企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告

目錄廣東科龍電器股份有限企業(yè)

企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系

診療分析階段咨詢匯報(bào)

廣州市中消研市場研究有限企業(yè)十二月1Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第1頁目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）2Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第2頁目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）3Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第3頁1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧已完成工作：完成戰(zhàn)略明晰研討會完成診療匯報(bào)初稿完成信息技術(shù)應(yīng)急方案完組員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查匯報(bào)與主要客戶溝通診療匯報(bào)內(nèi)容以及未來流程設(shè)計(jì)清單下一步工作：確認(rèn)戰(zhàn)略明晰匯報(bào)確認(rèn)工作主要結(jié)果與科龍人員確認(rèn)牽涉業(yè)務(wù)范圍及主要流程清單共同討論流程設(shè)計(jì)中主要障礙未來流程設(shè)計(jì)及手冊編制4Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第4頁目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)2.1 市場與客戶分析2.2 新產(chǎn)品開發(fā)管理2.3 市場與銷售管理2.4 提供產(chǎn)品與服務(wù)2.5 收款及售后服務(wù)2.6 財(cái)務(wù)與成本管理3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）5Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第5頁2、診療匯報(bào)分析總結(jié)財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析新產(chǎn)品開發(fā)管理市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6中消研企業(yè)制訂標(biāo)準(zhǔn)流程規(guī)范把當(dāng)前科龍主要問題分類（選取適用部分）6Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第6頁2.1診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))對于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全。信息使用部門對于自己經(jīng)營決議所需要大量信息沒有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求現(xiàn)存多個(gè)信息歸口部門，但缺乏對信息需求主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，搜集信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門信息要求，造成重復(fù)工作信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議，信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級別和對信息要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞因?yàn)槿狈尚畔⑾到y(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一市場與客戶分析7Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第7頁2.2診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))對市場與用戶分析不夠，難以有效地把市場和用戶需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合當(dāng)前在產(chǎn)品開發(fā)過程中，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不對產(chǎn)品銷售情況負(fù)責(zé)，所以缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃審批過程中，缺乏科學(xué)決議體系，個(gè)人意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目結(jié)束后缺乏對項(xiàng)目得失評定和總結(jié)，新項(xiàng)目責(zé)任人在承接新項(xiàng)目時(shí)無法從以往產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目中獲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)指導(dǎo)，增加了產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)早期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，造成許多生產(chǎn)方面問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)覺新產(chǎn)品開發(fā)與管理8Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第8頁2.3診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))重視短期利益，缺乏對整體營銷效果綜合考查。當(dāng)前制訂營銷戰(zhàn)略時(shí)，以銷量為主要考評目標(biāo)，忽略利潤率和總成本費(fèi)用目標(biāo)新拓展渠道與傳統(tǒng)渠道產(chǎn)生沖突，進(jìn)而影響科龍分銷效率缺乏與經(jīng)銷商信息分享，經(jīng)銷商未能及時(shí)了解科龍價(jià)格調(diào)整或返利等政策，科龍也難以有效利用經(jīng)銷商掌握市場和競爭對手信息，滯后布置銷售工作，從而失去市場良機(jī)在制訂營銷計(jì)劃時(shí)，會綜合考慮新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品配合，但未考慮各地庫存積壓已久滯銷品處理，因?yàn)槿狈N品詳細(xì)數(shù)據(jù)，難以經(jīng)過總體計(jì)劃、統(tǒng)籌，來實(shí)現(xiàn)對滯銷品系統(tǒng)處理（比如，促銷、財(cái)務(wù)撥備)在詳細(xì)營銷推廣上，分企業(yè)因?yàn)閷ζ放铺攸c(diǎn)和各市場產(chǎn)品品牌組合把握不足，難以與總企業(yè)配合實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一品牌策略。品牌形象分別含糊，引至自我產(chǎn)品競價(jià)現(xiàn)時(shí)分企業(yè)沒有明確崗位負(fù)責(zé)銷售預(yù)測，銷售預(yù)測當(dāng)前主要由營銷本部科負(fù)責(zé)，而缺乏一個(gè)充分反饋機(jī)制來聽取一線銷售人員生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、物流等其它各部門意見市場與銷售管理9Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第9頁2.4診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))供給鏈信息難以共享?？讫埲狈σ粋€(gè)整合信息管理系統(tǒng)來支持供給鏈信息共享。當(dāng)前，整個(gè)供給鏈信息共享程度極低，原材料采購、運(yùn)輸和入庫、生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)和實(shí)施、成品收、發(fā)、存以及在途貨物、批號跟蹤等信息都無法實(shí)時(shí)共享缺乏建立戰(zhàn)略合作搭檔關(guān)系思想。當(dāng)前科龍是沒有與供給商相互合作以尋求各種方法降低成本概念，主要是透過簽署合約或采購招標(biāo)來推進(jìn)供給商降低成本采購與生產(chǎn)制造、產(chǎn)品開發(fā)、庫存管理等流程缺乏有效整合缺乏科學(xué)性貨物分類方法和庫存結(jié)構(gòu)規(guī)劃，也沒有制訂統(tǒng)一、詳細(xì)倉儲管理準(zhǔn)則供倉儲管理人員恪守缺乏基本庫存管理工具及方法。沒有整合WMS幫助庫存管理人員管理整體原材料、半制成品和產(chǎn)成品倉儲倉庫操作效率很低，從車間到成品倉同時(shí)缺乏預(yù)先通知制度，一個(gè)單據(jù)收、發(fā)貨周期很長。以產(chǎn)品流程為例，由車間給中心倉入庫通知開始到產(chǎn)品送到成品倉，最終由中心倉倉管員把庫存數(shù)據(jù)輸入K3系統(tǒng)提供產(chǎn)品與服務(wù)10Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第10頁2.5診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))售后中心沒有主動(dòng)與用戶建立緊密用戶服務(wù)關(guān)系，同時(shí)也欠缺用戶信息數(shù)據(jù)庫實(shí)現(xiàn)共享信息平臺，無法為產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷提供用戶信息支持，自然無法提供個(gè)性化服務(wù)產(chǎn)品配件供給未能滿足維修需求，通常只能滿足60%左右，以致部分產(chǎn)品因?yàn)榕浼必浂荒芫S修，被迫要為用戶換機(jī)，同時(shí)新產(chǎn)品推出市場后，其配件也不能夠及時(shí)到位；另外產(chǎn)品配件通用性較低；而中心售后倉也缺乏進(jìn)行配件安全庫存量維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)維修安裝費(fèi)用結(jié)算時(shí)間長達(dá)一個(gè)多月以上；另外對于網(wǎng)點(diǎn)培訓(xùn)及技術(shù)支持不足，無法實(shí)現(xiàn)不一樣網(wǎng)點(diǎn)有效考評與監(jiān)控，并建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系售后中心判定后正品及處理機(jī)退貨全部運(yùn)回總企業(yè)進(jìn)行統(tǒng)一質(zhì)量檢驗(yàn)與分類，造成運(yùn)輸成本高，效率低分企業(yè)沒有定時(shí)及主動(dòng)與經(jīng)銷商進(jìn)行對帳工作，造成不了解與調(diào)查經(jīng)銷商結(jié)算需求，造成經(jīng)銷商對于科龍忠誠度及滿意度大大降低，同時(shí)沒有與經(jīng)銷商建立戰(zhàn)略搭檔關(guān)系總企業(yè)制訂財(cái)務(wù)制度未能充分向分企業(yè)溝通、傳達(dá)或給予統(tǒng)一培訓(xùn)，造成不一樣部門在企業(yè)財(cái)務(wù)制度實(shí)施過程中出現(xiàn)不一致情況，如返利計(jì)算收款與售后服務(wù)11Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第11頁2.6診療匯報(bào)分析總結(jié)(續(xù))預(yù)算方式欠缺廣泛聽取分企業(yè)和各部門意見和共識，而實(shí)質(zhì)可操作金額亦沒有細(xì)分至各部門/分企業(yè)、產(chǎn)品系列層面。所以，財(cái)務(wù)預(yù)算給予欠操作性反應(yīng)，得不到業(yè)務(wù)部門/分企業(yè)認(rèn)同。假如超支，業(yè)務(wù)部門/分企業(yè)觀點(diǎn)是預(yù)算不合理，而不是費(fèi)用控制不力，造成總體超出預(yù)算對于銷售、退貨等財(cái)務(wù)處理缺乏統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度，造成出現(xiàn)帳實(shí)不符對業(yè)務(wù)部門考評主要基于其銷售目標(biāo)完成率，對其費(fèi)用控制和預(yù)算執(zhí)行情況考慮不足分企業(yè)費(fèi)用只需按類別交由營銷總部部長審批，綜合管理科對于分企業(yè)采購或費(fèi)用使用只作審價(jià)，審批協(xié)議條款等，分企業(yè)費(fèi)用有未于預(yù)算余額作比較，并嚴(yán)格監(jiān)控超支情況對于服務(wù)采購（如與廣告企業(yè)、公關(guān)企業(yè)、媒介代理企業(yè)合作）申請、審批與結(jié)算制訂了相關(guān)政策和審批權(quán)限，但執(zhí)行效果不佳，并沒有對超預(yù)算進(jìn)行考評，比如本部對傳輸費(fèi)用無法做到有效事前控制，分企業(yè)經(jīng)理經(jīng)常會在上報(bào)審批同時(shí)就動(dòng)用傳輸資源，或?qū)徟聪逻_(dá)時(shí)直接讓分企業(yè)財(cái)務(wù)與廣告企業(yè)結(jié)算，造成費(fèi)用超支財(cái)務(wù)與成本管理12Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第12頁目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題3.1 4P分散與整合3.2 產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”3.3 三條渠道沖突3.4 打通“市場鏈”信息流3.5 分銷過程風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)3.6 全方面考慮庫存積壓成因3.7 客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)3.8 三包機(jī)服務(wù)策略3.9總成本模型3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）13Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第13頁3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題主要問題：4P分散與整合產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”三條渠道沖突打通“市場鏈”信息流分銷過程風(fēng)險(xiǎn)(貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)全方面考慮庫存積壓成因客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)三包機(jī)服務(wù)策略總成本模型分企業(yè)權(quán)責(zé)定位14Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第14頁現(xiàn)實(shí)狀況: 當(dāng)前整個(gè)市場營銷體系中產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、促銷（4P)功效分別由不一樣部門負(fù)擔(dān)。在實(shí)際工作中，各部門往往更多考慮自己部門工作業(yè)績，缺乏整體利益觀念。各部門之間缺乏溝通與整合，影響整體決議準(zhǔn)確性。以新產(chǎn)品開發(fā)流程中主要決議點(diǎn)為例，部門角色以下：確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳輸技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3100031233331031003210001323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財(cái)務(wù)問題類1：缺乏有效信息和數(shù)據(jù)支持3.14P“分散”與“整合”問題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加問題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加15Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第15頁未來提議: 1.明確市場營銷主要決議內(nèi)容，商討確認(rèn)各部門在各決議點(diǎn)角色定位和參加程度 2.在相關(guān)流程及手冊中規(guī)范操作過程及各方所負(fù)擔(dān)責(zé)任 3.跨部門績效指標(biāo)考評表現(xiàn)

