《管理心理學(xué)》課件第七章 激勵與管理

第七章激勵與管理

【學(xué)習(xí)目標(biāo)】通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該能夠：了解激勵的含義及其對管理的作用；認(rèn)識有關(guān)激勵理論及其運(yùn)用；明確激勵的種類和原則；掌握激勵的方法和策略。

最好的標(biāo)準(zhǔn)

有一個村莊有一種風(fēng)俗：求婚用牛的多少來決定姑娘的美丑，最賢惠漂亮的需要九頭牛，這是最高規(guī)格的聘禮。李老漢家有三個女兒，前兩個女兒既聰明又漂亮，都是被人用九頭牛作聘禮娶走的。第三個女兒到了出嫁的時候，卻一直沒有人肯出九頭牛來娶，原因是她非但不漂亮，還很懶惰。后來一個遠(yuǎn)方叫張三的人聽說了這件事，就對李老漢說：“我愿意用九頭牛娶你的女兒。”李老漢非常高興，真的把女兒嫁給了遠(yuǎn)方的張三。過了幾年，李老漢去看自己遠(yuǎn)嫁他鄉(xiāng)的三女兒。沒想到，女兒能親自下廚做美味佳肴來款待他，而且從前的丑女孩變成了一個氣質(zhì)超俗的漂亮女人。李老漢很震驚，偷偷地問女婿：“難道你有魔法嗎？你是怎么把她調(diào)教這樣的？”李老漢的女婿說：“我沒有調(diào)教她，我只是始終堅信你的女兒值九頭牛的價，所以她就一直按照九頭牛的標(biāo)準(zhǔn)來做了，就這么簡單?！惫芾韱⑹荆盒湃?、鼓勵、暗含期待，都是對人的一種激勵。

趣味導(dǎo)讀

激勵，簡單地講就是調(diào)動職工的積極性。激勵是管理的一個重要功能，因而，它也成為管理心理學(xué)的核心內(nèi)容和焦點。作為領(lǐng)導(dǎo)者，為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)，就必須通過有效的激勵，激發(fā)全體成員的斗志，充分調(diào)動人的工作積極性，最大限度地利用人力資源，為管理工作服務(wù)。

7.1激勵概述7.1.1激勵的含義激勵，即激發(fā)、鼓勵，從心理學(xué)角度分析，是指持續(xù)激發(fā)人的動機(jī)的心理過程。通過激勵，使人在某些內(nèi)在或外在刺激的影響下，始終維持在一個興奮狀態(tài)?？梢?，激勵是引起個體產(chǎn)生明確的目標(biāo)，并指向目標(biāo)行為的內(nèi)在動力。

心理學(xué)告訴我們，人的一切行為皆以需要為起點，需要引起動機(jī)，動機(jī)產(chǎn)生行為，行為又指向一定的目標(biāo)。這就是人類行為的基本模式（見圖）7-1）。按照這個規(guī)律施之以必要的刺激，就形成了激勵的心理過程模式。（見圖7-2）圖7-2激勵的心理過程模式

7.1.2激勵的作用

激勵在組織管理中的作用是不言而喻的，它作為組織管理的重要職能之一，對于組織目標(biāo)的實現(xiàn)，工作效率的提高，職工潛在能力的發(fā)揮都具有十分重要的作用。1）激勵是管理的基本職能2）激勵是實現(xiàn)組織目標(biāo)的有效手段3）激勵是提高職工工效的核心動力

管理寓言

一年冬天，小約翰在玩耍時發(fā)現(xiàn)屋前的幾棵無花果樹中有一棵好像已經(jīng)死了，樹皮有的已經(jīng)剝落，枝干已完全枯黃，有的枯枝一攀即折。于是，小約翰和哥哥親商量要把那棵枯樹砍了，可是爺爺看了看那顆樹后對他們說，“孩子，不要在冬天砍一棵你認(rèn)為已經(jīng)死掉的樹。”春回大地，那半截裸露在地面的小樹樁上冒出了青青的嫩芽。到了夏天，整棵樹看上去跟其它樹沒啥差別，都枝繁葉茂，綠蔭宜人了。

7.2激勵理論

20世紀(jì)20至30年代以來，隨著梅奧的人際關(guān)系理論的建立和發(fā)展，西方的管理學(xué)家和管理心理學(xué)家紛紛開始從不同的角度研究組織成員的行為激勵問題，并提出了許多不同的理論。這些理論一般可以分為三類（見圖7-3），即內(nèi)容型激勵理論，過程型激勵理論和行為改造型激勵理論。圖7-3激勵理論的分類7.2.1內(nèi)容型激勵理論

