實施奧園集團“領(lǐng)跑復(fù)合地產(chǎn)，運營城市未來”的新的發(fā)展戰(zhàn)略。“奧龍計劃”實施以后，“奧園匹克花園”開始在全國遍地開花，市場引起巨大轟動，迅速實現(xiàn)了品牌的擴張，2003年11月，中國奧林匹克花園房地產(chǎn)聯(lián)盟（簡稱“中奧房聯(lián)”）應(yīng)運而生，并建立了采購平臺。“中奧房聯(lián)”將包括品牌形象、主題社區(qū)、復(fù)合地產(chǎn)等在內(nèi)的品牌核心要素整合于一體，尋求與地方合作伙伴強強聯(lián)合，互動雙贏的超常規(guī)跨地域發(fā)展模式。“中奧房聯(lián)”成員中體產(chǎn)業(yè)天泰集團華盛集團美好愿景泰盈集團決策資源集團功能委員會聯(lián)盟核心會員物業(yè)銷售資金材料施工設(shè)計市場廈門蒲公英房地產(chǎn)公司安徽水利開發(fā)股份有限公司中聯(lián)重科房地產(chǎn)中體健身管理公司重慶創(chuàng)冠房地產(chǎn)河南宏光奧林匹克置業(yè)江西仟禧城置業(yè)北大附中教育投資公司中國對外建設(shè)總公司第三工程局上海同濟科技投資武漢美聯(lián)地產(chǎn)中體奧林匹克花園管理有限公司、天泰集團股份、華盛集團股份、武漢美好愿景房地產(chǎn)、香港泰盈集團、決策資源集團緊密型會員中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第三十八頁，共六十三頁。中體直接投資控股模式

中體拿地合作開發(fā)模式

企業(yè)文化重點重點重點重點資金投入非重點重點重點重點技術(shù)力量非重點非重點重點重點財務(wù)狀況一般一般一般一般品牌內(nèi)涵非重點非重點重點重點土地合作模式

品牌輸出合作模式

對各加盟企業(yè)，“中奧房聯(lián)”一般從以下幾個方面對申請加盟企業(yè)進行評估：

在發(fā)展期內(nèi)，中體·奧園不斷規(guī)范品牌注入和管理的運作模式中的對加盟企業(yè)評估機制中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第三十九頁，共六十三頁。目前，奧林匹克花園已經(jīng)成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營的第一品牌，56個項目已經(jīng)或正在開發(fā)，與此同時，合作機制和內(nèi)容也相應(yīng)完善，形成了一整套標準化流程，保證項目成功運作。在項目操作流程和項目合作內(nèi)容方面，中體·奧園也在不斷完善利用上級公司中體產(chǎn)業(yè)股份集團和國家體育總局良好政府資源，在各奧林匹克花園開發(fā)運作中爭取優(yōu)惠政策，降低土地成本，維系開發(fā)利益。低成本采購物業(yè)管理營銷策劃工程建筑管理規(guī)劃設(shè)計前期洽談項目選擇經(jīng)歷數(shù)十個項目的成功開盤運作，中體奧林匹克花園擁有一批職業(yè)營銷策劃人員，保證項目資金的回收。物業(yè)管理遵循人性化服務(wù)理念，包括體能檢測中心在內(nèi)的體育健康性服務(wù)體現(xiàn)奧林匹克花園體育主題社區(qū)精髓。采用精裝修理念的基礎(chǔ)，在中體奧林匹克花園管理集團建立一系列完善的原材料低成本采購平臺。奧林匹克花園的精髓在于體育復(fù)合地產(chǎn)，其合理、現(xiàn)金、專業(yè)的體育主題社區(qū)規(guī)劃理念。在每個奧林匹克花園，運動會所——奧林匹克大廈是奧林匹克花園的建設(shè)特色，中體國際合作公司和中體建筑工程設(shè)計公司提供技術(shù)支持和管理培訓(xùn)。中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十頁，共六十三頁。經(jīng)過幾年的發(fā)展，“奧林匹克花園”的效應(yīng)得到較快的發(fā)展，已經(jīng)涉足44個城市，并且其發(fā)展速度正在加快西安合肥成都昆明沈陽泉州武漢烏魯木齊連云港北京重慶大連貴陽上海大慶哈爾濱天津濰坊淄博青島濟南鹽城常州無錫太原鄭州商丘南昌長沙廈門廣州深圳惠州佛山城市類型城市名稱運作模式一線城市北京、上海、深圳、廣州以控股為主規(guī)模較大的省會城市與直轄市、單列市大連、天津、青島、武漢、成都、重慶……以控股為主，加盟為輔二線城市哈爾濱、沈陽、濟南、合肥、西安、鄭州、南昌、長沙、廈門、貴陽、……