3.14P“分散”與“整合”（續(xù)）確定新產(chǎn)品定價(jià)整合傳輸技術(shù)開發(fā)生產(chǎn)市場研究確定新產(chǎn)品開發(fā)品種確定新產(chǎn)品渠道鋪貨率確定新產(chǎn)品制造成本，研發(fā)成本確定新產(chǎn)品外觀、顏色等要求新產(chǎn)品上市計(jì)劃新產(chǎn)品試制計(jì)劃3112131233331131213212221323-決議者，2-決議支持者，1-信息數(shù)據(jù)提供者，0-無關(guān)者營銷本部財(cái)務(wù)問題類2：相關(guān)部門缺乏溝通和參加明確各部門參加程度與負(fù)擔(dān)責(zé)任16Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第16頁當(dāng)前科龍集團(tuán)空調(diào)企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)個(gè)階段關(guān)系總覽創(chuàng)意產(chǎn)生市場需求分析產(chǎn)品工業(yè)造型設(shè)計(jì)產(chǎn)品性能，電器，結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)評審產(chǎn)品生產(chǎn)和市場測試產(chǎn)品市場導(dǎo)入產(chǎn)品市場表現(xiàn)評定產(chǎn)品開發(fā)小組職責(zé)產(chǎn)品市場銷售產(chǎn)品量產(chǎn)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本預(yù)算規(guī)劃和監(jiān)控產(chǎn)品售后服務(wù)空調(diào)企業(yè)主要職責(zé)營銷企業(yè)主要職責(zé)注:虛線處表示缺乏脫節(jié)脫節(jié)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)17Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第17頁造成風(fēng)險(xiǎn)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）過多低價(jià)值開發(fā)項(xiàng)目優(yōu)異項(xiàng)目未能得到足夠重視開發(fā)質(zhì)量受到影響決議依據(jù)不足，產(chǎn)品開發(fā)決議質(zhì)量不高極少數(shù)產(chǎn)品成功大部分為市場表現(xiàn)平平新產(chǎn)品開發(fā)考評變得毫無意義，各部門相互推卸責(zé)任希望增加更多新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目完成新產(chǎn)品開發(fā)銷售計(jì)劃增加產(chǎn)品上市時(shí)間企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第18頁--部分新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目仍有少許生產(chǎn)產(chǎn)品型號：KF(R)-26GW/H(F)KF(R)-35GW/H(F)KF(R)-23GW/A21KF(R)-31GW/A21開發(fā)完成后則幾乎沒有生產(chǎn)產(chǎn)品型號：KC(R)-25/CYKC(R)-31CYKF(R)-46LW/Y(F)KF(R)-71LW/C3S(D)1KF(R)-120LW/C3S(D)1KF(R)-50LW/DY(F)KF(R)-70LW/D(F)KF(R)-50LW/BPYKF(R)-36GW/K(F)(S)(G)數(shù)據(jù)起源：空調(diào)企業(yè)技術(shù)開發(fā)部3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）19Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第19頁數(shù)據(jù)起源:空調(diào)企業(yè)經(jīng)營部

分析情況:從圖中我們能夠發(fā)覺，在開發(fā)新產(chǎn)品中銷售量與生產(chǎn)量百分比小于50%占了產(chǎn)品開發(fā)總量二分之一，新研發(fā)產(chǎn)品市場成功率相對來說較低，3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)量銷量產(chǎn)銷量在0臺以上產(chǎn)品屈指可數(shù)20Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第20頁繼續(xù)?成長和利潤項(xiàng)目管理信息技術(shù)流程及對應(yīng)政策績效考評項(xiàng)目規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)與確認(rèn)生產(chǎn)/市場驗(yàn)證產(chǎn)品市場投放和回顧驅(qū)動(dòng)力保障促成原因新產(chǎn)品開發(fā)門禁管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略目標(biāo)門禁提議方案3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）產(chǎn)品構(gòu)想評定為何要這么做?

是不是與戰(zhàn)略一致？我們是不是已證實(shí)概念技術(shù)可行性？我是否有時(shí)間和資源來完成任務(wù)？我是否知道市場成本是多少？我要生產(chǎn)還是要購置？繼續(xù)?繼續(xù)?要怎樣去做?概念是有效嗎？我風(fēng)險(xiǎn)是什么？我時(shí)間表是什么？誰能夠勝任開發(fā)？我ROI是什么？我將客戶和代理商也考慮在內(nèi)了嗎？設(shè)計(jì)可行嗎？我們是不是為生產(chǎn)運(yùn)行做好了準(zhǔn)備？設(shè)計(jì)與客戶清單匹配嗎？文件都完成了嗎？供給商都準(zhǔn)備好了嗎？我們能夠提供服務(wù)了嗎？繼續(xù)?能夠上市嗎?

是否到達(dá)了客戶期望值?我們制造能力經(jīng)過評定了嗎？產(chǎn)品經(jīng)過質(zhì)量檢測了嗎？我們是否知道最終成本以及是否能接收？我們是否做過區(qū)域試驗(yàn)？上市成功嗎?