內(nèi)容型激勵理論也可稱為需要的激勵理論。需要是激勵人們進(jìn)取的基礎(chǔ)和源泉，內(nèi)容型激勵理論就是研究究竟是何種需要激勵人們從事自己的工作。最具代表性的內(nèi)容型激勵理論包括需要層次理論、ERG理論、成就需要理論和雙因素理論。1）需要層次理論1943年，美國人本主義心理學(xué)的創(chuàng)始人馬斯洛在《人的動機(jī)理論》一書中，提出了需要層次理論。馬斯洛認(rèn)為，人的價值體系中存在著不同層次的需要，形成一個需要系統(tǒng)。人類的基本需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的。包括五個層次，依次是；生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要。當(dāng)某一層次的需要得到相對滿足時，其激發(fā)動機(jī)的作用隨之減弱或消失，此時上一級的較高層次需要成為新的激勵因素。有關(guān)詳細(xì)內(nèi)容已在第五章中作了闡述，這里不再重復(fù)。馬斯洛的需要層次理論揭示了需要—激勵—行為的關(guān)系，從而揭示了行為激勵過程的共性。它還強(qiáng)調(diào)了人的內(nèi)存需要是激勵的主要誘因，強(qiáng)調(diào)了人的不同層次的需要對動機(jī)的激發(fā)和影響。因而，馬斯洛需要層次論對企業(yè)管理有重要的指導(dǎo)作用。表7-1就是有關(guān)需要層次理論同管理措施密切結(jié)合的參考表。表7-1需要層次理論與管理措施相關(guān)表

（資料來源：俞文釗，《管理心理學(xué)》，第254頁）

需要的層次誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施1．生理的需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體保?。ㄡt(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、住宅設(shè)施、福利設(shè)備。2．安全的需要職位的保障、意外的防止雇用保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度。3．歸屬與相愛的需要友誼（良好的人群關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致協(xié)談制度、利潤分配制度、團(tuán)體活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育訓(xùn)練制度。4．尊重的需要地位、名譽(yù)、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會參與制度。5．自我實現(xiàn)的需要能發(fā)展個人特長的組織環(huán)節(jié)，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議。2）ERG理論ERG理論是奧德弗在實驗基礎(chǔ)上所提出的一種需要理論。他把馬斯洛的需要層次概括為3種需要：生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth），采用其英文詞頭，簡稱為ERG理論。奧德弗的ERG理論，把馬斯洛的需要理論概括為生存的需要、關(guān)系的需要和成長發(fā)展的需要。其中，生存的需要類似于馬斯洛需要層次中的生理和安全需要，如多種形式的生理和物質(zhì)的欲望，以及工資報酬、工作條件、退休保險等社會保障條件；其次，關(guān)系的需要類似于需要層次中的社交和尊重需要，它包括在工作單位的人際關(guān)系和人際交往，這種需要在人際交流中共同分享并獲得滿足；再次，成長發(fā)展的需要相當(dāng)于需要層次中的尊重需要和自我實現(xiàn)需要，主要是指個人的完滿、成長以及創(chuàng)造性的發(fā)揮等。這類需要的滿足有賴于培養(yǎng)和提高，教育使人們不斷發(fā)現(xiàn)成長發(fā)展需要并尋求滿足的方式。圖7-2是奧德弗ERG理論和馬斯洛需要層次理論的對比。

成長需要關(guān)系需要生存需要自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要社交的需要安全的需要和生理的需要圖7-2奧德弗的ERG理論和馬斯洛需要層次理論的對比

