有效降低成本策略與方法(完整版)

策略與方法一女的知道老公有小三后……

該女士沒(méi)哭沒(méi)鬧，只是給自己辦了張健身卡，聘請(qǐng)了一年私人教練，買(mǎi)了名牌包和小一號(hào)衣服！

老公也并非超級(jí)有錢(qián)，有這份開(kāi)銷(xiāo)了，老公雖然不爽但也不好發(fā)作，只能拮據(jù)小三。于是——

小三不滿(mǎn)，日日吵鬧，男人煩了，卻發(fā)現(xiàn)老婆越來(lái)越時(shí)髦，心想難道老婆在外也有人？于是天天跟屁蟲(chóng)似的跟著老婆……第一頁(yè)，共294頁(yè)。授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧一、企業(yè)戰(zhàn)略層面降低成本的“3大策略9種技巧”二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面降低成本的“4大策略26技巧”三、企業(yè)管理層面降低成本的5大策略四、企業(yè)降低稅收成本的“10大”策略第二頁(yè)，共294頁(yè)。第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第三頁(yè)，共294頁(yè)。

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不可控成本第四頁(yè)，共294頁(yè)。

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費(fèi)用成本第五頁(yè)，共294頁(yè)。

一、企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實(shí)體成本所得稅成本流轉(zhuǎn)稅成本第六頁(yè)，共294頁(yè)。

一、企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷(xiāo)售成本營(yíng)銷(xiāo)成本融資成本管理成本生產(chǎn)成本采購(gòu)成本產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本產(chǎn)品質(zhì)量成本包裝成本第七頁(yè)，共294頁(yè)。二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（一）降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維：1、注重企業(yè)內(nèi)部成本的削減2、降低成本純是財(cái)務(wù)部門(mén)的事3、側(cè)重絕對(duì)成本的降低而忽視相對(duì)成本的降低4、降低成本的核心是節(jié)約開(kāi)支第八頁(yè)，共294頁(yè)。二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（二）降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維：1、降低成本是一項(xiàng)系統(tǒng)工程2、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢(shì)3、提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造利潤(rùn)，注重相對(duì)降低成本4、注重稅務(wù)成本的控制和降低第九頁(yè)，共294頁(yè)?！景咐?/p>

甲公司董事長(zhǎng)的一輛別克家用小轎車(chē)經(jīng)常為公司業(yè)務(wù)所用，于是董事長(zhǎng)決定將此車(chē)作價(jià)20萬(wàn)元由公司將這輛車(chē)買(mǎi)下來(lái)，但因辦理過(guò)戶(hù)手續(xù)需繳納相關(guān)稅費(fèi)1萬(wàn)余元，覺(jué)得不劃算，所以未辦理車(chē)輛過(guò)戶(hù)手續(xù)。根據(jù)新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則實(shí)質(zhì)重于形式的原則，公司財(cái)務(wù)部門(mén)以銀行轉(zhuǎn)賬付款憑條、個(gè)人收款收據(jù)以及車(chē)輛購(gòu)置發(fā)票復(fù)印件等附件作依據(jù)將20萬(wàn)元小車(chē)購(gòu)置支出記人了“固定資產(chǎn)”賬目，并按期計(jì)提折舊。請(qǐng)問(wèn)：甲公司的上述處理正確嗎？計(jì)提折舊能否稅前扣除？如存在稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，該如何規(guī)避？

案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十頁(yè)，共294頁(yè)?！痉治觥?/p>

上述處理不管從會(huì)計(jì)還是稅務(wù)上，都是行不通的。

1、根據(jù)《會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作規(guī)范》合法性的要求，會(huì)計(jì)記賬所依據(jù)的原始附件必須具備起碼的形式要件，而不是僅僅看其經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，外購(gòu)二手車(chē)而未取得過(guò)戶(hù)成交發(fā)票違反了《中華入民共和國(guó)發(fā)票管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。即便是看經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)，會(huì)計(jì)上判定所購(gòu)車(chē)輛歸公司開(kāi)展業(yè)務(wù)公用又有什么證據(jù)呢？

案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十一頁(yè)，共294頁(yè)?！痉治觥?、企業(yè)購(gòu)入資產(chǎn)必須憑真實(shí)、合法憑證方能在所得稅前列支，白條列支的費(fèi)用不允許在所得稅前扣除。更為重要的是，根據(jù)《財(cái)政部、國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)為個(gè)人購(gòu)買(mǎi)房屋或其他財(cái)產(chǎn)征收個(gè)人所得稅問(wèn)題的批復(fù)》（財(cái)稅[2008]83號(hào)）和《國(guó)家稅務(wù)總局關(guān)于外商投資企業(yè)和外國(guó)企一業(yè)以實(shí)物向雇員提供福利如何計(jì)征個(gè)人所得稅問(wèn)題的通知》（國(guó)稅發(fā)[1995]115號(hào)）兩個(gè)文件的規(guī)定，企業(yè)出資購(gòu)買(mǎi)住房、汽車(chē)等個(gè)人消費(fèi)品；

將所有權(quán)登記為投資案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十二頁(yè)，共294頁(yè)?！痉治觥空邆€(gè)人、投資者家庭成員或企業(yè)其他人員的，對(duì)除個(gè)人獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)以外其他企業(yè)的個(gè)人投資者或其家庭成員取得的上述所得，視為企業(yè)對(duì)個(gè)人投資者的紅利分配，按照“利息、股息、紅利所得”項(xiàng)目計(jì)征個(gè)人所得稅，那么，甲公司購(gòu)買(mǎi)小汽車(chē)向個(gè)人支付20萬(wàn)元須代扣代繳董事長(zhǎng)個(gè)人所得稅4萬(wàn)元（200000×20％=40000），否則稅務(wù)稽查一旦發(fā)現(xiàn)，將補(bǔ)稅、加收滯納金并罰款，與辦理過(guò)戶(hù)手續(xù)需繳納1萬(wàn)多元稅費(fèi)相比，甲公司的上述處理無(wú)疑是不明智的。案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十三頁(yè)，共294頁(yè)。

建議：公司可選擇以下兩個(gè)規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的方案。

方案一：公司與董事長(zhǎng)簽訂車(chē)輛租用協(xié)議，公司所付租金可以在所得稅前扣除，但必須取得正式發(fā)票，董事長(zhǎng)須到稅務(wù)局申請(qǐng)代開(kāi)租賃業(yè)發(fā)票，繳納租賃業(yè)營(yíng)業(yè)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費(fèi)附加，并按“財(cái)產(chǎn)租賃所得”繳納個(gè)人所得稅。因?yàn)槭亲庥?，?chē)輛折舊及與該車(chē)相關(guān)的保險(xiǎn)費(fèi)、車(chē)船稅等不能在公司所得稅前列支。案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十四頁(yè)，共294頁(yè)。[建議]方案二：簽訂舊機(jī)動(dòng)車(chē)買(mǎi)賣(mài)合同，辦理車(chē)輛過(guò)戶(hù)手續(xù)，一次性繳納二手車(chē)交易稅費(fèi)，公司取得交易發(fā)票，該車(chē)所有權(quán)轉(zhuǎn)歸公司名下，這樣車(chē)輛折舊及其保險(xiǎn)費(fèi)規(guī)費(fèi)支出等均可順利在所得稅前扣除，董事長(zhǎng)也不用再按“利息、股息、紅利所得”承擔(dān)個(gè)人所得稅。案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十五頁(yè)，共294頁(yè)。【結(jié)論】