是否進(jìn)行了最終項(xiàng)目回顧？是否對市場認(rèn)同有響應(yīng)？依據(jù)已經(jīng)有信息我們將怎樣去做？客戶是否滿意？安裝成功嗎？繼續(xù)?21Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第21頁確定產(chǎn)品基本規(guī)格制訂產(chǎn)品計(jì)劃預(yù)測每一個(gè)用戶群每個(gè)月產(chǎn)品需求量將預(yù)測數(shù)轉(zhuǎn)化為月度生產(chǎn)定單制訂定價(jià)策略和價(jià)格水平確定產(chǎn)量\收入，成本和利潤預(yù)算與銷售部門商討靠近用戶方法，保持與銷售部門聯(lián)絡(luò)制訂溝通策略組織廣告和銷售推廣組織計(jì)劃說明對市場研究與技術(shù)部門研討產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新與生產(chǎn)部門商討生產(chǎn)能力安排包裝倉儲和產(chǎn)品分銷評定現(xiàn)有分銷代理處制訂控制辦法監(jiān)管運(yùn)行情況組織年度審核設(shè)置產(chǎn)品管理委員會和產(chǎn)品經(jīng)理全方面負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)過程，使產(chǎn)品線利潤最大化方案一:產(chǎn)品經(jīng)理能夠得到充分授權(quán)，其職責(zé)以下:限制條件:能夠勝任上述工作產(chǎn)品經(jīng)理難以找到授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理益處:確保產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)利和權(quán)威，有利于預(yù)算監(jiān)控，加緊開發(fā)進(jìn)度，開發(fā)時(shí)間段，開發(fā)任務(wù)重項(xiàng)目適合加大對產(chǎn)品經(jīng)理授權(quán)3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）22Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第22頁方案二:未經(jīng)充分授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)理，其職責(zé)只是充當(dāng)各部門協(xié)調(diào)員，在項(xiàng)目開發(fā)周期長，開發(fā)過程難度大項(xiàng)目，能夠不對產(chǎn)品經(jīng)理過多授權(quán)限制條件:產(chǎn)品經(jīng)理必須同時(shí)聽從本部門主管指令，產(chǎn)品經(jīng)理與各部門主管之間需要大量協(xié)調(diào)工作，影響開發(fā)效率銷售經(jīng)理廣告合促銷市場調(diào)研產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理D銷售經(jīng)理1銷售經(jīng)理2銷售經(jīng)理3銷售經(jīng)理4貢獻(xiàn)1貢獻(xiàn)2貢獻(xiàn)3貢獻(xiàn)4貢獻(xiàn)A貢獻(xiàn)B貢獻(xiàn)D貢獻(xiàn)C=A+B+C+D1+2+3+43.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）23Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第23頁方案三:將現(xiàn)有工業(yè)造型職能從技術(shù)開發(fā)部移至商品企化科，增加工業(yè)造型市場成功率，最終工業(yè)造型方案由營銷本部決定并負(fù)擔(dān)責(zé)任，產(chǎn)品上市后，外觀問題由營銷本部負(fù)擔(dān)責(zé)任，結(jié)構(gòu)質(zhì)量問題由空調(diào)企業(yè)負(fù)擔(dān)責(zé)任限制條件:空調(diào)企業(yè)開模費(fèi)用是否能夠由營銷本部分?jǐn)?，影響企業(yè)現(xiàn)有成本核實(shí)方式3.2產(chǎn)品開發(fā)命中率“開環(huán)”與“閉環(huán)”（續(xù)）商品企化科技術(shù)開發(fā)部工業(yè)造型設(shè)計(jì)工業(yè)造型設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移工業(yè)造型方案現(xiàn)在未來結(jié)構(gòu)，電器，制冷設(shè)計(jì)24Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第24頁事前控制

計(jì)劃制訂事中控制

計(jì)劃執(zhí)行事后控制

績效考評制訂營銷計(jì)劃和策略時(shí)沒有考慮特殊渠道和直效營銷對應(yīng)目標(biāo)和費(fèi)用分解，也缺乏對不一樣渠道目標(biāo)產(chǎn)品、市場細(xì)分，無法合理地分配資源并執(zhí)行有效監(jiān)控缺乏整體渠道管理統(tǒng)籌部門來統(tǒng)一管理不一樣渠道，發(fā)生渠道沖突時(shí)無法從企業(yè)全局利益出發(fā)進(jìn)行協(xié)調(diào)在分企業(yè)層面沒有統(tǒng)一對不一樣渠道總體銷售業(yè)績進(jìn)行考評，造成份企業(yè)經(jīng)理對特殊渠道和直效營銷產(chǎn)生抵觸情緒現(xiàn)實(shí)狀況及風(fēng)險(xiǎn)3.3三條渠道沖突25Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第25頁營銷本部集團(tuán)國內(nèi)營銷目標(biāo)空調(diào)營銷目標(biāo)冰箱營銷目標(biāo)營銷目標(biāo)分解特殊渠道營銷目標(biāo)直效營銷目標(biāo)空調(diào)營銷目標(biāo)冰箱營銷目標(biāo)空調(diào)—特殊渠道營銷目標(biāo)空調(diào)—直效營銷目標(biāo)冰箱—特殊渠道營銷目標(biāo)冰箱—直效營銷目標(biāo)營銷系統(tǒng)3.3三條渠道沖突（續(xù)）國際營銷目標(biāo)26Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第26頁培訓(xùn)招聘渠道管理科特殊渠道部直效營銷科分企業(yè)統(tǒng)籌渠道管理設(shè)置渠道經(jīng)理，對總體渠道設(shè)計(jì)、整合及評定進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并及時(shí)協(xié)調(diào)各種渠道沖突3.3三條渠道沖突（續(xù)）本部27Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第27頁績效考評單獨(dú)考評各渠道業(yè)績難以合理分配內(nèi)部資源平衡考評整體

渠道銷售業(yè)績傳統(tǒng)渠道業(yè)績直效營銷

業(yè)績特殊渠道業(yè)績市場份額銷量利潤率退貨率…...…...客戶滿意度3.3三條渠道沖突（續(xù)）…...28Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第28頁因?yàn)檎麄€(gè)信息鏈未打通而造成風(fēng)險(xiǎn)：銷售數(shù)據(jù):難以取得凈銷售量，只能了解到一級批發(fā)商及直營零售商訂貨量，影響營銷預(yù)測與決議

（凈銷售量=訂貨量-渠道庫存余量總和）新產(chǎn)品上市:信息不足造成新產(chǎn)品上市后產(chǎn)生大量滯銷品，給企業(yè)帶來退貨、降等損失渠道管理：無法有效地評定分銷效率批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍3.4打通“市場鏈”信息流29Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第29頁評定激勵(lì)流程策略

長短期方案相結(jié)合短期應(yīng)從以下四方面考慮明確打通信息鏈策略方法確定資源分配重點(diǎn)改進(jìn)原有業(yè)務(wù)流程，支持策略思想實(shí)現(xiàn)以流程方式規(guī)范經(jīng)銷商合作-建立公平公正，基于流程評定伎倆，有效預(yù)防商業(yè)欺詐-提供差異化激勵(lì)辦法，保障流程和評定有效實(shí)施3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）30Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第30頁批發(fā)商零售商直營零售商分銷商信息暗箱零售商分銷商顧客科龍策略方向——將信息管理重心放在一級批發(fā)商和直營零售商身上必須100%了解一級批發(fā)商和直營零售商庫存信息(必要時(shí)需要派駐人員，提供基本信息工具等辦法)其它零售商等渠道，希望經(jīng)過導(dǎo)購員，能夠到達(dá)80%信息覆蓋率把經(jīng)銷商看作企業(yè)組織延伸，在流程設(shè)計(jì)中規(guī)范他們參加，提升銷售預(yù)測準(zhǔn)確率，降低滯銷退貨損失3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）31Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第31頁經(jīng)銷商提供庫存匯報(bào)及未來銷售預(yù)測信息分企業(yè)參考經(jīng)銷商提議，依據(jù)自己了解情況做對應(yīng)預(yù)測，上報(bào)營銷本部新產(chǎn)品上市計(jì)劃經(jīng)銷商幫助提供新產(chǎn)品鋪貨進(jìn)度數(shù)據(jù)與經(jīng)銷商溝通未來新產(chǎn)品上市計(jì)劃聽取經(jīng)銷商對于促銷計(jì)劃提議促銷計(jì)劃實(shí)施以及新產(chǎn)品上市營銷本部將年度銷售目標(biāo)分解，制訂銷售預(yù)測目標(biāo)經(jīng)過平衡協(xié)調(diào)，到達(dá)最終銷售預(yù)測依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)意見或競爭對手活動(dòng)等，對銷售預(yù)測做對應(yīng)調(diào)整經(jīng)銷商提供舊型號及受影響產(chǎn)品庫存情況促銷計(jì)劃制訂，清理舊型號和受影響產(chǎn)品銷售預(yù)測流程框架新產(chǎn)品上市流程框架主要價(jià)值點(diǎn)：加強(qiáng)與經(jīng)銷商事先溝通要求經(jīng)銷商在何時(shí)段提供何種數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)決議勉勵(lì)經(jīng)銷商參加企業(yè)決議收益：降低滯銷退貨現(xiàn)象主要價(jià)值點(diǎn)：整個(gè)預(yù)測制訂過程結(jié)合了由上至下總體目標(biāo)分配過程，以及由下至上預(yù)測信息匯總過程充分利用經(jīng)銷商了解市場和客戶優(yōu)勢，把經(jīng)銷商作為由下至上銷售預(yù)測起點(diǎn)收益：增加銷售預(yù)測準(zhǔn)確率3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）32Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第32頁依據(jù)提貨總量（而非真實(shí)“銷售業(yè)績”）制訂評定標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)辦法：

返利

**返利=f(年底總銷量，

商業(yè)庫存補(bǔ)差……)

現(xiàn)時(shí)評定依據(jù)及激勵(lì)辦法依據(jù)流程制訂評定指標(biāo)（KPI）庫存數(shù)據(jù)及時(shí)性 10%庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性 10%銷售預(yù)測準(zhǔn)確性 30%……依據(jù)銷售業(yè)績制訂評定指標(biāo)月度銷售業(yè)績 50%……

激勵(lì)辦法：

-返利-銷售指導(dǎo)及無償增值服務(wù)