奧德弗ERG理論的主要觀點是：⑴各層次的需要得到的滿足愈少，則這種需要就越為人們所渴望。⑵較低層次的需要愈是能夠得到較多的滿足，對較高層次的需要就愈渴望。⑶較高層次的需要愈是滿足得少，則對較低層次需要的渴求也愈多。奧德弗ERG理論的觀點，實際上有很多與馬斯洛的理論觀點雷同，并未超越馬斯洛需要層次理論的范疇。通常人們認(rèn)為，馬斯洛需要層次理論帶有普遍性，而奧德弗ERG理論側(cè)重于帶有特殊性的個體差異。因而很多人認(rèn)為，奧德弗ERG理論比馬斯洛需要層次理論更符合實際。3）成就需要理論20世紀(jì)50年代初以來，美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥克利蘭對成就需要這一因素進(jìn)行了大量的調(diào)查研究，提出了成就需要理論。成就需要理論拋開人的基本生理需要，主要研究在人的生理需要基本得到滿足的前提下，人還有哪些需要。麥克利蘭認(rèn)為，人還有權(quán)力需要、友誼需要和成就需要三種需要。⑴權(quán)力需要⑵友誼需要⑶成就需要麥克利蘭成就需要理論的主要觀點有：第一，不同的人對權(quán)力需要、友誼需要、成就需要的排列層次和所占比重是不同的。個人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需要。據(jù)對美國電話電報公司經(jīng)理人員測定，新經(jīng)理（年輕的經(jīng)理），其成就需要低于年長的經(jīng)理，而友誼的需要高于年長的經(jīng)理。第二，具有高成就需要的人，其特點是：①喜歡通過自己的努力去取得成功，可以承擔(dān)個人責(zé)任，相信會有結(jié)果的環(huán)境；②喜歡自己設(shè)置自己的目標(biāo)，不滿足于隨波逐流和隨遇而安，渴望有所作為；③在選擇目標(biāo)時，希望任務(wù)具有挑戰(zhàn)性、具有一定難度，敢于冒一定的風(fēng)險；④把個人的成就看得比金錢更重要，從成就中得到的鼓勵超過物質(zhì)鼓勵的作用，把報酬看作是衡量成就大小的工具。第三，具有高成就需要的人對企業(yè)、對國家具有重要作用。企業(yè)擁有這樣的人越多，發(fā)展就越快。國家擁有這樣的人越多，國家就興旺發(fā)達(dá)。第四，麥克利蘭就管理者如何運(yùn)用成就激勵理論、增進(jìn)成就對人的激勵的問題，提出以下了四個辦法：①要經(jīng)常安排一些成就的反饋，使被激勵者了解自己的成功之所在，進(jìn)一步激勵他們對成就的愿望。在高成就需要的人取得顯著成績時，要給他們合理的薪酬，以使他們安心在組織中工作。②提供取得成就的榜樣，刺激人們?nèi)〉贸晒Φ脑竿托袨椤＂垡迅叱删托枰娜朔旁诰哂刑魬?zhàn)性的崗位上，肯定他們的成就，鼓勵他們多出成果。④不要限制員工創(chuàng)新，以成就激勵他們腳踏實地地干事業(yè)。4）雙因素理論雙因素理論，是20世紀(jì)50年代末美國心理學(xué)家赫茨伯格提出的。他在一些工商企業(yè)中作了廣泛的調(diào)查，調(diào)查對象主要是工程師、會計師等“白領(lǐng)”。赫茨伯格設(shè)計了許多問題，如“什么時候你對工作特別滿意”、“什么時候你對工作特別不滿意”、“滿意與否的原因是什么”，等等。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，使職工感到不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境引起的，使職工感到滿意的因素常是從工作本身產(chǎn)生的。因此，赫茨伯格提出“雙因素理論”，認(rèn)為調(diào)動人的積極性，主要是從人的內(nèi)部，用工作本身來調(diào)動人的內(nèi)在積極性，工作對人的吸引力才是主要的激勵因素。⑴雙因素理論的主要內(nèi)容赫茨伯格認(rèn)為，造成員工非常不滿意的原因主要是工資報酬、工作條件、人際關(guān)系等方面的因素。這些因素即使改善了，不能充分激發(fā)其積極性，只能夠消除職工的不滿。這稱之為保健因素，保健因素的作用就像只能防止疾病，而不能醫(yī)治疾病一樣，起著防止人們對工作產(chǎn)生不滿的作用。另一類因素能激發(fā)職工的工作熱情，調(diào)動職工的積極性，使職工感到滿意，這類因素稱為激勵因素。激勵因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其本質(zhì)為注重工作本身的內(nèi)容，借此可以提高工作效率，促進(jìn)人們的進(jìn)取心，激發(fā)人們做出最好的表現(xiàn)。激勵因素像人們鍛煉身體一樣，可以提高人的身體素質(zhì)，增進(jìn)人們的健康。如上述的成就、認(rèn)可、責(zé)任、發(fā)展等因素的存在將給人們帶來極大的滿足。兩種因素的內(nèi)容如表7-4所示。表7-4兩種因素的內(nèi)容⑵雙因素理論在管理中的應(yīng)用首先，要注意保健因素的作用，注意創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境和條件，以防止人們對工作產(chǎn)生不滿意的情緒，保持員工的積極性，這對提高勞動效率和管理效率有重要作用。其次，要在保健因素的基礎(chǔ)上，利用激勵因素去激發(fā)職工的工作熱情。如果只顧及保健因素，僅僅滿足于員工沒有意見，大家相安無事，還是不能創(chuàng)造出一流的工作業(yè)績。所以，在管理工作中，更重要的是利用激勵因素。如利用“工作再設(shè)計”的方法，擴(kuò)大員工的工作范圍，豐富員工的工作內(nèi)容，消除員工長期從事單一、重復(fù)勞動而產(chǎn)生的單調(diào)乏味的厭倦心理，增強(qiáng)成就需要，讓工作本身成為一種強(qiáng)有力的激勵因素，激發(fā)員工的工作熱情，努力提高工作績效。

