事業(yè)單位預(yù)算績效管理工作總結(jié)報告范文

全文可編輯word全文可編輯word文檔頁眉與背景水印可刪除1事業(yè)單位預(yù)算績效治理工作總結(jié)報告范文一、事業(yè)單位員工績效治理流程事業(yè)單位員工績效治理是一個閉環(huán)治理系統(tǒng)，由績效打算、績效實施、績效考核、績效反響四個根本環(huán)節(jié)構(gòu)成。這四個環(huán)節(jié)首尾相連形成完整的績效治理過程，不斷反復(fù)運行、構(gòu)成一個“PDCA”循環(huán)的動態(tài)治理系統(tǒng)。二、事業(yè)單位員工預(yù)算績效治理現(xiàn)狀治理環(huán)節(jié)運行不夠完整。事業(yè)單位員工績效治理的最突出問題就是把績效治理等同于績效考核，只留意具體的考核方法、過程以及考核結(jié)果，績效打算和績效反響環(huán)節(jié)的工作簡潔被無視，沒有形成閉環(huán)的績效治理，與現(xiàn)代化績效管理方式相比存在著較大的差距?？冃е卫眢w系的不健全，使得事業(yè)單位治理層與員工間缺乏溝通和相互了解，無法準(zhǔn)時讓員工意識到工作績效及表現(xiàn)中存在的問題，更談不上通過績效考核賜予員工實質(zhì)性的指導(dǎo)意見和幫助，無法真正實現(xiàn)通過績效治理提升工作效益的目的，績效治理流于形式?？己藰?biāo)準(zhǔn)制定不夠具體。事業(yè)單位對員工的考核內(nèi)容大局部集中在以“德能勤績廉”為根底的政治素養(yǎng)、職業(yè)道德和工作態(tài)度等方面，多數(shù)為定性指標(biāo)，缺乏科學(xué)明細(xì)的評價“德能勤績廉”抽象的標(biāo)準(zhǔn)，難以客觀、準(zhǔn)確地把握評判尺度。考核標(biāo)準(zhǔn)過于籠統(tǒng)導(dǎo)致員工工作成績不能得到真實的反映和測量，不利于提高員工考核質(zhì)量。最終結(jié)果會是使考核結(jié)果失之毫厘而謬以千里，無法保證考核的信度與效度?？己酥黧w選取不夠全面。企業(yè)績效考核的主體一般包括上級、同級、下級和顧客，而在不少事業(yè)單位中，對員工的績效考核還只是傳統(tǒng)的上級對下級考核，考評主體的局限性，簡潔導(dǎo)致個人觀點和個人意志左右考核過程和考核結(jié)果，使考核缺乏應(yīng)有的公正性和有效性?？己说燃壴O(shè)定不夠科學(xué)。目前不少事業(yè)單位將考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、合格、根本合格和不合格四個等級，但實際上每年度不合格的總是極少數(shù)甚至沒有，優(yōu)秀的也只是按肯定;大多數(shù)都集中在合格和根本合格這兩個等級上。這種考評方式在使用較長一段時間后，就很難對被考核者的力量、工作實績做出客觀準(zhǔn)確的評價，無法真正實現(xiàn)鼓舞先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用，考核的鼓勵功能更無從談起。三、事業(yè)單位員工績效治理優(yōu)化完善績效治理機(jī)制。建立目標(biāo)治理責(zé)任制。建立單位、科室兩級綜合目標(biāo)管理責(zé)任制，成立由單位領(lǐng)導(dǎo)任組長的綜合目標(biāo)治理委員會，下設(shè)目標(biāo)治理辦公室，由單位副職領(lǐng)導(dǎo)任辦公室主任，財務(wù)科室負(fù)責(zé)綜合目標(biāo)治理的具體工作，各責(zé)任科室設(shè)核算員，負(fù)責(zé)本科室綜合目標(biāo)治理與科室本錢核算的具體工作。目標(biāo)治理辦公室下設(shè)工作小組，由辦公室、財務(wù)科、人事科等職能科室負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)擬定或調(diào)整績效治理方案，提交綜合目標(biāo)治理委員會批準(zhǔn)通過后執(zhí)行。