-將由經(jīng)銷商出眾合作帶來企業(yè)收益一部分反饋給經(jīng)銷商

……未來評定依據(jù)及激勵(lì)辦法有利：

-利用綜合KPI對經(jīng)銷商進(jìn)行評定，促進(jìn)經(jīng)銷商對科龍營銷策略全力支持-預(yù)防商業(yè)欺詐不利：

-管理成本較高

-在早期經(jīng)銷商有可能產(chǎn)生抵觸情緒有利：

-管理成本較低不利：

-商業(yè)欺詐風(fēng)險(xiǎn)較高

-評定準(zhǔn)確性難以確保3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）33Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第33頁批發(fā)商零售商直營零售商分銷商零售商分銷商顧客科龍長久方案:經(jīng)過信息系統(tǒng)建立和整合，到達(dá)一級經(jīng)銷商和直營零售商庫存信息實(shí)時(shí)共享建立與經(jīng)銷商戰(zhàn)略搭檔關(guān)系，讓經(jīng)銷商更多參加企業(yè)決議和日常工作實(shí)施自動(dòng)補(bǔ)充存貨策略-幫助戰(zhàn)略搭檔管理庫存，戰(zhàn)略搭檔將重點(diǎn)放在銷售上利用聯(lián)機(jī)條形碼系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)客戶追蹤VMIVMI3.4打通“市場鏈”信息流（續(xù)）34Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第34頁其它中轉(zhuǎn)倉中心倉/周圍倉中轉(zhuǎn)倉客服倉客戶用戶物流方向在途損耗在途庫存貨險(xiǎn)財(cái)務(wù)（帳）險(xiǎn)在途庫存在途庫存退貨庫存（含撥備）在途庫存在途庫存在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途損耗在途庫存退貨撥備在途損耗退貨撥備在途庫存退貨撥備3.5分銷過程風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)分布35Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第35頁3.5分銷過程風(fēng)險(xiǎn)（貨、財(cái)務(wù)）負(fù)擔(dān)（續(xù)）36Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第36頁庫存積壓產(chǎn)生原因:積壓或超標(biāo)庫存由多個(gè)部門產(chǎn)品產(chǎn)生，不能草率地由某一個(gè)部門負(fù)擔(dān)，應(yīng)該由各部部門共同協(xié)商確定負(fù)擔(dān)責(zé)任和政策3.6全方面考慮庫存積壓成因人力資源物料管理和采購管理生產(chǎn)管理物流運(yùn)作客戶服務(wù)信息系統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)企業(yè)掌舵力銷售工藝/工程預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會計(jì)記帳錯(cuò)誤戰(zhàn)略方向含糊不平衡績效考評無人對庫存負(fù)責(zé)服務(wù)戰(zhàn)略制訂不明不現(xiàn)實(shí)服務(wù)政策和水平客戶訂單變更低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤信息不暢信息集成度低供貨時(shí)間長低效率計(jì)劃體系供給商合作不力通用件少，新材料采取增多不準(zhǔn)確銷售預(yù)測不合理銷售目標(biāo)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)不良員工培訓(xùn)不力不平衡激勵(lì)機(jī)制生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差37Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第37頁現(xiàn)實(shí)狀況：物流主要目標(biāo)以追求客戶服務(wù)質(zhì)量為主，對倉儲和運(yùn)輸成本難以控制和規(guī)范，物流流程主動(dòng)權(quán)在營銷部，物流部只提供專業(yè)意見和配合中轉(zhuǎn)倉設(shè)置流程分企業(yè)向總部提出設(shè)置中轉(zhuǎn)倉申請并提交申請匯報(bào)營銷副總審批申請匯報(bào)并署名確認(rèn)是否物流部總監(jiān)審批申請匯報(bào)并署名確認(rèn)否物流部按申請匯報(bào)進(jìn)行選倉是物流部通知分企業(yè)與倉儲企業(yè)簽署協(xié)議配送流程分企業(yè)向營銷本部提出要貨計(jì)劃營銷本部向物流部提出配送需求物流部馬上通知運(yùn)輸車隊(duì)并把所需單據(jù)交給司機(jī)運(yùn)輸車隊(duì)自行編制配送路線并到倉庫提貨運(yùn)輸車隊(duì)把貨物送到指定中轉(zhuǎn)倉營銷總部首先審核，基本上決定了是否建倉物流部只按分企業(yè)需要選倉，缺乏對整體倉庫設(shè)置規(guī)劃、成本考慮為滿足交付時(shí)間，物流部沒有時(shí)間考慮運(yùn)輸規(guī)模性、經(jīng)濟(jì)性等原因（詳見診療分析匯報(bào)）3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)38Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第38頁內(nèi)容優(yōu)勢不利提議1每年與外包商簽署服務(wù)協(xié)議并把倉儲和運(yùn)輸操作全部外包服務(wù)費(fèi)以一次性計(jì)算，由外包商自行作運(yùn)輸、物流以至其它相關(guān)成本控制物流部主要工作是考查外包商費(fèi)用管理和服務(wù)評定由外包商統(tǒng)一管理物流操作，降低對非關(guān)鍵業(yè)務(wù)投資整體物流成本浮動(dòng)性較低透過協(xié)議把貨損風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)到外包商不需要過多協(xié)調(diào)過分依賴一個(gè)外包商，影響日后與外包商談判能力提議2每年與外包商簽署服務(wù)協(xié)議并選擇性地把倉儲和運(yùn)輸操作外包服務(wù)費(fèi)以每臺算，由物流部自行作運(yùn)輸、物流以至其它相關(guān)成本控制物流部統(tǒng)一安排配送計(jì)劃、物流系統(tǒng)設(shè)置，外包商只要及時(shí)滿足服務(wù)要求比較成本和服務(wù)質(zhì)量，選擇最有利外包組合在物流策略控制力度較高對物流管理人員素質(zhì)要求較高需要內(nèi)部協(xié)調(diào)工作物流部與營銷本部在成本和服務(wù)質(zhì)量協(xié)調(diào)責(zé)任人，協(xié)調(diào)機(jī)制明確各類物流成本監(jiān)控和責(zé)任分配物流部與安泰達(dá)在職能上分配需要確認(rèn)點(diǎn)3.7客戶服務(wù)質(zhì)量與物流成本控制缺乏協(xié)調(diào)（續(xù)）39Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第39頁當(dāng)前科龍總體服務(wù)投入甚至不及海爾熱線電話費(fèi)數(shù)據(jù)起源：北京市中消研市場研究有限企業(yè)3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位空調(diào)服務(wù)品牌40Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第40頁高用戶滿意度高服務(wù)成本三包期限低服務(wù)成本高維修成本低用戶滿意度三包期限提升用戶滿度，還是降低服務(wù)成本3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）41Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第41頁服務(wù)價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品成本配件成本人員價(jià)值品牌價(jià)值人員成本時(shí)間成本用戶總價(jià)值提供真正用戶價(jià)值用戶總成本3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）42Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第42頁提供三包期外有償服務(wù)延長三包期限捆綁產(chǎn)品與售后服務(wù)定價(jià)主動(dòng)提供增值服務(wù)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)支付服務(wù)過程中包括配件及人員成本提議考慮點(diǎn)成為科龍家園組員為科龍推薦產(chǎn)品及銷售區(qū)分對待地延長服務(wù)期限實(shí)現(xiàn)個(gè)性化銷售市場細(xì)分不一樣產(chǎn)品品牌，提供不一樣服務(wù)經(jīng)過用戶數(shù)據(jù)庫了解用戶需求，主動(dòng)提供跟蹤服務(wù)用戶滿意度下降難以取得用戶信息，建立緊密用戶關(guān)系銷售成本上升降低服務(wù)成本提升用戶滿意度建立用戶關(guān)系促進(jìn)銷售提供個(gè)性化服務(wù)降低服務(wù)成本增加服務(wù)利潤取得用戶信息，建立用戶關(guān)系服務(wù)成本較高服務(wù)成本較高提升用戶滿意度及忠誠度建立緊密用戶關(guān)系提升品牌重復(fù)購置率加強(qiáng)市場競爭力三包期服務(wù)策略方案 被動(dòng)提供主動(dòng)提供實(shí)例及調(diào)查數(shù)據(jù)空調(diào)無償移機(jī)無償檢修與保養(yǎng)提供老用戶再購置優(yōu)惠服務(wù)海爾、松下、春蘭延長整機(jī)維修到5、6年主要部件:3-5年壓縮機(jī):5-8年8%愿意支付200元以上超出200元，則有61%用戶將放棄維修暫無案例3.8三包機(jī)服務(wù)策略定位（續(xù)）43Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第43頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本3.9總成本模型44Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第44頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)管理及后勤行政成本、管理成本信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以集團(tuán)為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:領(lǐng)導(dǎo)層/各部門部長目標(biāo):了解整個(gè)集團(tuán)成本管理監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡3.9總成本模型（續(xù)）45Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第45頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以品牌為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:品牌經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)品牌總體成本組成把每個(gè)品牌作對比識別利潤率高品牌監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）46Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第46頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以產(chǎn)品為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:產(chǎn)品經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)產(chǎn)品系列總體成本組成把每個(gè)產(chǎn)品系列作對比識別利潤率高產(chǎn)品系列監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）47Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第47頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以渠道為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:渠道經(jīng)理??目標(biāo):了解個(gè)渠道總體成本組成把每個(gè)渠道效率作對比識別利潤率高渠道及其 客戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）48Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第48頁銷售、差旅成本促銷成本傳輸成本新產(chǎn)品市場驗(yàn)證成本新產(chǎn)品備產(chǎn)成本新產(chǎn)品上市成本新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)成本物流成本制造成本采購成本客戶結(jié)算成本客戶關(guān)系管理成本維修、備件成本1市場與客戶分析2新產(chǎn)品開發(fā)管理3市場與銷售管理4提供產(chǎn)品與服務(wù)5收款及售后服務(wù)信息處理及分析成本渠道建設(shè)、維護(hù)成本經(jīng)銷商管理成本安裝成本退貨成本成本組成服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、維護(hù)成本以用戶群為中心成本分析負(fù)責(zé)部門:營銷系統(tǒng)/市場拓展經(jīng)理??目標(biāo):了解每個(gè)用戶群總體成本組成把用戶群利潤率作對比識別利潤率高用戶群監(jiān)控機(jī)制:平衡計(jì)分卡或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格管理及后勤行政成本、管理成本3.9總成本模型（續(xù)）49Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第49頁銷售預(yù)測制訂營銷計(jì)劃制訂傳輸計(jì)劃制訂促銷計(jì)劃制訂營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本利用權(quán)現(xiàn)實(shí)狀況總部總部總部總部+分企業(yè)總部分企業(yè)多數(shù)(使用前審批)營運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳輸任務(wù)責(zé)有責(zé)沒有權(quán)有權(quán)沒有責(zé)實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離有責(zé)不夠權(quán)完成營銷總體任務(wù)總部分企業(yè)分企業(yè)總部現(xiàn)實(shí)狀況總部問題在于實(shí)施資源與權(quán)責(zé)剝離分企業(yè)績效考評銷售任務(wù)權(quán)責(zé)和績銷考評剝離3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位50Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第50頁銷售預(yù)測制訂營銷計(jì)劃制訂傳輸計(jì)劃制訂促銷計(jì)劃制訂營運(yùn)總成本預(yù)算營運(yùn)總成本利用權(quán)營運(yùn)總成本監(jiān)控完成銷售任務(wù)完成促銷任務(wù)完成傳輸任務(wù)責(zé)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源加強(qiáng)計(jì)劃操作性，把任務(wù)和資源計(jì)劃詳細(xì)化完成營銷總體任務(wù)分企業(yè)分企業(yè)分企業(yè)總部（集團(tuán)、品牌、全國）+分企業(yè)（全國、區(qū)域）提議總部(方向、定位、目標(biāo))+分企業(yè)（詳細(xì)、操作性反饋）目標(biāo)加強(qiáng)計(jì)劃操作性，按資源分配分工統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源統(tǒng)一權(quán)責(zé)和實(shí)施資源分企業(yè)績效考評全部責(zé)任范圍平衡指標(biāo)統(tǒng)一權(quán)責(zé)和績銷考評3.10分企業(yè)權(quán)責(zé)定位（續(xù)）51Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第51頁目錄1、項(xiàng)目進(jìn)度回顧2、診療分析匯報(bào)總結(jié)3、未來實(shí)施主要障礙及待處理問題4、附錄——診療分析匯報(bào)（全部）4.1 匯報(bào)介紹4.2 總體問題分析4.3 業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析4.3.1市場與客戶分析4.3.2新產(chǎn)品開發(fā)管理4.3.3市場與銷售管理4.3.4提供產(chǎn)品與服務(wù)4.3.5收款及售后服務(wù)4.3.6財(cái)務(wù)與成本管理52Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第52頁4.1匯報(bào)介紹本匯報(bào)是基于以下幾個(gè)方面，對科龍業(yè)務(wù)流程作現(xiàn)實(shí)狀況診療分析本項(xiàng)目第一階段完成信息系統(tǒng)應(yīng)急方案、變革準(zhǔn)備度調(diào)查匯報(bào)、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匯報(bào)與科龍相關(guān)部門中高層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工就業(yè)務(wù)流程現(xiàn)況訪談科龍現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程文檔資料，包含營銷系統(tǒng)管理手冊、各類數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)分析匯報(bào)我們現(xiàn)實(shí)狀況診療分析匯報(bào)采取中消研現(xiàn)實(shí)狀況分析框架及中國最正確實(shí)踐，同時(shí)參考了國內(nèi)外白色家電行業(yè)相關(guān)基準(zhǔn)，結(jié)合科龍實(shí)際情況，意在為科龍流程優(yōu)化提供明確方向及具價(jià)值借鑒。本匯報(bào)是按照中消研中國最正確實(shí)踐框架把科龍現(xiàn)實(shí)狀況先分為六個(gè)范圍：市場與客戶分析、新產(chǎn)品開發(fā)管理、市場與銷售管理、提供產(chǎn)品與服務(wù)、收款及售后服務(wù)、財(cái)務(wù)與成本管理。就每個(gè)范圍，提出科龍當(dāng)前主要問題點(diǎn)，并按照我們從不一樣渠道搜集信息及現(xiàn)實(shí)狀況了解作深入分析及提出改進(jìn)提議。53Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第53頁4.2總體問題分析我們分別從經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)、績效評定及信息技術(shù)等五個(gè)方面對科龍業(yè)務(wù)進(jìn)行現(xiàn)實(shí)狀況分析，并總結(jié)出以下問題：經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程54Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第54頁4.2總體問題分析（續(xù)）經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略未能轉(zhuǎn)化成相匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)術(shù)(如沒有制訂與戰(zhàn)略結(jié)合相關(guān)政策)各部門對企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏一致了解經(jīng)營戰(zhàn)略信息技術(shù)績效評估組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程缺乏整體規(guī)劃和指導(dǎo)以規(guī)范流程設(shè)計(jì)、實(shí)施和更改缺乏對跨部門流程制作協(xié)調(diào)和溝通當(dāng)前流程未能配合企業(yè)戰(zhàn)略需要績效評定總部有使用平衡分?jǐn)?shù)卡來評定部門績效，但缺乏全方面性推行分企業(yè)沒有使用平衡分?jǐn)?shù)卡或任何系統(tǒng)化績效管理機(jī)制沒有按企業(yè)戰(zhàn)略改變修改關(guān)鍵績效指標(biāo)，造成績效評定機(jī)制與企業(yè)戰(zhàn)略脫鉤組織架構(gòu)職能劃分不夠清楚缺乏完善縱向和橫向溝通渠道組織架構(gòu)更改頻繁、影響人員對職責(zé)和操作了解信息技術(shù)沒有整合信息系統(tǒng)來支持信息共享，造成數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、及時(shí)性不高缺乏有效信息系統(tǒng)管理，造成信息系統(tǒng)未能配合和支持整體經(jīng)營戰(zhàn)略55Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第55頁4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度改進(jìn)可作出深入改進(jìn)評定代號56Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第56頁4.3.1 市場與客戶分析