比較而言，方案一顯得繁瑣，而且并不省稅。而方案二既為董事長(zhǎng)規(guī)避了個(gè)人所得稅納稅義務(wù)，也為公司在匯算清繳中避免納稅調(diào)整、少繳所得稅提供了可能。甲公司更宜選擇按方案二執(zhí)行。案例分析1——私車(chē)公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避第十六頁(yè)，共294頁(yè)。第二講：降低成本的實(shí)戰(zhàn)技巧第十七頁(yè)，共294頁(yè)。一、企業(yè)戰(zhàn)略層面降低成本的“3大策略9種技巧”第十八頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇1、低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,一個(gè)企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，而且該低成本優(yōu)勢(shì)具有持久性而不是短時(shí)間的優(yōu)勢(shì)。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢(shì),而成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性?xún)r(jià)值正是取決于其持久性。第十九頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇2、澄清低成本戰(zhàn)略的幾個(gè)誤解：誤解一:以削減成本為目標(biāo)的策略就是低成本戰(zhàn)略。誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢(shì)。誤解三：將成本優(yōu)勢(shì)等同于單純的降低生產(chǎn)成本。誤解四：僅通過(guò)某一成本驅(qū)動(dòng)因素，企業(yè)就能取得長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)。第二十頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略）指企業(yè)為避免在市場(chǎng)上與強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個(gè)獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時(shí)建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢(shì)地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。利基戰(zhàn)略的利用必須具備以下條件：一是該市場(chǎng)有足夠的購(gòu)買(mǎi)力，從而可能獲利；二是該市場(chǎng)有增長(zhǎng)潛力，不會(huì)短期萎縮；三是企業(yè)有滿(mǎn)足市場(chǎng)需要的技能和資源，可有效為之服務(wù)；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶(hù)信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)者的攻擊。第二十一頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購(gòu)、市場(chǎng)、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長(zhǎng)之路，也是一條充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的高危發(fā)展之路；而相關(guān)多元化雖然簡(jiǎn)單，成長(zhǎng)速度相對(duì)較慢，但它卻是一種相對(duì)安全、成功率高的企業(yè)成長(zhǎng)模式。第二十二頁(yè)，共294頁(yè)。案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

格蘭仕的微波爐只是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品，盈利空間不大；而且，在格蘭仕多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品陣營(yíng)中，微波爐只是其中的“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即使不能暫時(shí)盈利甚至虧損，但對(duì)其整體業(yè)績(jī)構(gòu)不成威脅，其存在價(jià)值在于對(duì)以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把“雞蛋”（資源）都放在微波爐“一個(gè)籃子”里，而應(yīng)該尋找多個(gè)盛放“雞蛋”的“籃子”。于是，在發(fā)展微波爐的過(guò)程中，格蘭仕逐漸向市場(chǎng)推出了電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品。第二十三頁(yè)，共294頁(yè)。案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析不過(guò)格蘭仕相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上。2003年，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入冬天；利潤(rùn)日益推薄，空調(diào)行業(yè)如同“雞肋”，奧克斯、美的、科龍、TCL等國(guó)內(nèi)空調(diào)巨頭因此紛紛尋找出路，把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車(chē)等其他利好行業(yè)。然而，格蘭仕攜資20億，中山圈地3000畝，大舉進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，并對(duì)外宣稱(chēng)，要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來(lái)，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個(gè)“世界空調(diào)制造中心”第二十四頁(yè)，共294頁(yè)。案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析格蘭仕微波爐時(shí)代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用：依據(jù)微波爐時(shí)代的市場(chǎng)和經(jīng)驗(yàn)資源，格蘭仕空調(diào)項(xiàng)目剛開(kāi)始時(shí)就零成本地將美、歐國(guó)家3條空調(diào)生產(chǎn)線(xiàn)移植到了自己工廠(chǎng)；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐、光波爐、電子研發(fā)隊(duì)伍中的許多專(zhuān)家把自己的富余知識(shí)資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項(xiàng)目上，單位研發(fā)成本迅速下降，格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域。第二十五頁(yè)，共294頁(yè)。案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析經(jīng)過(guò)一年多的籌備運(yùn)營(yíng)，2005年5月22日，格蘭仕集團(tuán)正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進(jìn)制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的“空調(diào)航母”正式起航，格蘭仕第500萬(wàn)臺(tái)光波空調(diào)下線(xiàn)。這一舉動(dòng)立即引來(lái)了來(lái)自全國(guó)30多個(gè)省市的350多家媒體的爭(zhēng)相聚焦。第二十六頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇（3）競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競(jìng)爭(zhēng)中合作，維持一種建設(shè)性、而非對(duì)抗性的博弈關(guān)系。著名銀行家和金融家勃納德·巴魯奇說(shuō)過(guò)：“你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮?！鄙虉?chǎng)與戰(zhàn)場(chǎng)有點(diǎn)不同的是，“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏(yíng)利。因此，商場(chǎng)上沒(méi)有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬(wàn)自損八千”，還不如“一個(gè)好漢三個(gè)幫”，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中尋找合作，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)，能夠提升企業(yè)的利潤(rùn)，相對(duì)降低企業(yè)成本。第二十七頁(yè)，共294頁(yè)。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇4、實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑如果企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身情況，決定實(shí)施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個(gè)路徑推進(jìn)，即：控制成本驅(qū)動(dòng)因素、改造公司的價(jià)值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。第二十八頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）案例介紹