制訂效率兼公正規(guī)定。事業(yè)單位員工績效考核應(yīng)堅持按勞安排、效率優(yōu)先、兼顧公正和勞動、技術(shù)、治理等生產(chǎn)要素按奉獻(xiàn)參與安排的原則。依據(jù)不同崗位的責(zé)任和奉獻(xiàn)大小、技術(shù)簡單狀況及擔(dān)當(dāng)風(fēng)險程度，適當(dāng)拉開安排檔次，建立起重實績、重奉獻(xiàn)，向臨床第一線傾斜、向高層次技術(shù)人才和治理崗位傾斜、向苦臟累險等崗位傾斜的安排制度。在筆者單位，實施了多種表達(dá)公正的績效考核規(guī)定，如：對急診科、各類ICU室、兒科、產(chǎn)房等科室或崗位實行特別崗位津貼;對夜班崗位建立按當(dāng)月累計上夜班次數(shù)分段制定夜班費補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)的方法;求科室按專業(yè)技術(shù)職務(wù)等級系數(shù)、完成的工作量和工作質(zhì)量、效勞對象滿足度等主要內(nèi)容安排績效工資。建立單項計件績效工資制度，如承受“診療人次計件”和“手術(shù)計件”等方式，依據(jù)醫(yī)生完成的門診診療人次數(shù)和手術(shù)數(shù)計算單項計件績效工資，鼓勵臨床科室醫(yī)生多接診門診病“看病難”“手術(shù)難”等瓶頸問題，同時也大幅度地提高臨床一線專家的績效工資水平。在治理崗位建立業(yè)績津貼和風(fēng)險津貼制度。依據(jù)各治理崗位的責(zé)任和風(fēng)險，制定風(fēng)險津貼標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)績津貼安排系數(shù)，依據(jù)科室績效工資總額的肯定比例計算責(zé)任科室治理崗位的業(yè)績津貼總額，按安排系數(shù)進(jìn)展安排。細(xì)化績效考核標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位員工績效考核應(yīng)同時承受年度綜合考核和月度、季度績效考核，月度、季度考核有助于各科室部門更好地了解自身工作進(jìn)度和績效水平，從而依據(jù)具體狀況適時調(diào)整目標(biāo)設(shè)定，避開目標(biāo)打算偏離實際。“平衡計分”為根本內(nèi)容的綜合目標(biāo)治理體系。各科室標(biāo)準(zhǔn)分100分，其40分(財務(wù))35分(業(yè)務(wù))，學(xué)科建設(shè)與人才培育15分(學(xué)習(xí)與創(chuàng))，醫(yī)德醫(yī)風(fēng)與效勞對象滿足度10分(客戶)得分排名，分為AAA級、AA級、A級和B級四個等級，按不同的標(biāo)準(zhǔn)分別對科室主任、護(hù)士長和其它人員進(jìn)展嘉獎。月度考核。主要考核科室當(dāng)月根本工作量完成狀況和成本治理狀況，并實行按根本工作量計算當(dāng)月績效工資。以臨床科室為例，根本工作量考核指標(biāo)有門診診療人次、實際占用床日數(shù)、收治病人數(shù)。門診人次與實際占用床日數(shù)工作量考核標(biāo)準(zhǔn)為：門診和病區(qū)承受“一條龍”治理模式，在進(jìn)展目標(biāo)本錢考核時，以住院床日數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)核算單位，每三個門診人次數(shù)折算一個住院床日，依據(jù)當(dāng)月完成的門診人次與占用床日數(shù)，計算科室當(dāng)月每一工作量(床日)的本錢。完本錢錢目標(biāo)和收支結(jié)余目標(biāo)的科室，按標(biāo)準(zhǔn)計績效工資，本錢超標(biāo)或本錢節(jié)約局部按一定比例提高或降低每一工作量的嘉獎標(biāo)準(zhǔn)?？