A銀行績效管理存在問題與解決方案

A銀行績效管理存在問題與解決方案我們都知道績效管理是為了實現(xiàn)組織目標，通過持續(xù)的開放性溝通，以實現(xiàn)員工績效和組織績效持續(xù)改良并推發(fā)動工潛能開發(fā)的管理活動。因此，此時此刻的企業(yè)都相當重視績效，但績效實施起來的難度很大，時時出現(xiàn)各種各樣的問題?？冃前央p刃劍，做得好的，可以活化整個企業(yè)，促進員工改良業(yè)績和素養(yǎng)，促進企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標，獲得競爭優(yōu)勢。假如做法不當，就會出現(xiàn)評估錯誤，使得績效活動的正確性大打折扣，從而減弱評估的作用。我們要怎么才能做得好呢？面對績效中制約著企業(yè)的開展及員工的工作踴躍性的問題，我們改如何去改良呢？。那么下面我們看看A銀行績效管理存在問題，以及改良措施吧。一、A銀行績效管理存在的問題1、沒有全面的績效準備A銀行接受的是360績效評價方法，這是在早期的績效準備中做出的選擇。隨后出現(xiàn)的績效管理問題是由于做出的績效準備的不全面導(dǎo)致的?？冃蕚涫强冃Ч芾淼钠瘘c,是實現(xiàn)高水平工作績效的的必要條件。通過績效準備的制定，員工可以對績效周期內(nèi)要做什么、為什么做、須要做到什么程度、應(yīng)何時完成、員工的決策權(quán)限問題等有更好的了解。也就是說，通過績效準備的制定，員工和管理者的工作目標和標準達成相同。它強調(diào)的是通過互動式的溝通手段是管理者與員工在如何實現(xiàn)預(yù)期績效的問題上達成共識。而A銀行不同部門主管領(lǐng)導(dǎo)之間的評價標準差距很大，主要緣由就是A銀行沒有明確的績效準備，這樣不同的主管對員工的評價結(jié)果差距會很大不能進展橫向的不較。如此就導(dǎo)致了因評價標準的不明確，員工目標的不明確等的績效管理問題。2、績效監(jiān)控〔績效溝通〕力度不夠績效監(jiān)控就是在整個績效周期內(nèi)，管理者接受恰當?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風格，踴躍的指導(dǎo)下屬工作，與下屬進展持續(xù)的績效溝通，預(yù)防或解決績效周期內(nèi)可能出現(xiàn)的各種問題，以期到達更好地完成果效目標的目的?？冃贤ǖ挠行耘c評價信息的有效性是績效監(jiān)控的關(guān)鍵點。而能否進展有效的溝通是績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。而有效的績效評價信息可以公允、客觀的評價被評價者。A銀行出現(xiàn)的如中層管理者之間相互之間不特殊了解以及相互評價帶有心情化都與溝通分不開，也與他們平常對評價信息的收集分不開。而A銀行對于那些堅持原那么、敢于管理、成果突出、但是特性強的中層干部，群眾評價的分數(shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部。這其中的一局部緣由就是員工與管理者缺乏溝通，管理者的管理方式不被員工承受，而在管理過程中出現(xiàn)摩擦。3、360度績效評價中評價主體存在問題〔1〕評價主體缺乏評價技能。因為A銀行接受360度評價方法，評價主體有上級、本人、同級、下級。這些不同的評價主體出于不同的利益考慮、或自己的喜好、或自己的評價實力等會對同一被評價者做出不同的評價。而且并不是全部的評價主體都適合對A銀行中層管理者進展評價。而且績效評價的效果不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性，還取決于評價者的評價實力。因此，A銀行評價主體缺乏評價技能，勢必會影響績效管理?！?〕存在評價者誤區(qū)。評價者誤區(qū)是由于評價者主管發(fā)生錯誤，而是評價出現(xiàn)不公正的結(jié)果。評價者誤區(qū)類型有暈輪效應(yīng)、邏輯過失等等，A銀行出現(xiàn)的“那些堅持原那么、敢于管理、成果突出，但是特性強的中層干部，群眾評價的分數(shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”現(xiàn)象就是受暈輪效應(yīng)的影響，要讓員工做出公正的評價，克制這些評價者誤區(qū)很重要。 