以加盟為主三、四線城市大慶、濰坊、淄博、連云港、鹽城、常州、無錫、商丘、太原、泉州、惠州、佛山、昆明、烏魯木齊……以品牌注入為主中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十一頁，共六十三頁。通過案名、產(chǎn)品理念、產(chǎn)品規(guī)模、目標客群復(fù)制模式使擴張更為迅速案名復(fù)制奧林匹克花園由于其品牌的獨一無二性和影響力，因此其所屬開發(fā)項目在案名的選擇上普遍采用“城市＋奧林匹克花園”模式。方便好記。如上海奧林匹克花園、沈陽奧林匹克花園等。產(chǎn)品理念復(fù)制產(chǎn)品規(guī)模復(fù)制奧林匹克花園以復(fù)合地產(chǎn)為開發(fā)理念，倡導(dǎo)“體育＋地產(chǎn)”開發(fā)模式，幾乎每個項目都建設(shè)運動會所，真正做到“運動就在家門口”。奧林匹克花園開發(fā)的土地面積要求都是在幾百畝以上，以大盤為主，因此在開發(fā)地域選擇上，多選擇郊區(qū)開發(fā)，形成郊區(qū)化、大盤劃標準。目標客群復(fù)制奧林匹克花園經(jīng)過數(shù)年發(fā)展，形成了自己的產(chǎn)品競爭力和產(chǎn)品模式，目標客戶群始終鎖定在“金字塔塔腰人群”。中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十二頁，共六十三頁。年份品牌輸出與管理凈利潤（萬元）上海奧林匹克花園項目凈利潤（萬元）簽署合作或開工項目數(shù)（個）加盟奧林匹克花園費用1999//11999年，按照每平方米30元～50元的價格收取巨額品牌管理費2000//3合作方預(yù)先支付不低于10萬平方米的品牌使用費，品牌使用費原則上按售樓價的3％支付，最低不得低于60元/平方米。

2001//82002311230671720033779412123200437194751312005559372743520062821608841200719567594149200819541916256對于奧林匹克花園而言，模式輸出與管理給企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟效益，且凈利潤呈現(xiàn)逐年上揚的態(tài)勢注：以上數(shù)據(jù)來源于中體產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司年報。以奧林匹克花園控股的上海奧林匹克花園項目為例，為公司帶來了良好的收益，其項目凈利潤也同樣呈現(xiàn)總體上升的趨勢發(fā)展，2008年凈利潤是2002年的三倍。中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十三頁，共六十三頁。低成本獲取開發(fā)用地

迅速構(gòu)建一流品牌價值

獲得全程指導(dǎo)和顧問服務(wù)

低成本材料采購與奧林匹克花園合作價值奧林匹克花園品牌發(fā)展到目前，已躋身全國地產(chǎn)品牌前列。選擇與奧林匹克花園合作，僅花少許的費用即可迅速成為奧林匹克花園的部分擁有者。