－當(dāng)前科龍主要問題點(diǎn)市場與客戶分析對于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全信息搜集、傳遞與共享欠規(guī)范，無法有力地支持管理層決議57Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第57頁4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益建立健全對信息需求溝通與反饋機(jī)制，信息使用部門要規(guī)范對信息使用要求，包含列出業(yè)務(wù)范圍內(nèi)信息需要、內(nèi)容定義、搜集時(shí)間性和頻率要求，并由一信息統(tǒng)籌部門匯總把握企業(yè)內(nèi)外各市場調(diào)研及分析中需要信息起源、用戶、儲存及可用共享平臺。于有新信息要求或更新現(xiàn)有要求時(shí)，由該信息統(tǒng)籌部門負(fù)責(zé)與用戶協(xié)商（如需要，應(yīng)邀請信息技術(shù)部門和/或信息起源部門參加協(xié)商）提供信息詳細(xì)內(nèi)容和共享模式，并更新匯總信息使用部門對于自己經(jīng)營決議所需要大量信息沒有提前做出清楚、系統(tǒng)定義和歸類，信息搜集部門難以整合各種信息需求，設(shè)計(jì)最有效搜集分析方法當(dāng)前科龍內(nèi)部即使存在多個(gè)信息歸口部門，分別搜集不一樣信息，但因?yàn)樾畔⑺鸭块T缺乏對各部門信息需求主動(dòng)征集與反饋機(jī)制，搜集信息在及時(shí)性、適用性、準(zhǔn)確性及深度方面未能配合使用部門信息要求由相關(guān)部門人員共同進(jìn)行市場調(diào)研，提升企業(yè)在市場調(diào)研過程中參加程度滿足各部門信息需求降低重復(fù)工作，善用資源改進(jìn)部門間協(xié)調(diào)和溝通，提升服務(wù)滿意度為決議提供有效和緊貼市場信息，給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢58Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第58頁4.3.1 市場與客戶分析