4、缺乏健全的反應(yīng)機制績效反應(yīng)是使員工了解自身績效水平的各種管理手段。在績效考評中往往因為諸多緣由而出現(xiàn)考評誤差，影響績效考評的公正性、客觀性，使員工對考評產(chǎn)生一些不滿的心情，致使考評目標不能充分實現(xiàn)。通過績效考評反應(yīng)機制使員工知曉自己的考評結(jié)論，更知曉考評結(jié)論的緣由、自己工作中存在的問題，以及考評人員提出的建立性看法等。而A銀行沒有制定績效反應(yīng)機制，對員工來書很難對找到存在的問題并改良。5、評價的結(jié)果不加運用A公司對連續(xù)兩年績效評估在倒數(shù)三名的中層管理者沒有要求其下崗，這是對績效結(jié)果不加應(yīng)用?？冃гu價結(jié)果能否被有效地利用關(guān)系到整個績效管理系統(tǒng)的成敗。假如績效評價結(jié)果都不應(yīng)用的話，會與其他的人力資源管理環(huán)節(jié)脫鉤的狀況，產(chǎn)生績效管理“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象。時間久了，員工會認為績效管理只是一種例行公事，對自己不會有什么影響，績效管理就失去了作用。6、對績效管理的定位不準績效管理的定位問題其實質(zhì)就是通過績效評價要解決什么問題.績效評價工作的管理目標是什么。定位的精確與否干脆影響到考核的實施,定位的不同勢必帶來實施方法上的差異。績效管理定位不明確使得考核缺乏明確的目的。假如僅僅是為了考核而考核,結(jié)果是只是種形式;有的公司沒能很好地利用考核結(jié)果,消耗了大量的時間和人力、物力,結(jié)果不了了之。有的是為了支配工資而考核。片面地對待考核的管理目標。對考核的目的定位過于狹窄。A銀行領(lǐng)導(dǎo)班子對績效評估處于倒數(shù)三名的中層領(lǐng)導(dǎo)干部的處理方式就說明白管理者對績效管理定位不準。二、問題的解決方案制定切實可行的績效準備。在明確考核目的的前提下，建立于組織戰(zhàn)略相關(guān)的、面對評價的即制定的績效評價指標可測量的績效準備。在制定績效準備時，A銀行要把明確企業(yè)和企業(yè)員工的目標作為主要的任務(wù)。此外，在制定績效準備是還要留意溝通?？冃蕚渲朴啎r，主管須要與員工關(guān)于目標設(shè)定進展溝通并達成共識，最終使得目標成為主管與員工之間的績效紐帶，同時擔當著主管對員工的績效期望與員工對主管的績效承諾。由于沒有完整的績效準備出現(xiàn)的評價標準差距很大造成的績效管理問題可以通過制定易于操作的績效評價標準來實現(xiàn)。中國有句俗話“沒有規(guī)那么，難成方圓”說的就是不管做什么事都要有必需的標準，否那么結(jié)果往往是失敗。對于A銀行來說，不同主管領(lǐng)導(dǎo)評價標準區(qū)分很大，緣由可能是公司評價標準執(zhí)行的難度比擬大不同人有不同的理解，也可能是評價標準模棱兩可，也不過全面，也可能是評價標準的過高或過低。A銀行應(yīng)當以“等級量化”為目標，制定的績效標準應(yīng)當是具體的、適度的、可以改良的、相對全面的、連續(xù)的。具體的來說就是，標準要可操作性強、針對性強；標準既不過高,也不過低，員工既不是不費吹灰之力就能夠到達，也不是再怎么努力也達不到的；績效標準可以在外界環(huán)境發(fā)生重大變更的時候隨之變更；績效標準可以全面的反映員工的最真實狀況；對員工考核長期連續(xù)，能反映員工相對長時間的整體表現(xiàn)。同時對于因主管理解偏差出現(xiàn)的績效管理問題可以對主管人員進展關(guān)于績效標準的培訓(xùn)。評價者對績效評價標準的不同理解將在很大程度上影響他們對被評價在這之間的評價結(jié)果。這樣讓評價者可了解評價時的比擬標準或者參考框架做出合理的評價。2、加強績效溝通績效監(jiān)控間段由于績效溝通力度不夠造成的績效管理問題，應(yīng)通過加強溝通來改善?？冃贤ǖ娜狈赡苁且驗槿狈贤ㄒ庾R、缺乏溝通的實力、缺乏溝通的看法。這是因為這些緣由，想要順當?shù)倪M展溝通，A銀行首先要讓主管及員工有溝通的意識，知道溝通的重要性及好處。其次，讓他的職工學會溝通的方法，如定期會面、正式的書面報告、非正式的會議等等。