歐萊雅的激勵機(jī)制

在巴黎歐萊雅總部，對剛生完孩子的女性員工，除了政府規(guī)定要給的四個半月的薪水外，歐萊雅公司還給這引起職工多加一個月的薪水，并可以在2年之內(nèi)的任何時候領(lǐng)取。歐萊雅的8000名經(jīng)理中，2000名已有購股權(quán)。如此優(yōu)厚的員工福利，使歐萊雅的人才流失率保持在很低的水平，每名歐萊雅員工平均在公司工作14年。歐萊雅負(fù)責(zé)人力資源關(guān)系的副總裁FrancoisVachey說：“員工的忠誠度對于公司來說非常重要。他們來了，加入了我們，然后留了下來。”

分析提示：歐萊雅建立了由薪資、福利、獎金、利潤分享、股權(quán)、巴黎培訓(xùn)等眾多激勵方式組成的激勵體系，這種大大超出市場平均水平的優(yōu)厚的薪資福利，靈活機(jī)動的晉升機(jī)制，全球內(nèi)部員工股權(quán)認(rèn)購、年終分紅、利潤共享的激勵策略，正符合了內(nèi)容型激勵理論的基本要義，所以他們才能吸引全球各地的人才帶著熱情與智慧投入歐萊雅的懷抱。案例7-1

7.2.2過程型激勵理論

過程型激勵理論側(cè)重于研究激勵的整個認(rèn)知過程以及這種認(rèn)知過程如何與積極的行為相聯(lián)系。過程型激勵理論主要包括期望理論、公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。

1）期望理論期望理論最早是由托爾曼和勒溫提出的，但用于說明工作激勵問題是從著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆開始的。弗魯姆在他的著作《工作與激勵》中闡述了期望理論模式。期望理論的理論基礎(chǔ)是：人之所以能夠完成某項工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因為組織目標(biāo)會幫助人們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。弗魯姆認(rèn)為：某一目標(biāo)對某人激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認(rèn)為達(dá)成該結(jié)果的期望概率。該模式可以表示為