－對于信息需求溝通和反饋機(jī)制不健全（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益（續(xù)）同時(shí)，該信息統(tǒng)籌部門應(yīng)牽頭，定時(shí)主動(dòng)回顧各信息提供部門對其它部門提供信息寬度、深度、速度是否已經(jīng)能夠滿足他們要求，并經(jīng)過績效考評來連續(xù)地提升信息搜集、分析質(zhì)量（續(xù)）各部門在信息需求未能滿足情況下，自己重新搜集所需數(shù)據(jù)，造成重復(fù)工作。（續(xù)）優(yōu)異企業(yè)授權(quán)一個(gè)跨部門小組搜集和分析市場調(diào)研中取得數(shù)據(jù)，參加者從自己部門角度提出問題，同相關(guān)部門人員預(yù)測結(jié)果59Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第59頁提供有效信息工具，建立共享信息管理系統(tǒng)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準(zhǔn)確性用信息技術(shù)使用在線分析流程（OLAP)系統(tǒng)分析多維數(shù)據(jù)，整合預(yù)測系統(tǒng)和其它技術(shù)系統(tǒng)因?yàn)槿狈尚畔⑾到y(tǒng)，大量業(yè)務(wù)所需數(shù)據(jù)、報(bào)表都是用手工填寫，提交方法、格式、欄目內(nèi)容難以統(tǒng)一，（如銷售是按凈額還是總額，每一項(xiàng)費(fèi)用定義），使不一樣分企業(yè)/中心、和財(cái)務(wù)部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)缺乏可比較性。手工作業(yè)易造成信息搜集滯后性，如在編制月度計(jì)劃時(shí)，通常前一個(gè)月銷售數(shù)據(jù)都無法搜集齊全，預(yù)測難以做到及時(shí)、準(zhǔn)確4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議創(chuàng)建實(shí)時(shí)綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)各部門和各辦公地點(diǎn)相連建立情報(bào)性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)使用實(shí)現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關(guān)部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一縮減部門間信息傳遞時(shí)間，從而提升工作效率提升分析和預(yù)測準(zhǔn)確性為決議提供有效和緊貼市場信息業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益60Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第60頁經(jīng)過共享業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)（ERP），實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)與跟蹤訂單和發(fā)貨狀態(tài)，降低手工作業(yè)，提升信息處理效率及準(zhǔn)確性。在系統(tǒng)未能全方面實(shí)施之前，經(jīng)過利用近期信息技術(shù)優(yōu)化，如電郵、廣域網(wǎng)等信息技術(shù)支援，使總部及分企業(yè)以信息技術(shù)傳遞，共用同一報(bào)表跟蹤同一交易（銷售）每一個(gè)步驟，實(shí)現(xiàn)同一信息，同一起源，并縮短每一個(gè)步驟之間更新時(shí)差現(xiàn)有信息系統(tǒng)（K3）物流模塊、銷售模塊和財(cái)務(wù)模塊即使在系統(tǒng)角度能夠結(jié)合，不過分企業(yè)和總部K3設(shè)置是建立在不一樣數(shù)據(jù)庫上，而且輸入基準(zhǔn)在不一樣分企業(yè)層面和在總部層面存在不統(tǒng)一，造成關(guān)于同一個(gè)交易相關(guān)數(shù)據(jù)不能同時(shí)更新，引至銷售循環(huán)各步驟數(shù)據(jù)不協(xié)調(diào)。比如庫存成本每一個(gè)月需要利用手工報(bào)表，對倉庫模塊成本數(shù)據(jù)做大量調(diào)整，而不能直接使用K3倉庫和財(cái)務(wù)模塊之間內(nèi)設(shè)集成，結(jié)算成本。其它例子包含，分企業(yè)未能線上查詢物流部發(fā)貨到經(jīng)銷商狀態(tài)資料，K3系統(tǒng)只能為客戶服務(wù)專員提供開訂單功效，并不能支持即時(shí)查詢經(jīng)銷商帳目及庫存量等信息4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議（續(xù)）創(chuàng)建實(shí)時(shí)綜合信息系統(tǒng)應(yīng)包含不停更新訂單處理和訂單管理信息，而且這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)與企業(yè)各部門和各辦公地點(diǎn)相連建立情報(bào)性、靈活、整合系統(tǒng)，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)使用實(shí)現(xiàn)總部和分企業(yè)及各相關(guān)部門間信息共享與數(shù)據(jù)統(tǒng)一滿足各部門信息需求縮減部門間信息傳遞時(shí)間，從而提升工作效率對分企業(yè)、經(jīng)銷商、用戶需求作出快速回應(yīng)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益61Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第61頁4.3.1 市場與客戶分析

－信息搜集、傳遞與共享無法有力地支持管理層決議（續(xù)）為制訂營銷計(jì)劃和銷售預(yù)測而搜集信息和數(shù)據(jù)未夠全方面，如缺乏利潤預(yù)測、退貨和商業(yè)庫存等定價(jià)參考信息起源主要包含市場研究部一線價(jià)格反饋和商品企劃科對競爭對手不定時(shí)對比分析等，尚不足以幫助定價(jià)部門準(zhǔn)確預(yù)測用戶偏好和競爭者行為，從而有效地制訂市場預(yù)測價(jià)并推出合理產(chǎn)品價(jià)格信息提供者缺乏依據(jù)信息使用者部門、級別和對信息要求等進(jìn)行差異化管理與傳遞。確保銷售計(jì)劃以市場分析和內(nèi)部銷售數(shù)據(jù)為依據(jù)客戶們希望在一樣質(zhì)量下取得最大價(jià)值，這就要求企業(yè)在決定主要價(jià)格前應(yīng)充分了解客戶價(jià)值預(yù)期，仔細(xì)評定競爭對手戰(zhàn)略及時(shí)并以簡明易懂方式將市場調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q議制訂者手中加強(qiáng)對市場調(diào)研企業(yè)選擇和質(zhì)量監(jiān)控機(jī)制，聘用不一樣市調(diào)企業(yè)，從多渠道搜集全方面市場和用戶信息對不一樣信息使用者信息要求進(jìn)行分類，從而提供有針對性研究匯報(bào)。企業(yè)決議者需要信息應(yīng)以整齊、易于了解形式遞送，重視信息質(zhì)量。比如：以圖表形式展示數(shù)據(jù)，解釋調(diào)查結(jié)果對企業(yè)影響明確信息搜集責(zé)任人，將準(zhǔn)確并按時(shí)遞交信息列為部門業(yè)績考評條件之一，并建立適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制提升預(yù)測準(zhǔn)確度和信息使用效率準(zhǔn)確把握用戶偏好和競爭對手行為，價(jià)格更貼近市場深入了解市場細(xì)分、價(jià)值鏈及經(jīng)銷商和用戶行為模式，能夠更有效制訂價(jià)格和成本目標(biāo)為決議提供有作用信息業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益62Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第62頁4.3業(yè)務(wù)流程現(xiàn)實(shí)狀況分析新產(chǎn)品開發(fā)管理財(cái)務(wù)與成本管理業(yè)務(wù)流程12345市場與客戶分析市場與銷售管理提供產(chǎn)品與服務(wù)收款及售后服務(wù)管理與支持流程6需要作出較大程度改進(jìn)可作出深入改進(jìn)評定代號63Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第63頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－當(dāng)前科龍主要問題點(diǎn)新產(chǎn)品開發(fā)管理缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制缺乏與生產(chǎn)部門合作缺乏對新產(chǎn)品開發(fā)工作評定64Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第64頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略不夠明晰，營銷、研發(fā)、生產(chǎn)等部門對企業(yè)戰(zhàn)略了解也各不相同，造成各部門工作方向各有所指，缺乏協(xié)同效應(yīng)新產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃有90項(xiàng)左右，開發(fā)項(xiàng)目為76項(xiàng)，因?yàn)楫a(chǎn)品構(gòu)想起源較少，對用戶真正需求把握不準(zhǔn)，研發(fā)新產(chǎn)品項(xiàng)目種類繁多但市場成功率不高，難以表達(dá)產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)，缺乏主打產(chǎn)品設(shè)計(jì)整合產(chǎn)品革新和流程戰(zhàn)略，將新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和流程改進(jìn)與商業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)聯(lián)絡(luò)起來-致力于處理客戶不斷出現(xiàn)問題，尋找價(jià)值階段性飛躍，研究客戶表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂研發(fā)戰(zhàn)略。明確企業(yè)研發(fā)投資重點(diǎn)，降低產(chǎn)品組合數(shù)量規(guī)范產(chǎn)品創(chuàng)意篩選流程和條件，加強(qiáng)市場信息數(shù)據(jù)庫建設(shè)并對市場信息進(jìn)行仔細(xì)分析，防止不實(shí)市場信息影響企業(yè)對關(guān)鍵產(chǎn)品投入決議利用各種伎倆加強(qiáng)投資回報(bào)分析選擇贏利前景好項(xiàng)目加大投入明確部門努力方向，提升部門工作主動(dòng)性，提升企業(yè)整體績效明確研發(fā)目標(biāo)，集中研發(fā)投入，增加新產(chǎn)品銷售收入以標(biāo)準(zhǔn)化新產(chǎn)品獲取規(guī)模優(yōu)勢，降低采購和生產(chǎn)成本業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益65Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第65頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法當(dāng)前企業(yè)在研發(fā)過程中缺乏產(chǎn)品創(chuàng)意起源渠道建設(shè)和管理，沒有進(jìn)行全方位產(chǎn)品創(chuàng)意征集活動(dòng)，產(chǎn)品創(chuàng)意主要來自營銷部門，起源單一，即使偶然也會征求設(shè)計(jì)人員合理化提議，不過企業(yè)對產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化意見搜集缺乏系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和維護(hù)，造成部分原來能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)意流失，錯(cuò)失機(jī)會包含：高背壓壓縮機(jī)，數(shù)碼渦旋，新材料軸流風(fēng)扇，其中僅99年沒有采取高背壓壓縮機(jī)提議，該設(shè)備每臺可為空調(diào)機(jī)節(jié)約成本500元，按每年年產(chǎn)量1萬臺空調(diào)計(jì)算，3年下來，企業(yè)已錯(cuò)失了1500萬成本節(jié)約構(gòu)建支持創(chuàng)新組織系統(tǒng)和角色;