作為奧林匹克花園品牌管理者，中體奧林匹克花園管理集團將為奧林匹克花園項目公司提供全程指導(dǎo)和顧問服務(wù)。中體奧林匹克花園品牌管理有限公司，與各大城市各級政府及事業(yè)機構(gòu)都具備良好的公共關(guān)系，在開發(fā)用地上必然能得到一定的政策優(yōu)惠。依托中奧房聯(lián)采購平臺，通過集約化采購，做大限度的降低成本，提高采購效率，使得利潤最大化。對于加盟方而言：與奧林匹克花園合作可以獲取四大價值成熟期（2008年—……）：“奧林匹克花園”的品牌運作模式基本成熟，未來幾年業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中以品牌加盟和品牌注入為主，實現(xiàn)品牌快速擴張計劃在未來2到5年內(nèi)，將覆蓋長江三角洲、珠江三角洲、環(huán)渤海經(jīng)濟區(qū)的百萬人口以上的中等城市，發(fā)展到80~100個“奧林匹克花園”；5到10年內(nèi)，發(fā)展100~120個“奧林匹克花園”，使“奧林匹克花園”真正成為中國房地產(chǎn)連鎖經(jīng)營第一品牌。中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十四頁，共六十三頁。中體·奧園運作模式總結(jié)脫離成本投入最多的建筑環(huán)節(jié)，使企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略“輕理念”不同類型城市采用不同的品牌輸出管理策略強化奧林匹克花園概念，實現(xiàn)品牌快速擴張未來幾年的發(fā)展重點集中在三、四線城市中體奧園·企業(yè)發(fā)展歷程第四十五頁，共六十三頁。酒店——品牌輸出與管理的業(yè)務(wù)運作模式在房地產(chǎn)行業(yè)應(yīng)用最多的領(lǐng)域第四十六頁，共六十三頁。酒店運作模式在國內(nèi)，品牌輸出和管理在酒店領(lǐng)域廣泛應(yīng)用，其核心思路就是投入資金小，品牌傳播速度快，其運作模式對于住宅市場也有一定的借鑒意義第一：酒店市場屬于房地產(chǎn)市場中的細分板塊，是經(jīng)營性物業(yè)第二：酒店開發(fā)和管理同樣需要大量資金投入，并且回收周期長第三：酒店在經(jīng)營和管理過程中對于管理公司的品牌要求較高第四十七頁，共六十三頁。聯(lián)銷經(jīng)營由眾多的單體經(jīng)營管理的酒店資源付費參加并通過分享聯(lián)合采購、聯(lián)合促銷、聯(lián)合預(yù)定、聯(lián)合市場開發(fā)、聯(lián)合技術(shù)開發(fā)等資源共享服務(wù)項目而形成互助聯(lián)合體特許經(jīng)營以特許經(jīng)營權(quán)的轉(zhuǎn)讓為核心通過認購特許經(jīng)營權(quán)，管理集團所擁有的品牌、商標、定型技術(shù)、經(jīng)營方式、操作程序、預(yù)定系統(tǒng)、采購網(wǎng)絡(luò)等轉(zhuǎn)讓受許酒店一次性收取特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)讓費，每月根據(jù)營業(yè)收入浮動收取特許經(jīng)營服務(wù)費帶資管理酒店管理集團通過獨資、參股、控股等直接或間接投資方式獲取酒店經(jīng)營管理權(quán)對下屬系列酒店實行相同品牌、服務(wù)程序等管理委托經(jīng)營酒店業(yè)主和管理集團簽署合同，酒店管理集團不參與酒店開發(fā)的投資酒店管理集團負責酒店日常的經(jīng)營管理，收取一定比例的基本管理費（約占營業(yè)額2％-5％）和獎勵管理費（約占毛利率3％-6％）經(jīng)營參與程度對外合作程度品牌資源輸出、合作經(jīng)營的模式在酒店業(yè)被更為廣泛的運用，企業(yè)介入則主要以聯(lián)銷經(jīng)營、特許經(jīng)營、委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營等四種基本的商業(yè)模式。酒店運作模式第四十八頁，共六十三頁。不同的國際酒店管理集團根據(jù)自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在對外擴張業(yè)務(wù)時，與地產(chǎn)開發(fā)商采取不同的合作模式，在住宅開發(fā)方面的可以采取同樣方式旗下品牌現(xiàn)狀及模式洲際(英)萬豪國際(美)雅高(法)希爾頓(美)喜達屋