M=V×E其中：M為激勵力量，它表明為達(dá)到預(yù)先設(shè)置的目標(biāo)的努力程度；V為目標(biāo)效價，指預(yù)定目標(biāo)對于滿足個人需要的意義，即對于滿足個人需要的重要程度與價值的大?。籈為期望值，是指判斷達(dá)到目標(biāo)的可能性的大小。從上面的公式可以看出：目標(biāo)對個人的價值越大，估計實現(xiàn)的概率越高，激勵力量也越大；若實現(xiàn)目標(biāo)的可能性很大而目標(biāo)效價很小，或者目標(biāo)效價很大而期望值很小，人被激發(fā)的動力就會很小。弗魯姆認(rèn)為，根據(jù)期望理論，要調(diào)動人們工作的積極性，在進(jìn)行激勵時，必須辯證處理好以下三種關(guān)系。⑴努力與績效的關(guān)系⑵績效與獎勵的關(guān)系⑶獎勵與滿足個人需要的關(guān)系有一次，法國一家報紙進(jìn)行了一次有獎智力競賽，其中有這樣一個題目：如果法國最大的博物館盧浮宮失火了，情況只允許搶救出一幅畫，你會救哪一幅？結(jié)果在該報收到的成千上萬回答中，貝爾納以最佳答案獲得該題的獎金。他的回答是：“我救離出口最近的那幅畫?！彼睦碛墒牵撼晒Φ淖罴涯繕?biāo)不是最有價值的那個，而是最有可能實現(xiàn)的那個。答：最有可能實現(xiàn)的，也就是期望值最高的。小思考7-12）公平理論公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯在1964年提出來的一種激勵理論。該理論旨在社會比較中探討個人所作的貢獻(xiàn)與他所得到的報酬之間如何平衡，它側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。亞當(dāng)斯公平理論的主要觀點是：第一，公平感是人類的一種基本需要，當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。人們總是習(xí)慣于把自己付出的勞動和所得報酬與別人付出的勞動和所得報酬進(jìn)行比較，還會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去所付出勞動所得的報酬進(jìn)行比較。前者屬于社會的比較即橫向比較，后者是個人歷史的比較即縱向比較。第二，一般來說，員工是以對工作的付出比較其所得，如根據(jù)彼此的努力程度、工作經(jīng)驗、教育程度、能力以及工作績效，比較工資、獎金、晉升、認(rèn)可等因素，通過比較自己的產(chǎn)出一投入以及與他人的產(chǎn)出一投入比率的差異，來作出公平性判斷。比較所產(chǎn)生的反應(yīng)有三種：公平、報酬過度或報酬不足。第三，如果員工認(rèn)為公平，那么他們就會繼續(xù)以幾乎同樣的水平做出貢獻(xiàn)。相反，在不公平的情況下，他們可能會采取以下幾種做法以期實現(xiàn)其公平：①通過自我解釋，達(dá)到自我安慰；②采取某種行為謀求改變他人的付出或所得；③采取某種行為謀求改變自己的付出或所得；④選擇另一個參照對象進(jìn)行比較；⑤辭去現(xiàn)在的工作。這樣就會影響其績效的穩(wěn)定或提高。大量研究支持了公平理論的觀點：職工的積極性不僅受其絕對收入的影響，而且受其相對收入的影響。一旦職工感受到不公平，他們會采取行動糾正這種狀況，從而影響工作效率。3）目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論是美國管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克在20世紀(jì)70年代提出來的。他強(qiáng)調(diào)了研究目標(biāo)的重要性，圍繞目標(biāo)的激勵作用作了廣泛深入的探索。其基本模式如圖7-5所示。目標(biāo)難度目標(biāo)明確度績效圖7-5洛克的基本模式

這個模式表明：第一，目標(biāo)難度即指目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，必須經(jīng)過努力才能完成，就是說，設(shè)置的目標(biāo)既實在可行，又不能平淡無奇。第二，目標(biāo)的明確性即指目標(biāo)導(dǎo)向必須是具體的，可以測定的，如以數(shù)字說明目標(biāo)等。第三，績效就是目標(biāo)的效果，是由目標(biāo)的難度和目標(biāo)的明確性組成的。而且這種績效是在目標(biāo)導(dǎo)向行為與目標(biāo)完成行為循環(huán)交替的運(yùn)行中取得的。即當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)到時，馬上提出更高的新目標(biāo)，并進(jìn)入新的目標(biāo)導(dǎo)向過程。

洛克的目標(biāo)管理理論的擴(kuò)充模式可以理解為由三部分組成，即“努力”、“績效”和“滿足感”。7.2.3行為改造型激勵理論

行為改造型激勵理論重點研究怎樣轉(zhuǎn)化和修正人的行為，如何使人的心理和行為化消極為積極的理論。這一理論主要有強(qiáng)化理論、歸因理論等。由于歸因理論在第三章中已有論述，所以，這里主要介紹強(qiáng)化理論。1）強(qiáng)化理論概念強(qiáng)化理論是美國哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納提出的。斯金納在巴甫洛失條件反射理論的基礎(chǔ)上，提出了‘操作性條件反射理論“，認(rèn)為人類（或動物）為了達(dá)到某種目標(biāo)，本身就會采取行為，作用于環(huán)境。當(dāng)行為的結(jié)果有利時，這種行為就重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消失。強(qiáng)化通常有以下四種形式。⑴正強(qiáng)化⑵負(fù)強(qiáng)化⑶懲罰⑷自然消退2）強(qiáng)化方式的運(yùn)用強(qiáng)化方式是指根據(jù)職工行為的情況不同而采用的各種獎酬方式，主要分為連續(xù)的和間歇的兩種。管理者應(yīng)該針對不同的強(qiáng)化采取不同的措施，來改造人的行為，以提高管理績效和組織的產(chǎn)出水平。管理者實施強(qiáng)化時必須遵循以下原則：①要有一個目標(biāo)體系。目標(biāo)是個強(qiáng)化物，能強(qiáng)化人的行為。②要采用漸進(jìn)法。就是把一個鼓舞人心的長遠(yuǎn)目標(biāo)分解成幾個階段，逐步加以完成，即大目標(biāo)小步子，以增強(qiáng)行為轉(zhuǎn)化的信心。③及時反饋信息。信息的及時反饋，能使人們了解自己行為的結(jié)果，以便及時修正行為、及時強(qiáng)化行為。④個人需要的滿足。行為是由動機(jī)引起的，而動機(jī)是由需要激發(fā)的，要不斷滿足行為者的需要，以強(qiáng)化其行為。⑤貫徹因人而異的強(qiáng)化原則。對不同個體采取不同的強(qiáng)化措施，以獲取最佳效果。⑥實行獎懲結(jié)合、精神獎勵和物質(zhì)獎勵結(jié)合以及采取定期與不定期、定值與不定值獎勵相結(jié)合的原則。