-創(chuàng)新企業(yè)平時(shí)重視從各個(gè)方面，包含企業(yè)內(nèi)部和外部搜集一切相關(guān)產(chǎn)品創(chuàng)意信息，并經(jīng)過信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和保留，以備未來分析利用制訂產(chǎn)品概念征集規(guī)范流程，要求責(zé)任部門負(fù)責(zé)提供、征集和篩選產(chǎn)品創(chuàng)意，對于暫時(shí)沒有入選概念利用信息系統(tǒng)加以統(tǒng)計(jì)以備日后查詢和使用規(guī)范全方面產(chǎn)品概念征集能夠增大產(chǎn)品創(chuàng)意選擇范圍，和適銷對路產(chǎn)品入選機(jī)率，信息系統(tǒng)能夠確保產(chǎn)品概念信息損失，節(jié)約征集成本業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益66Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第66頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏明確新產(chǎn)品開發(fā)策略和產(chǎn)品構(gòu)想搜集方法企業(yè)當(dāng)前對產(chǎn)品開發(fā)過程中提出產(chǎn)品創(chuàng)意和合理化提議員工都有不一樣程度獎(jiǎng)賞，但這種獎(jiǎng)懲制度沒有規(guī)范，企業(yè)每年都設(shè)置技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)，今年技術(shù)部門榮獲15項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)，但因?yàn)槠髽I(yè)研發(fā)戰(zhàn)略含糊，其中轉(zhuǎn)換成含有市場效益和賣點(diǎn)技術(shù)創(chuàng)新較少，也缺乏相關(guān)統(tǒng)計(jì)和投資回報(bào)分析評定，可能造成盲目標(biāo)技術(shù)創(chuàng)新和開發(fā)，造成開發(fā)資源浪費(fèi)對設(shè)計(jì)提議進(jìn)行獎(jiǎng)賞 -企業(yè)經(jīng)過獎(jiǎng)賞、勉勵(lì)和賞識來促使員工貢獻(xiàn)提議，改進(jìn)工作表現(xiàn)和強(qiáng)化革新觀念建立正式條例和流程獎(jiǎng)勵(lì)向企業(yè)提供有意提議員工，對技術(shù)創(chuàng)新和合理化提議，對產(chǎn)品開發(fā)和銷售產(chǎn)生直接和間接收益進(jìn)行核實(shí)，設(shè)置標(biāo)桿比較，逐步提升和量化提議質(zhì)量和效益真正表達(dá)企業(yè)“創(chuàng)新”價(jià)值理念激發(fā)研發(fā)人員工作熱情，形成良好企業(yè)文化及時(shí)發(fā)掘市場和用戶信息，提升新產(chǎn)品命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益67Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第67頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益在與新產(chǎn)品相關(guān)市場信息搜集過程中，研發(fā)技術(shù)人員參加不足，僅僅由市場人員進(jìn)行市場分析難以把握技術(shù)開發(fā)應(yīng)有依據(jù)重點(diǎn)，無法有效地把市場和用戶需求與技術(shù)發(fā)展方向相結(jié)合，造成新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)增加組建跨部門工作小組，確保在市場調(diào)研中能同時(shí)考慮技術(shù)原因和商業(yè)原因投資于內(nèi)部市場調(diào)研技術(shù)，獲取世界級市場調(diào)研結(jié)果為市場人員提供相關(guān)技術(shù)培訓(xùn)提升市場人員專業(yè)市場調(diào)研能力。同時(shí)，對研發(fā)人員提供必要市場培訓(xùn)，分享市場和用戶需求信息建立完善風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，明確立項(xiàng)主要審核標(biāo)準(zhǔn)，重視以市場為導(dǎo)向，由技術(shù)人員、營銷人員、生產(chǎn)部門及其它相關(guān)人員參加，并把立項(xiàng)產(chǎn)品成功率與相關(guān)人員績效考評制度結(jié)合起來，嚴(yán)格把關(guān)降低新產(chǎn)品開發(fā)投入風(fēng)險(xiǎn)提升新產(chǎn)品開發(fā)命中率68Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第68頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－市場預(yù)測和產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂依據(jù)不足（續(xù)）當(dāng)前商品企劃科在預(yù)算允許范圍內(nèi)，會委托市場調(diào)研人員經(jīng)過調(diào)查問卷形式讓用戶一起來參加產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形測試，但缺乏定時(shí)和規(guī)范流程說明在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，與客戶一起測試產(chǎn)品概念和產(chǎn)品雛形

-最正確實(shí)踐企業(yè)意識到在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程中及早地測試產(chǎn)品，能夠防止當(dāng)設(shè)計(jì)不成功而發(fā)生改變時(shí)，制成品所帶來巨大損失。經(jīng)過利用用戶實(shí)際經(jīng)驗(yàn)于某一特定產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)能夠準(zhǔn)確地判斷出用戶對于產(chǎn)品不一樣特征反應(yīng)建立一個(gè)與用戶生活工作條件相一致環(huán)境，并經(jīng)過營銷或客服相關(guān)人員及時(shí)了解用戶對產(chǎn)品概念反應(yīng)和提議能夠適時(shí)召開一定用戶測評會，讓用戶真正參加進(jìn)來，為產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)出謀劃策在產(chǎn)品開發(fā)過程中參考用戶意見能夠保障產(chǎn)品設(shè)計(jì)與用戶實(shí)際需求保持一致，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品設(shè)計(jì)，防止設(shè)計(jì)失誤和所以帶來損失業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益69Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第69頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控在新產(chǎn)品開發(fā)立項(xiàng)時(shí)，由技術(shù)開發(fā)部，經(jīng)營部和營銷部門三方面人員共同依據(jù)新產(chǎn)品需求計(jì)劃制訂新產(chǎn)品成本預(yù)算當(dāng)前企業(yè)在新產(chǎn)品計(jì)劃中對產(chǎn)品成本和產(chǎn)品特征都有明確要求，不過對于產(chǎn)品成本和滿足用戶需求之間平衡考慮不足，如部分新產(chǎn)品盲目追求用戶需求滿足，在成本考慮上不夠科學(xué)周全，甚至出現(xiàn)部分產(chǎn)品成本價(jià)高于預(yù)定市場銷售價(jià)格情況應(yīng)同時(shí)兼顧產(chǎn)品成本規(guī)劃和用戶滿意度考慮產(chǎn)品計(jì)劃包含特征，功效和性能詳細(xì)說明，既要滿足用戶需求，也要考慮能夠以合理成本進(jìn)行生產(chǎn)。要在成本和用戶滿意度二者之間尋找折衷方案，“必須含有”特征一定要有，而“最好是有”特征只有在其創(chuàng)造價(jià)值大于成本時(shí)才有在新產(chǎn)品規(guī)劃早期，選派含有較強(qiáng)工程和財(cái)務(wù)背景研發(fā)人員或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)新產(chǎn)品價(jià)值工程分析滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)：1.確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求；2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本確保新產(chǎn)品贏利能力控制新產(chǎn)品投入風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益70Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第70頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))當(dāng)前在產(chǎn)品開發(fā)過程中，沒有產(chǎn)品經(jīng)理，只有項(xiàng)目經(jīng)理，主要由技術(shù)人員擔(dān)當(dāng)并貫通產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)過程，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)輸入和技術(shù)指標(biāo)，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不對產(chǎn)品銷售情況負(fù)責(zé)，所以缺乏對產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本規(guī)劃，監(jiān)控責(zé)任人，技術(shù)人員也因?yàn)榧墑e限制，在協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源時(shí)有時(shí)極難得到其它部門配合首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)滿足兩項(xiàng)關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn) -確保產(chǎn)品滿足或者超出用戶需求 -實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品目標(biāo)成本。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)否決部門帶有偏見決定。首席工程師或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該含有較強(qiáng)技術(shù)和財(cái)務(wù)背景。為他們提供資源，使全企業(yè)都了解用戶需求，完成及時(shí)準(zhǔn)確成本預(yù)計(jì)選出產(chǎn)品經(jīng)理全方面負(fù)責(zé)從產(chǎn)品概念篩選到產(chǎn)品投入市場銷售全個(gè)過程，并經(jīng)過績效考評制度對其進(jìn)行評審企業(yè)對產(chǎn)品經(jīng)理充分授權(quán)使其有能力協(xié)調(diào)各部門資源保障產(chǎn)品開發(fā)資源合理分配，保障產(chǎn)品滿足用戶需求業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益71Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第71頁當(dāng)前企業(yè)沒有部門對怎樣估算產(chǎn)品開發(fā)成本提供培訓(xùn)，成本估算主要依據(jù)行業(yè)價(jià)和市場價(jià)逆推得出；在成本估算中，對產(chǎn)品維護(hù)成本和制造成本平衡考慮不周。比如：當(dāng)前空調(diào)包裝單位成本費(fèi)用已經(jīng)比美，格力高出20元，不過企業(yè)現(xiàn)在沒有對產(chǎn)品流通步驟中因包裝材料不過關(guān)造成損失和因橫蠻搬運(yùn)、裝卸造成空調(diào)機(jī)損失進(jìn)行對比統(tǒng)計(jì)，所以極難對是否要增加包裝費(fèi)用成本進(jìn)行決議為組織內(nèi)部需要進(jìn)行成本估算部門提供各自估算技術(shù)