2002年，如家快捷酒店建立一家分店以來(lái)，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國(guó)主要城市圈地駐店，發(fā)展分店169家，躋身全國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店第二位的原因是實(shí)行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位為：以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，滿(mǎn)足其對(duì)休息和早餐兩項(xiàng)核心需求，開(kāi)發(fā)出自身獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，在為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，開(kāi)拓獨(dú)特的市場(chǎng)空間并創(chuàng)造了利潤(rùn)。如家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。如家必須在降低成本的同時(shí)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，獲得企業(yè)價(jià)值和客戶(hù)價(jià)值的同步提升。第二十九頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析1、如家的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因分析。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同方式和更高效率進(jìn)行更大的活動(dòng)能力，產(chǎn)生于隨著一項(xiàng)活動(dòng)規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項(xiàng)活動(dòng)所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費(fèi)用的增長(zhǎng)低于其擴(kuò)大比例。雖然很多人都看到經(jīng)濟(jì)型酒店的巨大市場(chǎng)前景，但大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài),能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。如家目前已經(jīng)覆蓋70個(gè)國(guó)內(nèi)主要商務(wù)城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無(wú)論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家。第三十頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）學(xué)習(xí)的溢出由于學(xué)習(xí)提高效率，價(jià)值活動(dòng)的成本可能隨時(shí)間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，床頭放有5頁(yè)印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。這些細(xì)節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫(xiě)在16本如家“運(yùn)營(yíng)文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這16本“圣經(jīng)”是從2004年下半年逐漸一點(diǎn)一點(diǎn)匯編成型的，有專(zhuān)門(mén)小組維護(hù)，每半年在吸取各部門(mén)意見(jiàn)的基礎(chǔ)上改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場(chǎng)變化。如家致勝的秘密在于員工對(duì)這16本“圣經(jīng)”的不斷學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，使得工作人員能以最高的效率來(lái)完成工作，以持續(xù)性的降低成本。第三十一頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）生產(chǎn)能力利用模式當(dāng)一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)與大量固定成本相聯(lián)系時(shí)，活動(dòng)的成本就會(huì)受到生產(chǎn)能力利用率的影響。在酒店行業(yè),，生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來(lái)表示的，一般來(lái)說(shuō)，一家酒店的客房出租率達(dá)到50%能保本，而客房入住率越高，利潤(rùn)就越高。據(jù)了解，如家近幾年來(lái)的客房入住率基本保持在90%以上，利潤(rùn)率約15%?？梢?jiàn)，保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素。第三十二頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、如家的價(jià)值鏈成本分析不同驅(qū)動(dòng)因素構(gòu)成不同的價(jià)值鏈，不同的價(jià)值鏈決定了價(jià)值活動(dòng)的成本地位。酒店業(yè)的價(jià)值活動(dòng)一般分為：生產(chǎn)與銷(xiāo)售、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等方面。因此，控制成本驅(qū)動(dòng)因素，重構(gòu)價(jià)值鏈，尋求一切低成本來(lái)源，才可能實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。重構(gòu)價(jià)值鏈、壓縮價(jià)值鏈上單項(xiàng)活動(dòng)的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的形成創(chuàng)造了可能。第三十三頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）物業(yè)成本相對(duì)于星級(jí)酒店自建物業(yè),租賃和改建舊物業(yè)是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時(shí)間。對(duì)于酒店來(lái)說(shuō)，物業(yè)成本在其成本中占有相當(dāng)大比重。高檔酒店一般采取自建物業(yè)形式，在黃金地段斥巨資買(mǎi)地建樓，從買(mǎi)地到投入運(yùn)營(yíng)的時(shí)間周期需要2～3年。而如家采取了租賃形式,租用廠(chǎng)房或普通房屋，將其改造成為酒店,避免過(guò)大的固定資產(chǎn)投入。第三十四頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）基礎(chǔ)設(shè)施如家的客房設(shè)施非常簡(jiǎn)單，輔助設(shè)施也盡量簡(jiǎn)化，但卻不以降低消費(fèi)者滿(mǎn)意度為代價(jià)。比如,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設(shè)地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶(hù)大小訂做，絕不浪費(fèi)，沒(méi)有金碧輝煌而花費(fèi)不菲的酒店大堂，也沒(méi)有面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂(lè)中心,把能利用的空間都變成客房;只提供簡(jiǎn)單的早餐服務(wù)，如果周?chē)休^方便的吃飯場(chǎng)所，連餐廳也可以省了，不提供洗衣、停車(chē)等服務(wù)。第三十五頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）人力資本管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,如家比一般酒店少兩個(gè)管理層次,沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理,也沒(méi)有領(lǐng)班,大小事基本由店長(zhǎng)負(fù)責(zé),客房員工比例達(dá)到了1:0.3～1:0.35,就是說(shuō)每100間客房只有30～35名員工,而普通高檔酒店每100間客房則要100～150名員工,比如家多出三倍都不止。第三十六頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（4）營(yíng)銷(xiāo)成本

網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶(hù)系統(tǒng)、800電話(huà)都是如家爭(zhēng)奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營(yíng)銷(xiāo)成本,同時(shí)也為顧客帶來(lái)耳目一新的感覺(jué)和切切實(shí)實(shí)地方便。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡(luò)擁有中國(guó)領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡(luò)使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發(fā)展過(guò)程中,如家又推出了會(huì)員卡,不考慮其帶來(lái)的訂房數(shù)量,單是如家日常房費(fèi)的9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量就達(dá)到了20萬(wàn)張,而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到了90萬(wàn)張,購(gòu)卡收入就近2億元。第三十七頁(yè)，共294頁(yè)。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（5）采購(gòu)成本采購(gòu)成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對(duì)于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。如家以直營(yíng)店、特許經(jīng)營(yíng)、管理合同、市場(chǎng)聯(lián)盟四種方式同步布點(diǎn),從2002年如家在北京開(kāi)出第一家店,到現(xiàn)在已經(jīng)有169家店,覆蓋城市將近70多個(gè)。這是一般星級(jí)酒店無(wú)法想象和達(dá)到的目的,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應(yīng)商很強(qiáng)的談判能力,使如家的采購(gòu)成本平均比市場(chǎng)價(jià)格低20%左右。第三十八頁(yè)，共294頁(yè)。案例4：公司設(shè)立時(shí)的稅收成本分析——一天之差浪費(fèi)一年的稅收優(yōu)惠期限

張三辦家公司，登記在6月30日，李四辦家公司，登記在7月1日。大家對(duì)這一天的差異沒(méi)有在意，大家都向稅務(wù)機(jī)關(guān)遞交了申請(qǐng)，要求享受新辦企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。當(dāng)年下半年大家都虧損，張三的公司稅務(wù)機(jī)關(guān)批復(fù)當(dāng)年已經(jīng)享受了一年的的所得稅，明年開(kāi)始要交所得稅，由于當(dāng)年虧損，算免稅也沒(méi)有實(shí)際意義。李四的公司可以選擇今年的利潤(rùn)先繳納，明年再開(kāi)始計(jì)算享受一年的所得稅優(yōu)惠，由于當(dāng)年虧損，選擇繳稅也沒(méi)有問(wèn)題，所以李四的公司明年才算免稅一年。根據(jù)稅務(wù)規(guī)定：上半年開(kāi)業(yè)的公司當(dāng)年算一年免稅，下半年開(kāi)業(yè)的公司可以第三十九頁(yè)，共294頁(yè)。案例4：公司設(shè)立時(shí)的稅收成本分析——一天之差浪費(fèi)一年的稅收優(yōu)惠期限選擇。所以，一日之差命運(yùn)各異，要經(jīng)營(yíng)成功，一定要了解稅務(wù)規(guī)定。第四十頁(yè)，共294頁(yè)。(二)

對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)總監(jiān)職能的重新定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作存在一個(gè)很大的缺陷，即財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作沒(méi)有涉及到公司內(nèi)部非財(cái)務(wù)部門(mén)的一些與公司財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題。其實(shí)，企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門(mén)的職能是相聯(lián)系的，而且有些降低成本的主要源頭，只能在非財(cái)務(wù)部門(mén)的工作中完成的，如果在非財(cái)務(wù)部門(mén)的一些與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒(méi)有把握好的話(huà)，則財(cái)務(wù)部門(mén)在降低企業(yè)成本的問(wèn)題上是無(wú)能為力的。應(yīng)把財(cái)務(wù)總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的“二把手”，公司內(nèi)部的所有事項(xiàng)凡是與財(cái)務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問(wèn)題，必須有財(cái)務(wù)總監(jiān)的認(rèn)可和確認(rèn)，否則不能通過(guò)，即實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)一票否決制。第四十一頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性（1）三個(gè)員工中只有一個(gè)是創(chuàng)造價(jià)值的；

（西方）美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：在三個(gè)人組成的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里面，有一個(gè)人是創(chuàng)造價(jià)值的；有一個(gè)人是沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值的，是平庸的；還有一個(gè)人是創(chuàng)造負(fù)價(jià)值的。（中方）一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)有水喝。第四十二頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車(chē)的故事：