(美)洲際皇冠假日Hotelindigo假日假日快捷恒橋公寓Candlewood萬豪JW萬豪萬麗萬怡ResidenceInnFairfieldInnTownePlaceSuitesSpringHillSuites麗思-卡爾頓索菲特諾富特美居宜必思AllseasonsFormula1Motel6喜來登圣?瑞吉斯至尊精選艾美W飯店威斯汀希爾頓希爾頓花園雙樹大使館套房希爾頓木屋套房漢普頓斯堪的克康拉德特許經(jīng)營委托管理帶資管理及其他3606267240652747845酒店運作模式第四十九頁，共六十三頁。四種管理方式各自具有一定的優(yōu)點和缺點，其中委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營是高星級酒店在中國的主要經(jīng)營模式聯(lián)銷經(jīng)營特許經(jīng)營帶資管理委托經(jīng)營業(yè)主擁有酒店經(jīng)營的自我管理權(quán)限通過支付少量費用，共享統(tǒng)一平臺，實現(xiàn)管理提升和采購成本降低業(yè)主負責酒店的開發(fā)投資和管理，風險高缺乏統(tǒng)一品牌的管理，統(tǒng)一性低對酒店管理企業(yè)來說，可以達到迅速的低成本擴張和品牌輸出酒店業(yè)主通過支付少量費用得到高端優(yōu)質(zhì)品牌的無形資產(chǎn)酒店管理企業(yè)沒有直接經(jīng)營管理權(quán)，只有監(jiān)督及知道權(quán)酒店業(yè)主對酒店的開發(fā)投資和日常經(jīng)營承擔所有風險酒店地產(chǎn)開發(fā)商和管理企業(yè)共同出資時，減少地產(chǎn)開發(fā)商的風險酒店經(jīng)營者獨立出資開發(fā)時，如果地產(chǎn)增值潛力大，可以享受較大的回報酒店地產(chǎn)開發(fā)商和管理企業(yè)共同出資時，效益好時管理企業(yè)分走更多的收益；且如果地產(chǎn)增值潛力大，開發(fā)商無法獲得所有的增值收益通過委托具有強管理經(jīng)驗的酒店管理集團，得到緊密的控制與管理，酒店管理水平高地產(chǎn)增值潛力較大時，開發(fā)商獨享所有增值收益地產(chǎn)開發(fā)商需要承擔所有的地產(chǎn)投資風險酒店運作模式第五十頁，共六十三頁。委托經(jīng)營和帶資經(jīng)營之所以成為中國主要的品牌輸出和管理模式，這與中國特殊的投資和經(jīng)營環(huán)境有關(guān)國外經(jīng)營模式特點特許經(jīng)營為主在中國經(jīng)營模式特點較少的特許經(jīng)營原因中國酒店業(yè)初期缺少特許經(jīng)營作為授權(quán)人的加盟條件，缺少特許經(jīng)營的管理人才和技術(shù)經(jīng)驗委托管理為輔委托管理為主中國酒店業(yè)發(fā)展空間大，利潤回報比特許經(jīng)營高，經(jīng)營風險比帶資管理低很少量的帶資管理帶資管理漸增認為中國酒店業(yè)投資回報高于世界平均水平，能獲取更高的利潤酒店運作模式第五十一頁，共六十三頁。國際知名酒店公司以委托管理為主流模式，以帶資經(jīng)營為輔酒店數(shù)酒店管理公司勝騰(盛達特)酒店集團37發(fā)展模式喜達屋酒店集團60委托/特許經(jīng)營/帶資洲際酒店集團75委托為主最佳西方集團21特許經(jīng)營香格里拉集團24帶資為主，擴展委托萬豪酒店集團24委托管理凱賓斯基集團8委托管理希爾頓集團6委托管理四季酒店集團2委托管理雅高集團47委托管理委托管理 凱悅國際酒店集團5委托管理國際知名酒店管理公司在中國業(yè)務(wù)模式舉例酒店運作模式第五十二頁，共六十三頁。酒店業(yè)市場有二種主要市場參與者－酒店業(yè)主和酒店管理企業(yè)，部分企業(yè)兼有二者角色，酒店投資方需要尋找強有力的管理酒店作為產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的對象純酒店業(yè)主價值鏈酒店經(jīng)營管理不動產(chǎn)持有酒店建設(shè)開發(fā)設(shè)計拿地純酒店管理公司開發(fā)和管理兼有關(guān)注不動產(chǎn)長期持有的穩(wěn)定現(xiàn)金流和資產(chǎn)本身的升值帶來的潛在收益關(guān)注經(jīng)營毛利率（GOP），通過日常經(jīng)營獲得穩(wěn)定的管理收益同時攫取資產(chǎn)升值帶來的資本收益和日常經(jīng)營帶來經(jīng)營收益和穩(wěn)定現(xiàn)金流關(guān)注投資點酒店運作模式第五十三頁，共六十三頁。國內(nèi)領(lǐng)先的酒店管理集團傾向于帶資經(jīng)營，同時扮演地產(chǎn)開發(fā)商和酒店管理者，其管理水平與國外知名酒店管理公司仍有一定差距酒店客房數(shù)量酒店地產(chǎn)持有公司酒店名稱城市402長江實業(yè)(集團)有限公司和成都天府國際交流中心成都天府麗都喜來登飯店成都496上海喜來登豪達太平洋大飯店上海301印尼華僑企業(yè)家黃柏年上海威斯汀大飯店上海300云南紅塔集團上海瑞吉紅塔大酒店上海273北京國際俱樂部飯店北京800首旅集團北京喜來登長城飯店北京523成都錦江賓館成都200廣州碧水灣溫泉度假村廣州770錦江上海華亭賓館上海632錦江上海新錦江大酒店上海260錦江上海和平飯店上海515錦江上海錦江飯店上海800北京昆侖飯店北京294中外合資北京亞洲大酒店北京725首旅集團北京新世紀日航飯店北京500首旅集團北京長富宮飯店北京257首旅集團北京兆龍飯店北京705北京西苑飯店北京首旅喜達屋錦江南京350江蘇金絲利集團公司南京金絲利喜來登酒店酒店運作模式第五十四頁，共六十三頁。酒店客房數(shù)量酒店地產(chǎn)持有公司酒店名稱城市402496301300273800523200770632260515800294725500257705喜達屋萬豪洲際350重慶天津沈陽廣州上海上海北京北京沈陽南京濟南成都深圳上海北京北京西安天津沈陽重慶J.W.萬豪酒店天津萬麗泰達酒店沈陽皇朝萬豪酒店廣州中國大酒店上海揚子江萬麗大酒店上海萬豪虹橋大酒店北京金域萬豪酒店北京京廣新世界飯店沈陽洲際酒店南京僑鴻皇冠假日酒店

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