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務(wù)進展溝通。這樣一來，員工就會更加的情愿溝通。當然在溝通時還要留意溝通時間、溝通方式的選擇。3、進展員工培訓(xùn)由于評價者缺乏評價技能或存在評價者誤區(qū)而導(dǎo)致的績效管理問題可以通過評價者培訓(xùn)來改善。評價者的主觀失誤或?qū)υu價指標和評價標準的相識誤差，都會在很大程度上影響評價的精確性，進而影響人力資源管理的其他環(huán)節(jié)的有效性。對于A銀行出現(xiàn)的如“堅持原那么、敢于管理、成果突出，但是特性強的中層干部，群眾評價的分數(shù)明顯低于那些工作沒有什么起色但也不得罪人的干部”的問題要對評價者進展評價誤區(qū)培訓(xùn)。這個問題的出現(xiàn)是員工存在著暈輪效應(yīng)，寬大化傾向的評價誤區(qū)，出現(xiàn)了評級者的主觀錯誤。通過培訓(xùn)可以告知評價者在評價過程中可能出現(xiàn)的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。對于A銀行出現(xiàn)的“各中層管理者之間對工作責任，技術(shù)要求、投入程度不完全了解的”狀況，可以對評價主體進展關(guān)于績效信息收集方法的培訓(xùn)。評價之前的績效信息收集階段是績效評價系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。評價者只有在了解被評價者的工作狀況、技能要求、工作看法等才能對被評價者作出公允合理的評價。培訓(xùn)的方法有講座、觀看相關(guān)錄像、進呈現(xiàn)場演習或練習。4、建立反應(yīng)機制企業(yè)應(yīng)當制定一套反應(yīng)的機制，明確反應(yīng)對象，反應(yīng)方法如360度績效反應(yīng)準備，以期到達提高績效的效果。首先，確定反應(yīng)對象。A銀行的管理人員要在績效考核的最終階段對考核成果處于后幾位的員工或考核成果相對上期退步的員工進展績效反應(yīng)。因為這些員工是最簡潔出現(xiàn)不滿心情的，對他們的錯誤行為進展分析，正確行為進展褒獎，讓他們明白考核成果是怎么來的，有助于他們躲避存在的問題，更加踴躍的工作。其次，管理人員對員工存在問題進展分析，找出關(guān)鍵問題，并做好面談前的準備。然后，在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c進展績效反應(yīng)。在此階段，管理人員應(yīng)當接受正面反應(yīng)或中立反應(yīng)，提出錯誤行為的改良看法，，并在員工承受指責后通過一些認同的表示，加強反應(yīng)的效果。5、績效結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)科學高效地運用績效考核結(jié)果，對提高企業(yè)效率有著特殊重要的作用，因此，績效結(jié)果的應(yīng)用相當重要。績效結(jié)果應(yīng)用包括工資晉升、績效獎金的確定、職業(yè)開展、其他嘉獎這幾個方面。企業(yè)只有將績效評價結(jié)果與績效薪酬等結(jié)合在一起，才能使績效評價發(fā)揮應(yīng)有的行為導(dǎo)向作用。當然對于考核處于不同層級的員工，績效結(jié)果應(yīng)用也是不同的。1〕當員工績效評估的分數(shù)級別較低時，應(yīng)當制定績效改良準備，提高他們完成果效所需的實力。制定績效改良準備時，要找到改良的要點，這個要點是是重要而且易做的；考慮解決問題的途徑；制定績效改良準備。如A銀行存在的問題很多，而改良評價主體評價技能及幸免評價者誤區(qū)就是改良的要點。針對這個問題，可以通過員工培訓(xùn)等途徑解決，那么接下來要做的就是制定培訓(xùn)的準備。2〕當員工績效考核達不到標準，實力改良不明顯時，就要考慮該崗位是否適合該員工。假如公司有適合的崗位，就進展崗位輪換，假設(shè)沒有的話就像A公司的做法，開除處于后三位的職工。3〕當員工考核結(jié)果優(yōu)異時，對其進展適當?shù)募为劊绻べY增長、授予榮譽稱號、績效獎金和其他具有酬勞性質(zhì)的嘉獎等等。6、合理定位