有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個(gè)一起想拉動(dòng)一輛裝東西的貨車(chē)向前走，三個(gè)家伙套上車(chē)索，拼命拉，車(chē)上裝的東西并不重，可車(chē)子怎么都拉不動(dòng)。到底是怎么回事呢？原來(lái)是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車(chē)的，但被他們兩個(gè)一攪和，自己也無(wú)可奈何。第四十三頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性（2）一個(gè)員工的成本是他工資的五倍

美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)：如果一個(gè)員工的工資是月1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是5000元。因?yàn)閱T工進(jìn)來(lái)要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫(xiě)字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個(gè)員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個(gè)員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊(duì)，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的5倍。第四十四頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。（1）招聘同行的優(yōu)秀人才（2）首先在公司內(nèi)部招聘人才（3）避免“高學(xué)歷”的誤區(qū)第四十五頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人員的負(fù)面影響

第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展埋下了隱患。第二、企業(yè)機(jī)密外泄，造成經(jīng)濟(jì)損失。第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對(duì)企業(yè)不信任，士氣低迷。第五，經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險(xiǎn)。第四十六頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來(lái)的破化也是巨大的。裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動(dòng)將帶給他們很大的社會(huì)壓力和心理沖擊。有些員工會(huì)對(duì)自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報(bào)復(fù)措施。同事的離職還給在職員工帶來(lái)心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對(duì)行為，渙散組織凝聚力，此外，裁員還會(huì)影響員工對(duì)組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會(huì)責(zé)任形象。第四十七頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期最后才能采取的措施。企業(yè)在最后選擇裁員時(shí)，人力資源部門(mén)應(yīng)該對(duì)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行分析，可以運(yùn)用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。人力資源部門(mén)還應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問(wèn)題，避免用工糾紛引發(fā)勞動(dòng)訴訟。第四十八頁(yè)，共294頁(yè)。案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析

一家擁有5000名員工的國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善而資金困難，為了渡過(guò)難關(guān)，企業(yè)無(wú)奈裁掉了1000名員工。其中有一少部分的人是因?yàn)闃I(yè)績(jī)太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷(xiāo)而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗(yàn)有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員的危機(jī)意識(shí)，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少。

第四十九頁(yè)，共294頁(yè)。案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析然而，好景只持續(xù)了兩年，裁員后的負(fù)面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來(lái)。先是一部分人對(duì)自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑，要求公司補(bǔ)償他們的損失，并且采取了一些極端的措施，迫于輿論的壓力，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而如此一來(lái)，這些賠償費(fèi)用再加上對(duì)那些替代被裁人員的工作培訓(xùn)、招聘等成本，裁員節(jié)省的開(kāi)支極其有限。而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠(chéng)度，他們的不滿(mǎn)情緒蔓延，土氣低迷。第五十頁(yè)，共294頁(yè)。案例5：某國(guó)家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析

到了第三年，企業(yè)的形勢(shì)越來(lái)越好，過(guò)去銷(xiāo)路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場(chǎng)追捧。董事會(huì)立即決定增加高科技機(jī)床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場(chǎng)。但是，訓(xùn)練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級(jí)技工嚴(yán)重缺乏。而臨時(shí)招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒(méi)有幾個(gè)愿意吃回頭草。與此同時(shí)，有幾家企業(yè)很快在市場(chǎng)上推出了性?xún)r(jià)比較高的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當(dāng)初被企業(yè)裁掉的人員。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這讓企業(yè)后悔莫及。第五十一頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（5）杜絕“不拉馬的士兵”現(xiàn)象一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊(duì)視察操練情況時(shí)，發(fā)現(xiàn)部隊(duì)在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動(dòng)。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的“奧秘”，原來(lái)是炮兵部隊(duì)仍然把非機(jī)械化時(shí)代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例。以前，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時(shí)因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準(zhǔn)所需的時(shí)間。雖然現(xiàn)在大炮的自動(dòng)化和機(jī)械化程度很高，但是由于沒(méi)有及時(shí)對(duì)操練條例進(jìn)行調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”角色。第五十二頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）建立人才庫(kù)儲(chǔ)備制度

由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見(jiàn)的。個(gè)人跳槽對(duì)企業(yè)的影響是顯而易見(jiàn)的。在一段時(shí)間里，某人職務(wù)會(huì)出現(xiàn)空缺。企業(yè)在做好人力資源管理的同時(shí)，還應(yīng)注意人力資源的貯備工作。由于人所具備的知識(shí)、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也會(huì)有大有小，甚至是天壤之別。人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來(lái)的損失。第五十三頁(yè)，共294頁(yè)。案例6：沒(méi)有建立人才儲(chǔ)備的損失成本分析李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強(qiáng)，所以原來(lái)和她一起工作的三個(gè)助手被老板辭掉了兩個(gè)。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過(guò)一段時(shí)間就給她加薪，可一年多過(guò)去了還是沒(méi)有兌現(xiàn)。最后李某無(wú)奈辭掉了工作而這家公司因?yàn)樗碾x開(kāi)造成節(jié)目很長(zhǎng)一段時(shí)間處于癱瘓，找了兩個(gè)人都沒(méi)有原來(lái)的好。而且兩個(gè)人加起來(lái)的薪水還比李某的高，真的是得不償失。第五十四頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）實(shí)行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一

面對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期的人力資源管理者往往會(huì)直接采用“裁員”、進(jìn)行成本壓縮。然而，企業(yè)的“裁員瘦身”是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。比較起來(lái)，在受到金融風(fēng)暴的威脅時(shí)，一些知名企業(yè)的做法相對(duì)比較成熟，并不是采取簡(jiǎn)單的裁員方法，而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)“減肥”。第五十五頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動(dòng)者進(jìn)入勞動(dòng)力市場(chǎng)或留在勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動(dòng)者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問(wèn)題，也讓勞動(dòng)者享受到更多的閑暇時(shí)間，更好地照顧到家庭與生活。被稱(chēng)為吸納勞動(dòng)力“巨大海綿”的彈性用工，或許能給那些因金融危機(jī)而憂(yōu)心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路。第五十六頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

為應(yīng)對(duì)燃油價(jià)格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來(lái)西亞航空公司2009年底宣布推出員工彈性工作計(jì)劃。該公司在聲明中說(shuō)，面對(duì)高油價(jià)，許多航空公司采取裁員的做法；馬航既希望短期內(nèi)通過(guò)減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。因此公司推出雙贏(yíng)計(jì)劃，使員工既有機(jī)會(huì)嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。聲明說(shuō)，在馬來(lái)西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項(xiàng)計(jì)劃。兼職計(jì)劃是工作時(shí)間減半，同時(shí)收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天。第五十七頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