剖掖踩毡惧X和收支結(jié)余目標(biāo)，依據(jù)科室性質(zhì)和前三年實際水平測算，收支結(jié)余目標(biāo)可以是零或負(fù)數(shù)。=當(dāng)月出院病人數(shù)×每人次標(biāo)準(zhǔn)，每人次標(biāo)準(zhǔn)=平均住院日標(biāo)準(zhǔn)×當(dāng)月病例分型系數(shù)×N(常數(shù))。病例分型系數(shù)是依據(jù)衛(wèi)人委病例分型方法，將病人依據(jù)病情輕重分為ABCD四個類型，分別取固定分值，計算科室每一出院病人的平均病例分型得分，即為科室“病例分型系數(shù)”。此分值越高，說明科室收治的重病人越多，每一出院病人的嘉獎標(biāo)準(zhǔn)也越高，鼓勵科室多收治重病人和加快病床周轉(zhuǎn)。加強(qiáng)全面本錢掌握。本錢掌握是提升事業(yè)單位績效治理水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。筆者單位通過推行綜合目標(biāo)治理，實行一系列本錢治理的戰(zhàn)略和措施，實現(xiàn)不斷提高醫(yī)院效率和效益的治理目標(biāo)。治理戰(zhàn)略?！耙惑w兩翼”戰(zhàn)略：以醫(yī)療為主體，在此根底上大力進(jìn)展安康產(chǎn)業(yè)和后勤社會化。安康產(chǎn)業(yè)有體檢、特診;實行全方位后勤社會化，包括清潔、保安、餐飲、陪護(hù)等，省出的后勤編制用于增加專業(yè)技術(shù)人員;實行公務(wù)用車社會化，后勤倉庫實行“準(zhǔn)時制”治理，限度削減庫存，節(jié)約場地和倉儲本錢?！翱偭空莆?，構(gòu)造調(diào)整”戰(zhàn)略：醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子做出規(guī)劃，實行“總量掌握，構(gòu)造調(diào)整”戰(zhàn)略，狠抓藥品比例掌握，實行強(qiáng)有力的措施，掌握藥品費增長，掌握病人總費用的過快增長。通過降低藥品費比例，相對降低病人費用水平。人力資源治理。嚴(yán)格掌握正式職工人數(shù)增長，除專業(yè)技術(shù)的關(guān)鍵崗位外，其它崗位盡可能使用聘用人員或勞務(wù)派遣人員，近年內(nèi)醫(yī)院人均工作量高位運行且逐年增長。工勤崗位原則上不增加聘用人員，逐步實現(xiàn)由第三方托管，院內(nèi)掛號及局部文員崗位交由相關(guān)公司托管，醫(yī)院實行勞務(wù)派遣的人員已近百人。常年開設(shè)護(hù)士培訓(xùn)班，接收培訓(xùn)生、擇優(yōu)聘用，保證護(hù)理人員的質(zhì)量，同時緩解臨床護(hù)士緊急的沖突。提高聘用專業(yè)技術(shù)人員待遇，逐步實現(xiàn)同工同酬。聘用人員績效工資安排與在編人員實行同工同酬，臨床一線衛(wèi)生對穩(wěn)定聘用員工隊伍、調(diào)動聘用員工的工作樂觀性，發(fā)揮了重要作用。藥品治理。成立藥事治理委員會，做好藥品陽光選購、藥特藥掌握、藥品比例掌握、人均和日均藥品費掌握。對異動藥品實行訓(xùn)導(dǎo)、限制使用和停頓使用制度。材料支出掌握。嚴(yán)格執(zhí)行材料支出比例掌握、高質(zhì)耗材專帳治理和審批掌握相關(guān)制度，并將科室衛(wèi)生材料支出占醫(yī)療收入的比例與科室績效治理和獎金安排掛鉤。優(yōu)化效勞工作流程。目前，事業(yè)單位機(jī)制不敏捷、效率低下等問題仍普遍存在，優(yōu)化效勞工作流程對提升事業(yè)單位員工績效有著重要意義。在筆者單位，施行了醫(yī)療、護(hù)理同步的臨床路徑治理，以護(hù)理效勞全過程為主線，建立臨床護(hù)理路徑標(biāo)準(zhǔn)，重點關(guān)注病人現(xiàn)存、潛在的護(hù)理問題及護(hù)理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使醫(yī)護(hù)配合高度協(xié)調(diào)，實現(xiàn)無縫連接。門診