-在每個(gè)需要估算功效區(qū)提供成本計(jì)劃資源，并要確保這些資源包含必需技能、產(chǎn)品知識和財(cái)務(wù)技能由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)對參加產(chǎn)品成本預(yù)算部門和相關(guān)責(zé)任人就各種成本核實(shí)方法進(jìn)行培訓(xùn)全方面考慮產(chǎn)品在生命周期內(nèi)維修成本和制造成本，對是否增加產(chǎn)品成本預(yù)算進(jìn)行價(jià)值工程分析幫助管理層正確估算產(chǎn)品開發(fā)成本并對成本投入和預(yù)期匯報(bào)有較全方面了解，有利于找到降低產(chǎn)品成本關(guān)鍵步驟業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))72Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第72頁當(dāng)前企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目標(biāo)資金花費(fèi)和投資計(jì)劃由技術(shù)開發(fā)部部長負(fù)責(zé)并對研發(fā)費(fèi)用支出實(shí)施總額控制，技術(shù)開發(fā)部責(zé)任人普通會對控制器、電子器材和冷凝器等價(jià)值比較高零件花費(fèi)進(jìn)行控制，但對詳細(xì)每個(gè)型號在每一階段花費(fèi)管理費(fèi)、檢驗(yàn)費(fèi)、測試費(fèi)等開發(fā)費(fèi)用情況沒有明細(xì)統(tǒng)計(jì)，所以對于單個(gè)產(chǎn)品開發(fā)實(shí)際成本缺乏了解為資金投資計(jì)劃制訂一個(gè)明白、細(xì)致易懂操作方法

-經(jīng)過將各單位投資需求作為產(chǎn)品目標(biāo)成本一部分，能夠控制投資使其最小化

-頂層管理者能夠經(jīng)過計(jì)劃投資目標(biāo)和指導(dǎo)來控制現(xiàn)金支出，同時(shí)考慮到全部新產(chǎn)品項(xiàng)目標(biāo)現(xiàn)金流和投資限制為各個(gè)研發(fā)產(chǎn)品設(shè)置項(xiàng)目編號，由項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目編號對項(xiàng)目進(jìn)行資金花費(fèi)統(tǒng)計(jì)使用現(xiàn)金回收計(jì)算方法，確保全部成本計(jì)劃流程相關(guān)組織人員都掌握投資分析方法了解各個(gè)產(chǎn)品實(shí)際發(fā)生費(fèi)用，提升資金使用效率，幫助企業(yè)真正掌握單個(gè)型號產(chǎn)品盈利能力，制訂產(chǎn)品組累計(jì)劃業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－缺乏嚴(yán)格成本規(guī)劃和監(jiān)控(續(xù))73Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第73頁4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制技術(shù)部門在新產(chǎn)品開發(fā)早期對設(shè)備準(zhǔn)備等一些生產(chǎn)原因考慮不足，生產(chǎn)部門在何時(shí)何地，以何種方式介入新產(chǎn)品開發(fā)沒有清楚規(guī)范，造成許多生產(chǎn)方面問題在小批和批量生產(chǎn)時(shí)才被發(fā)覺針對生產(chǎn)樣品模型 -最正確實(shí)踐企業(yè)組成產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組時(shí)，組織生產(chǎn)人員參加，和研發(fā)人員一起設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，樣品模型已經(jīng)不再是從生產(chǎn)中分離出來一個(gè)階段了組建跨部門人員組成項(xiàng)目小組，讓小組參加到產(chǎn)品開發(fā)整個(gè)過程中來，對產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)進(jìn)行跟蹤，審批和控制制訂新產(chǎn)品開發(fā)流程體系要求各部門開始參加產(chǎn)品開發(fā)主要步驟、工作目標(biāo)、工作要求、衡量指標(biāo)，并與對應(yīng)考評方法掛鉤降低產(chǎn)品設(shè)計(jì)審批重復(fù)性縮短研發(fā)周期，進(jìn)而能夠減低研發(fā)成本，降低資源投入浪費(fèi)業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益74Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第74頁在新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃審批過程中，主要由技術(shù)開發(fā)部部長，技術(shù)副總，營銷副總監(jiān)和空調(diào)企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)層層審批決定，即使企業(yè)設(shè)有新產(chǎn)品管理委員會，但只有在技術(shù)開發(fā)部和營銷部門無法達(dá)成共識時(shí)才會召開。因?yàn)槿狈茖W(xué)決議體系，個(gè)人意見可能取代綜合各生產(chǎn)、營銷考慮決議，增加了產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用多級審批系統(tǒng)和決議機(jī)構(gòu)對新產(chǎn)品開發(fā)每一階段進(jìn)行嚴(yán)格評審，確保高層管理者支持和參加產(chǎn)品早期開發(fā)采取項(xiàng)目委員會或產(chǎn)品管理小組形式支持多級審批系統(tǒng)和決議機(jī)構(gòu)建立新產(chǎn)品開發(fā)過程中審批體系，并在開發(fā)過程各個(gè)階段建設(shè)客觀平衡評分標(biāo)準(zhǔn)(如市場能力評分、技術(shù)成熟度、目標(biāo)成本達(dá)成度），為決議者提供科學(xué)性、規(guī)范化、可比較分析，幫助他們做出客觀決議由專門部門負(fù)責(zé)監(jiān)督和執(zhí)行該體系有效落實(shí)將審核責(zé)任層層落實(shí)到能夠控制風(fēng)險(xiǎn)各部門領(lǐng)導(dǎo)身上，對工作進(jìn)行績效考評，配合對應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法降低研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)提升研發(fā)產(chǎn)品命中率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）75Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第75頁當(dāng)前企業(yè)在開發(fā)內(nèi)銷常規(guī)產(chǎn)品過程中只對性能不確定產(chǎn)品在立項(xiàng)中要求用戶試用和測評要求，對于全新產(chǎn)品來說，在批量生產(chǎn)前，銷售部門會提出試用用戶候選名單，由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行挑選，選出經(jīng)典用戶來贈予樣機(jī)試用以搜集反饋信息，現(xiàn)在測評只局限在就近地域或職員內(nèi)部進(jìn)行，檢驗(yàn)伎倆單一，當(dāng)前還沒有做到將用戶信息融入到開發(fā)每一個(gè)階段進(jìn)行對客戶需求探索性研究，把客戶信息融入產(chǎn)品開發(fā)每一階段客戶包含終端用戶、分銷商、零售商等。不但是簡單統(tǒng)計(jì)客戶信息，還要明確并統(tǒng)計(jì)特定客戶需求使用各種形式發(fā)展客戶信息制訂規(guī)范用戶參加產(chǎn)品開發(fā)流程和制度按開發(fā)產(chǎn)品定位，選擇符合條件用戶參加測試，并搜集他們于功效以外，如其對該產(chǎn)品觀念價(jià)值以評定產(chǎn)品市場價(jià)格能力。同時(shí)，選取該產(chǎn)品有效銷售取渠道（按其目標(biāo)用戶定位），向渠道一線銷售人員和/或經(jīng)銷商搜集他們對該新產(chǎn)品意見反饋經(jīng)過在線方式與用戶面談，重復(fù)交流提升產(chǎn)品開發(fā)成功率業(yè)務(wù)現(xiàn)實(shí)狀況相關(guān)最正確實(shí)踐評定改進(jìn)提議潛在收益4.3.2 新產(chǎn)品開發(fā)與管理

－項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)程缺乏有效驗(yàn)證和監(jiān)控機(jī)制（續(xù)）76Andersen.Allrightsreserved.年中消研版權(quán)全部機(jī)密文件企業(yè)管理戰(zhàn)略規(guī)劃體系診斷報(bào)告第76頁在產(chǎn)品投放市場時(shí)候，技術(shù)人員參加情況主要有以下三種形式： -