大眾（德國(guó)）公司在上世紀(jì)90年代歐洲汽車(chē)工業(yè)危機(jī)中，并沒(méi)有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和要求，采用了新雇傭模式——彈性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時(shí)間由36小時(shí)消減到28.8小時(shí)，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎(jiǎng)金；脫產(chǎn)制度使雇員在一年中有較長(zhǎng)的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)；分類(lèi)管理制度主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時(shí)間，同時(shí)逐漸減少老雇員的工作時(shí)間，換言之就是年輕雇員的工作時(shí)間逐漸增加，老雇員每日工作時(shí)間以相同數(shù)量逐漸減少。事實(shí)證明，為避免裁員而實(shí)施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率。第五十八頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（7）避免因人員流失而造成的信息資源流失、客戶(hù)資源流失、技術(shù)資源流失。為避免重復(fù)培訓(xùn)造成的浪費(fèi)，企業(yè)可以在平時(shí)要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗(yàn)詳細(xì)地記錄下來(lái)，變成文字，進(jìn)行備案。不只是工作經(jīng)驗(yàn)，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來(lái)，比如客戶(hù)資源，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)等。其實(shí)，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會(huì)流失。第五十九頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略（1）實(shí)行有獎(jiǎng)有罰制度，鼓舞員工士氣第六十頁(yè)，共294頁(yè)。案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事《孫子兵法》中有個(gè)“三令五申”的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來(lái)仍然引人深思。當(dāng)年吳王聽(tīng)說(shuō)孫子很有能耐，就委派他將宮中的嬪妃訓(xùn)成有素質(zhì)的娘子軍。孫子答應(yīng)了，但是一個(gè)條件就是：無(wú)論他在訓(xùn)練軍隊(duì)的過(guò)程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。吳王答應(yīng)了。吳王問(wèn)他，如果他訓(xùn)練不好怎么辦？他說(shuō)：“項(xiàng)上人頭，任君處置！”第六十一頁(yè)，共294頁(yè)。案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事

訓(xùn)練開(kāi)始了，起初嬪妃們只覺(jué)得好玩，視同兒戲，哪里會(huì)真的像軍人一樣聽(tīng)話(huà)，仍然像平時(shí)那樣嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。孫子一再勸說(shuō)，并告誡如不聽(tīng)命，即要嚴(yán)懲。第四天開(kāi)始訓(xùn)練的時(shí)候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中吳王最寵愛(ài)的兩個(gè)妃子更是不將訓(xùn)練當(dāng)成一回事兒。孫子將她倆喊了出來(lái)，她倆依然是嘻嘻哈哈的。于是，孫子一臉威嚴(yán)地當(dāng)眾宣布將這兩名嬪妃處以死刑！第六十二頁(yè)，共294頁(yè)。案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事

眾人愕然！有人立馬向國(guó)王報(bào)告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！國(guó)王見(jiàn)本已成舟，加上先前答應(yīng)過(guò)孫子不干涉他訓(xùn)練軍隊(duì)，所以也就說(shuō)不出什么來(lái)了。那些嬪妃們看到最受?chē)?guó)王寵愛(ài)的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三個(gè)月后，孫子把這幫娘子軍訓(xùn)練得軍容整肅，井井有條。

基于孫子訓(xùn)練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示：一個(gè)企業(yè)的管理者對(duì)下屬的管理剛有表?yè)P(yáng)是不夠的，一定要實(shí)行有獎(jiǎng)有罰的制度。第六十三頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略（2）注重榮譽(yù)的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神第六十四頁(yè)，共294頁(yè)。案例8：用員工人名命名獎(jiǎng)項(xiàng)的榮譽(yù)激勵(lì)分析

在溫州的泰昌集團(tuán)，一位名叫鄭小軍的員工一直從事機(jī)械操作方面的工作，平時(shí)總喜歡做些新嘗試，搞點(diǎn)小發(fā)明，結(jié)果他“悟”出來(lái)一種新切割法，在七個(gè)加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為“小軍切割法”。鄭小軍沒(méi)想到會(huì)用自己的名字來(lái)命名，而且還在全集團(tuán)張榜公布，很受鼓舞。

這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的“小絕活”如雨后春筍涌現(xiàn)，比如“世袍放樣法”、“榮才鍍鋅法”等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。第六十五頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略（3）依托“鯰魚(yú)效應(yīng)”降低成本。第六十六頁(yè)，共294頁(yè)。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析

日本本田公司總經(jīng)理本田先生對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三類(lèi)型的人員實(shí)行完全的淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然行不通。第六十七頁(yè)，共294頁(yè)。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析

于是他找來(lái)了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤先生認(rèn)為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進(jìn)取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級(jí)管理人員的活力。公司必須想辦法使各級(jí)管理人員充滿(mǎn)活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進(jìn)取心。宮澤說(shuō)道：“其實(shí)人也一樣，一個(gè)公司如果人員長(zhǎng)期固定不變，就會(huì)缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。只有外有壓力，存在競(jìng)爭(zhēng)氣氛，員工才會(huì)有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力?！边@時(shí)本田接著說(shuō)：“那我們就找一些外來(lái)的‘鯰魚(yú)’加入公司的員工隊(duì)伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚(yú)效應(yīng)?！钡诹隧?yè)，共294頁(yè)。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析

本田先生經(jīng)過(guò)周密的計(jì)劃和努力，終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，武太郎憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評(píng)，員工的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷(xiāo)售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，公司在歐美及歐洲市場(chǎng)的知名度不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿(mǎn)意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其它部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的作用而得意。第六十九頁(yè)，共294頁(yè)。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚(yú)效應(yīng)”的分析

從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的“大鯰魚(yú)”，這樣一來(lái)，公司上下的“沙丁魚(yú)”都有了觸電式的感覺(jué)。把憂(yōu)患意識(shí)注入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營(yíng)造了一種充滿(mǎn)憂(yōu)患意識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，激發(fā)起每一個(gè)人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿(mǎn)了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，牽一發(fā)而動(dòng)全身，在公司上下形成了百舸爭(zhēng)流、萬(wàn)馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”的理想效果。第七十頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略（4）實(shí)行不帶薪休假制度（5）巧簽和管理好用工合同，規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金第七十一頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

企業(yè)怎樣規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢，首先要搞清楚企業(yè)或用人單位向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的情形。根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的有關(guān)規(guī)定，用人單位有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。（1）勞動(dòng)者依照《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第38條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的。根據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第38條，有下列情形之一的，勞動(dòng)者可以解除勞動(dòng)合同：①用人單位未按照勞動(dòng)合同約定提供勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件的；②用人單位未及時(shí)足額支付勞動(dòng)報(bào)酬的；③用人單位未依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)第七十二頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略保險(xiǎn)費(fèi)的；④用人單位因本法第二十六條第一款規(guī)定的情形致使勞動(dòng)合同無(wú)效的；⑤法律行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動(dòng)的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險(xiǎn)作業(yè)危及勞動(dòng)者人身安全的，勞動(dòng)者不需事先通知用人單位可立即解除合同。

當(dāng)出現(xiàn)上述情形時(shí)，勞動(dòng)者可以解除合同并有權(quán)獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。第七十三頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（2）用人單位依照本法第36條向勞動(dòng)者提出解除勞動(dòng)合同并與勞動(dòng)者協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的（第四十六條第二款）。此類(lèi)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是在勞資雙方協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系情形下發(fā)生的，但僅在用人單位首先提出解除勞動(dòng)合同的情形下，用人單位才承擔(dān)支付補(bǔ)償金的責(zé)任。勞動(dòng)者與用人單位雙方協(xié)商解除勞動(dòng)合同時(shí)，由用人單位向職工提出并經(jīng)雙方協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第七十四頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略(3)用人單位依照本法第41條第一款規(guī)定解除勞動(dòng)合同的《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第41條第一款規(guī)定：

“有下列情形之一，需要裁減人員二十人以上或者裁減不足二十人但占企業(yè)職工總數(shù)百分之十以上的，用人單位提前三十日天向工會(huì)或全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，裁減人員方案經(jīng)向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告，可以裁減人員：（一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的；（二）生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)生嚴(yán)重困難的；（三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營(yíng)方式調(diào)整，經(jīng)第七十五頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略(3)用人單位依照本法第41條第一款規(guī)定解除勞動(dòng)合同的?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第41條第一款規(guī)定：變更勞動(dòng)合同后，仍需要裁減人員的；（四）其他因勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀(guān)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行的?！钡谄呤?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