7.3激勵與管理

7.3.1激勵的種類不同的激勵對行為過程會產(chǎn)生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的先決條件。組織中經(jīng)常采用的激勵有以下幾種。1）物質(zhì)激勵與精神激勵所謂物質(zhì)激勵就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，通過對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，是激勵不可或缺的重要手段，它對強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動員工的勞動熱情有很大的作用。所謂精神激勵就是從滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而影響人的行為。精神激勵多以表揚(yáng)和批評等形式出現(xiàn)，是激勵的一種重要手段，效果顯著、持續(xù)時間長。2）正激勵與負(fù)激勵根據(jù)激勵的性質(zhì)，激勵還可分為正激勵和負(fù)激勵兩種類型。所謂正激勵就是當(dāng)一個人的行為符合組織需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達(dá)到保持和增加這種行為的目的。所謂負(fù)激勵就是當(dāng)一個人的行為不符合組織需要時，通過懲罰的方式來抑制這種行為，以達(dá)到減少或消除這種行為的目的。正激勵起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。在正激勵與負(fù)激勵之間還存在著一種零激勵，有人也稱之為衰退，即：撤銷對原來某種行為實施的正激勵或負(fù)激勵，使這種行為在一段時期內(nèi)連續(xù)得不到任何強(qiáng)化，從而達(dá)到減少或增加這種行為反應(yīng)頻率的目的。這是一種不施以任何激勵的激勵，所以稱之為零激勵。3）內(nèi)激勵與外激勵根據(jù)激勵的形式，激勵又可區(qū)分為內(nèi)激勵與外激勵兩種類型。所謂內(nèi)激勵是指由內(nèi)酬引發(fā)的、源自于工作任務(wù)本身的激勵。所謂外激勵是指由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進(jìn)程中所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)是同步的。內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵會產(chǎn)生一種持久性的作用。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務(wù)不是同步的。由外酬引發(fā)的外激勵是難以持久的。

7.3.2激勵的原則

1）物質(zhì)與精神同步激勵原則2）引入競爭機(jī)制的原則3）公平、公正原則4）組織與社會相結(jié)合的原則

IBM領(lǐng)導(dǎo)重視激勵

美國國際商用機(jī)器公司（IBM）是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。該公司采用了一系列尊重人、信任人的激勵手段。他們將尊重人、信任人視為公司的第一宗旨。該公司創(chuàng)造人沃森曾經(jīng)說過：“我希望IBM公司的推銷人員受人敬佩，我想讓他們的妻子和孩子們?yōu)樽约旱恼煞蚝透赣H所從事的職業(yè)感到自豪?！彼麄兌?，公司最偉大的財富是人，而不是金錢或者其他的東西。IBM公司的所有經(jīng)理都懂得人們對工作滿意的價值和不斷調(diào)動積極性的必要性。因此，超群的貢獻(xiàn)會得到表彰、鼓勵和報酬。法國有一句古老的諺語：“一個人累了也能再走完一段很長的道路?！钡?，這需要調(diào)動人本身的動力與受到外界的鼓勵。激勵的作用，就是鼓勵人們在這條道路上走下去，直到實現(xiàn)組織目標(biāo)。IBM公司的副總裁巴克·羅杰斯深知IBM公司取得成功的一切奧秘。他認(rèn)為：“一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)就是一名鼓動者，一個靠他的言論和行動來激發(fā)人們做出最出色的工作的人?！狈治鎏崾荆汉玫念I(lǐng)導(dǎo)者一定會懂得激勵。案例7-2有的企業(yè)分別末位淘汰制；有的企業(yè)按員工業(yè)績排座次，最好的座在總經(jīng)理旁邊最近處，最差的離他最