這類(lèi)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的發(fā)生主要是用人單位依據(jù)《勞動(dòng)合同法》進(jìn)行裁員解除勞動(dòng)合同時(shí)而應(yīng)當(dāng)支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前30天向工會(huì)或全體職工說(shuō)明情況，聽(tīng)取工會(huì)或者職工的意見(jiàn)后，經(jīng)向勞動(dòng)行政部門(mén)報(bào)告，可以裁減人員，對(duì)裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第七十七頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（4）用人單位依照本法第40條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第40條規(guī)定：

“有下列情形之一的，用人單位提前三十日天以書(shū)面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人或者額外支付勞動(dòng)者一個(gè)月工資后，可以解除勞動(dòng)合同：（一）勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿(mǎn)后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；（二）勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；第七十八頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（4）用人單位依照本法第40條規(guī)定解除勞動(dòng)合同的?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第40條規(guī)定：（三）勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀(guān)情況發(fā)生重大變化，致使勞動(dòng)合同無(wú)法履行，經(jīng)用人單位與勞動(dòng)者協(xié)商，未能就變更勞動(dòng)合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的?！钡谄呤彭?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（5）除用人單位維持或提高勞動(dòng)合同約定條件續(xù)訂勞動(dòng)合同的，勞動(dòng)者不同意續(xù)訂的情形外，終止固定期限勞動(dòng)合同的。（6）依照規(guī)定終止勞動(dòng)合同的。此類(lèi)補(bǔ)償金是《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》明確規(guī)定的新類(lèi)型，依據(jù)《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》規(guī)定，在用人單位被依法宣告破產(chǎn)，用人單位解散、被吊銷(xiāo)營(yíng)業(yè)執(zhí)照或責(zé)令關(guān)閉的情況下，用人單位應(yīng)依法支付勞動(dòng)者相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第八十頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

基于以上法律規(guī)定，用人單位在簽定勞動(dòng)合同和管理勞動(dòng)合同時(shí)，一定要注意以下問(wèn)題，才能夠規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或政府相關(guān)部門(mén)的行政處罰所造成的經(jīng)濟(jì)損失。

第一、必須依照勞動(dòng)合同中的約定條件提供勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件。

第二、必須及時(shí)足額支付員工的勞動(dòng)報(bào)酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即使會(huì)出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭(zhēng)得員工的同意和諒解，但拖欠時(shí)間不能長(zhǎng)。

第八十一頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第三，必須依法為勞動(dòng)者繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，如果沒(méi)有財(cái)力給員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，必須與員工商量好由員工自己承擔(dān)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)，或者在合同中約定員工自己放棄企業(yè)繳納社會(huì)保險(xiǎn)的義務(wù)。

第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動(dòng)條件，保護(hù)員工的人身安全，尊敬勞動(dòng)者的權(quán)利，不得強(qiáng)迫勞動(dòng)者從事勞動(dòng)者不愿意的工作。

第五，必須與新進(jìn)入的員工簽定勞動(dòng)合同?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第10條規(guī)定：“建立勞動(dòng)合同關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同。已經(jīng)建立勞動(dòng)合同關(guān)第八十二頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略系，未同時(shí)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個(gè)月內(nèi)訂立書(shū)面勞動(dòng)合同。”

《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第14條第三款規(guī)定：“用人單位自用工之日起滿(mǎn)一年不與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，視為用人單位與勞動(dòng)者已訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同?！薄吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第82條第一款規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿(mǎn)一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資?！钡诙钜?guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者支付二倍的工資?！钡诎耸?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第六，用人單位不能夠隨便違背《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》的規(guī)定解除和終止勞動(dòng)合同，否則要雙倍支付給勞動(dòng)者的賠償金。《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第87條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或終止勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第四十七條條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的2倍向勞動(dòng)者支付賠償金?！钡谄撸?7條規(guī)定：“用人單位招用勞動(dòng)者，不得扣押勞動(dòng)者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動(dòng)者提供擔(dān)保或者以其他名義向勞動(dòng)者收取財(cái)物“，同時(shí)不得扣押勞動(dòng)者檔案或其他物品（第84條第3款）。第八十四頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第84條規(guī)定；“用人單位違反本法規(guī)定，扣押勞動(dòng)者居民身份證等證件的，由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令限期退還勞動(dòng)者本人，并依照有關(guān)法律規(guī)定給予處罰。用人單位違反本法規(guī)定，以擔(dān)?；蛘咂渌x向勞動(dòng)者收取財(cái)物的，由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令限期退還勞動(dòng)者本人，并以每人五百元以上二千元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款；給勞動(dòng)者造成損害的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。第八十五頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第八，要在勞動(dòng)合同中正確簽定試用期，不得違背《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》中所規(guī)定的法定試用期限。《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第19條規(guī)定：“勞動(dòng)合同期限三個(gè)月以上不滿(mǎn)一年的，試用期限不得超過(guò)一個(gè)月；勞動(dòng)合同期限一年以上不滿(mǎn)三年的，試用期不得超過(guò)二個(gè)月；三年以上固定期限和無(wú)固定期限的勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)六個(gè)月。同一用人單位與同一勞動(dòng)者只能約定一次試用期。以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動(dòng)合同或者勞動(dòng)合同期限不滿(mǎn)三個(gè)月的，不得約定試用期。試用期包含在勞動(dòng)合同期限內(nèi)。勞動(dòng)合同僅約定試用期的，試用期不成立，試用期限為勞動(dòng)合同期限?！钡诎耸?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第83條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定與勞動(dòng)者約定試用期限的，由勞動(dòng)者行政部門(mén)責(zé)令改正；違法約定的試用期限已經(jīng)履行的，由用人單位以勞動(dòng)者試用期滿(mǎn)月工資為標(biāo)準(zhǔn)，按已經(jīng)履行的超過(guò)法定試用期的期間向勞動(dòng)者支付賠償金。第九，用人單位必須在勞動(dòng)合同法中正確依法約定試用期限的工資，特別是不能低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。《中華人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第20條規(guī)定：“勞動(dòng)者在試用期限的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者第八十七頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略勞動(dòng)合同約定工資的百分之八十，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

第十，用人單位在解雇勞動(dòng)者時(shí)，應(yīng)該給解雇的勞動(dòng)者出具解除或者終止勞動(dòng)合同的書(shū)面證明?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第89條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定未向勞動(dòng)者出具解除或者終止勞動(dòng)合同的書(shū)面證明，由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令改正；給勞動(dòng)者造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任?！钡诎耸隧?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第十一，用人單位不得招用與其他用人單位還沒(méi)有解除或者終止勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第91條規(guī)定：“用人單位招用與其他用人單位尚未解除或者終止勞動(dòng)合同的勞動(dòng)者，給其他用人單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！钡诎耸彭?yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交接手續(xù)時(shí)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！吨腥A人民共和國(guó)勞動(dòng)合同法》第85條規(guī)定：“用人單位有下列情形之一的，由勞動(dòng)行政部門(mén)責(zé)令限期支付勞動(dòng)報(bào)酬、加班費(fèi)或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；勞動(dòng)報(bào)酬低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)支付其差額部分；逾期不支付的，責(zé)令用人單位按應(yīng)付金額百分之五十以上百分之一百以下的標(biāo)準(zhǔn)向勞動(dòng)者加付賠償金：（一）未按照勞動(dòng)合同的約定或者國(guó)家規(guī)定及時(shí)足額支付勞動(dòng)者勞動(dòng)報(bào)酬的；第九十頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交接手續(xù)時(shí)向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。（二）低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付勞動(dòng)者工資的；（三）安排加班不支付加班費(fèi)的；（四）解除或終止勞動(dòng)合同，未依照本法規(guī)定向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)摹！钡诰攀豁?yè)，共294頁(yè)。案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析1、案情介紹王明10月份進(jìn)入北京一家網(wǎng)絡(luò)公司，簽訂了2年的固定期限勞動(dòng)合同，試用期4個(gè)月，試用期工資為800，期滿(mǎn)后3000。在快到轉(zhuǎn)正期的時(shí)候，王明感到工作不如意，就提出了辭職。目前他已經(jīng)和單位辦好了全部的交接手續(xù)，但是單位以他是試用期為由不出具離職證明，同時(shí)單位沒(méi)有給他結(jié)清試用期的工資，王明找到律師，咨詢(xún)他應(yīng)該怎樣維護(hù)他的權(quán)利？第九十二頁(yè)，共294頁(yè)。案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析

2、分析首先，用人單位與王明約定試用期的工資明顯偏低，在沒(méi)有本單位相同崗位最低檔工資的情況下，試用期工資不得低于勞動(dòng)合同約定工資的80%，即2400元。其次，二年的固定期限勞動(dòng)合同，試用期不得超過(guò)2個(gè)月，而本案中卻約定了4個(gè)月的試用期，王明可以向用人單位主張按照勞動(dòng)合同約定的3000元標(biāo)準(zhǔn)支付剩下2個(gè)月的工資。最后，用人單位以王明處于試用期為由不開(kāi)離職證明，違反了《勞動(dòng)合同法》第89條的規(guī)定，如果給王明造成了損第九十三頁(yè)，共294頁(yè)。案例9：簽定勞動(dòng)合同用工期限的成本分析

2、分析害，則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然王明就損害程度負(fù)有舉證責(zé)任。同時(shí)，因?yàn)橥趺魇侵鲃?dòng)辭職，用人單位無(wú)須支付王明經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第九十四頁(yè)，共294頁(yè)。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本1、案情介紹小趙、小王和小李三個(gè)大學(xué)生同在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作，三個(gè)人都與用人單位簽定了為期二年的內(nèi)容條款相同的勞動(dòng)合同。二年期限到了，用人單位人事部門(mén)經(jīng)過(guò)考核決定如下安排：第一，與小趙維持原勞動(dòng)合同繼續(xù)簽定二年；第二，認(rèn)為小王的實(shí)際能力不足，與小王簽定了工資略低于原勞動(dòng)合同工資的合同，小王同意繼簽；第三，與小李直接解除勞動(dòng)合同，不在繼續(xù)簽定合同。關(guān)于如何向人事部門(mén)要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，三名員工不知道如何是好，請(qǐng)你從法律的角度進(jìn)行分析。第九十五頁(yè)，共294頁(yè)。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析本案中當(dāng)勞動(dòng)合同期滿(mǎn)后，勞動(dòng)合同自然終止。第一情況，用人單位與小趙在維持原勞動(dòng)合同的基礎(chǔ)上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無(wú)須支付小趙經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動(dòng)合同，此時(shí)應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動(dòng)合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。因此，勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，意味著勞動(dòng)合同法定終止，此時(shí)用人單位有三種選擇，每種選擇不同，給付員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)诰攀?yè)，共294頁(yè)。案例10：勞動(dòng)合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析金也不相同。勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，只要用人單位不降低條件續(xù)訂勞動(dòng)合同，就可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。第九十七頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤(rùn)下的員工管理戰(zhàn)略（6）重視員工的培養(yǎng)計(jì)劃企業(yè)最大的資產(chǎn)是人?！上滦抑ㄈ毡窘?jīng)營(yíng)之神）第九十八頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

有人對(duì)世界上優(yōu)秀的15家公司發(fā)展歷程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)這些公司之所以不斷發(fā)展壯大長(zhǎng)盛不衰，一個(gè)非常重要的原因是他們都非常重視對(duì)員工的培養(yǎng)計(jì)劃。第九十九頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略例如：可口可樂(lè)公司的一個(gè)有機(jī)化學(xué)博士，擔(dān)當(dāng)了一位負(fù)責(zé)人的行政助理，這是為培養(yǎng)這位博士而做出的專(zhuān)門(mén)安排。摩根保證公司和花期銀行或約翰遜兄弟公司，曾組織、有計(jì)劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派到國(guó)外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，并使他們有機(jī)會(huì)親自管理一家小公司。杜邦公司將其受過(guò)高等技術(shù)教育的人員從科研部門(mén)，調(diào)到加工部門(mén)，再到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、管理部門(mén)、公司人事部，然后進(jìn)入公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)崗位。第一百頁(yè)，共294頁(yè)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略總之，這些公司把一種看來(lái)很科學(xué)的做法用于公司職員的培養(yǎng)和造就，以使他們有朝一日能具備在綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的知識(shí)和技能。同時(shí)，這些公司所做的一些努力并只是為了通常意義的人才培養(yǎng)，它也是為了能在將來(lái)為公司經(jīng)營(yíng)的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。第一百零一頁(yè)，共294頁(yè)。（四）降低企業(yè)融資成本的戰(zhàn)略

——順序啄食理論為降低融資成本，企業(yè)在選擇融資順序時(shí)，一般按照以下順序進(jìn)行：首先，選擇企業(yè)內(nèi)部融資——從企業(yè)內(nèi)部留存收益增加融資；其次，通過(guò)債權(quán)融資——稅前可以扣除融資利息；最后，通過(guò)股權(quán)融資——風(fēng)險(xiǎn)最大。第一百零二頁(yè)，共294頁(yè)。（五）要善于發(fā)揮人脈的價(jià)值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理1、人脈的重要性美國(guó)斯坦福研究中心曾發(fā)布一份調(diào)查報(bào)告，結(jié)論指出：“一個(gè)人賺的錢(qián)，12.5%來(lái)自知識(shí)，87.5%來(lái)自關(guān)系。”可見(jiàn)，從某種意義來(lái)說(shuō)，人脈就是財(cái)脈。在好萊塢，曾經(jīng)流行一句話(huà)：“一個(gè)人能夠成功，不在于你知道什么，而是在于你認(rèn)識(shí)誰(shuí)?！笨▋?nèi)基培訓(xùn)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人黑幼龍也指出：“人脈是一個(gè)人通往財(cái)富、成功的入場(chǎng)券?！钡谝话倭闳?yè)，共294頁(yè)。（五）要善于發(fā)揮人脈的價(jià)值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理1、人脈的重要性美國(guó)的鋼鐵大王卡內(nèi)基說(shuō)過(guò):“一個(gè)人的成功，80%靠關(guān)系，20%靠技能。”北京大學(xué)教授張維迎在哈佛大學(xué)講壇上也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在中國(guó)，企業(yè)要生存和發(fā)展，第一靠關(guān)系，第二還是靠關(guān)系，第三還是靠關(guān)系?！钡谝话倭闼捻?yè)，共294頁(yè)。（五）要善于發(fā)揮人脈的價(jià)值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理2、結(jié)論（1）身為公司經(jīng)理或老板，你懂得多少專(zhuān)業(yè)知識(shí)其實(shí)并不十分重要，重要的是當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)的時(shí)候，你知道自己應(yīng)該找誰(shuí)才能解決問(wèn)題。（2）在現(xiàn)代社會(huì)，能否成為一個(gè)卓越的企業(yè)管理者，起決定性因素的已經(jīng)不僅僅是個(gè)人的能力和素質(zhì)，人脈的廣泛與否在更大程度上決定了其在成功的道路上能走多遠(yuǎn)。第一百零五頁(yè)，共294頁(yè)。二、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)層面降低成本的“四大策略23技巧”第一百零六頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)原理，客戶(hù)價(jià)值是客戶(hù)從企業(yè)購(gòu)買(mǎi)商品中所獲得的滿(mǎn)足和效用，即價(jià)值與所付出的所有成本的“凈利益”。如果客戶(hù)價(jià)值能夠得到提高，客戶(hù)就會(huì)增加對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和滿(mǎn)意度，企業(yè)就會(huì)增加穩(wěn)定的老客戶(hù)。要正確理解“客戶(hù)價(jià)值”的內(nèi)涵，我們認(rèn)為，應(yīng)正確理解好“客戶(hù)讓渡價(jià)值”、“客戶(hù)關(guān)系價(jià)值”和“客戶(hù)終生價(jià)值”三個(gè)概念。第一百零七頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶(hù)讓渡價(jià)值是指客戶(hù)在購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)過(guò)程中所得到的全部利益，而客戶(hù)關(guān)系價(jià)值是指客戶(hù)為企業(yè)所帶來(lái)的總價(jià)值。前者是從客戶(hù)的立場(chǎng)出發(fā)考慮客戶(hù)的得與失，而后者則從企業(yè)的角度出發(fā)考慮企業(yè)的得失。傳統(tǒng)的客戶(hù)關(guān)系價(jià)值可理解為“客戶(hù)單次交易給企業(yè)帶來(lái)的收入”。進(jìn)行CRM強(qiáng)調(diào)的不應(yīng)是單次交易所產(chǎn)生的客戶(hù)價(jià)值，而是強(qiáng)調(diào)通過(guò)維持與客戶(hù)的長(zhǎng)期關(guān)系來(lái)獲得最大的客戶(hù)生命周期價(jià)值。第一百零八頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

客戶(hù)的終生價(jià)值是某機(jī)構(gòu)的客戶(hù)在其一生中為了享受和使用該機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該機(jī)構(gòu)的回報(bào)總和。

客戶(hù)終生價(jià)值本質(zhì)上是企業(yè)與客戶(hù)之間的長(zhǎng)期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給企業(yè)帶來(lái)的凈現(xiàn)值。因此，客戶(hù)價(jià)值的研究不僅包括從客戶(hù)的角度而且包括從企業(yè)的角度出發(fā)的客戶(hù)價(jià)值的研究。第一百零九頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本企業(yè)要提升客戶(hù)價(jià)值，相對(duì)降低成本的話(huà)，應(yīng)著重把握以下幾點(diǎn)：

首先，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放在大客戶(hù)身上。在管理學(xué)原理中，大家都知道有個(gè)“二八定律”，即所謂的“80/20法則”。它的含義是80%的價(jià)值來(lái)自20%的因子，其余20%的價(jià)值則來(lái)自80%的因子。第一百一十頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，20%的人掌握著80%的財(cái)富；心理學(xué)家認(rèn)為，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作學(xué)家認(rèn)為，80%的利潤(rùn)來(lái)自于是20%的項(xiàng)目或重要客戶(hù)。因此，劣質(zhì)客戶(hù)要堅(jiān)決封殺！無(wú)限制的滿(mǎn)足客戶(hù)就會(huì)增加成本！另外，要防止大客戶(hù)的叛離：如果大客戶(hù)的叛離是屬于可控因素，比如被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走了，自身提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿(mǎn)足大客戶(hù)的需求，大客戶(hù)的投訴和問(wèn)題得不到解決等，那就另當(dāng)別論了。第一百一十一頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

如果大客戶(hù)的叛離是由于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不夠好，那么，要想提高大客戶(hù)的忠誠(chéng)度、降低大客戶(hù)的叛離率，就必須從大客戶(hù)利益的角度出發(fā)，充分運(yùn)用戰(zhàn)略和策略等手段來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，具體措施如下：第一，與大客戶(hù)始終保持深度溝通。

可以建立專(zhuān)門(mén)的大客戶(hù)管理部門(mén)。除了主動(dòng)征求大客戶(hù)的意見(jiàn)外，還要加強(qiáng)情感上的溝通，比如定期組織企業(yè)與大客戶(hù)各個(gè)部門(mén)、各個(gè)階層之間的座談會(huì)，努力與大客戶(hù)建立相互信任的伙伴關(guān)系。第一百一十二頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本第二，定期進(jìn)行大客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查。比如建立一個(gè)大客戶(hù)免費(fèi)咨詢(xún)中心，全天24小時(shí)解答大客戶(hù)在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問(wèn)題，并將需要解決的信息傳達(dá)給相關(guān)部門(mén)，在最短的時(shí)間內(nèi)幫助大客戶(hù)解決問(wèn)題。實(shí)質(zhì)上要把成本中心變?yōu)槔麧?rùn)中心。第三，根據(jù)大客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品的需求調(diào)整自己的產(chǎn)品策略。第四，嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨要及時(shí)，物流要保持順暢。第一百一十三頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一項(xiàng)研究報(bào)告指出：再次光臨的客戶(hù)可帶來(lái)25%-80%的利潤(rùn)，而吸引他們的主要原因是服務(wù)質(zhì)量，其次是產(chǎn)品，最后才是價(jià)格。第五，要保證雙贏(yíng)，甚至要讓大客戶(hù)得到更多的好處。第一百一十四頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶(hù)，相對(duì)節(jié)約開(kāi)發(fā)新客戶(hù)成本。企業(yè)應(yīng)如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶(hù)，一般應(yīng)重點(diǎn)抓好以下幾項(xiàng)工作：第一、要經(jīng)常與客戶(hù)保持聯(lián)絡(luò)。第二、要改善客戶(hù)服務(wù)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為服務(wù)質(zhì)量。第一百一十五頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條服務(wù)客戶(hù)的黃金法則：1、相信世上沒(méi)有做不到的事情；2、一定要熱愛(ài)自己的企業(yè)和事業(yè)；3、投入熱情，永不懈怠。4、要有歸零的心態(tài)，成績(jī)只屬于過(guò)去；5、設(shè)定明確的目標(biāo)；6、微笑、傾聽(tīng)、有信心；7、知識(shí)結(jié)構(gòu)決定人脈；8、成為有責(zé)任者；9、每一份額外的努力都有倍增的回報(bào)；第一百一十六頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本風(fēng)馳傳媒的12條服務(wù)客戶(hù)的黃金法則：10、讓客戶(hù)隨時(shí)隨地都能找到你；11、客戶(hù)是被要求出來(lái)的；12、建立所有的客戶(hù)檔案。第一百一十七頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶(hù)，相對(duì)節(jié)約開(kāi)發(fā)新客戶(hù)成本。第三、定期用電話(huà)、短信、郵件進(jìn)行維護(hù)。第四、要認(rèn)真聽(tīng)取客戶(hù)的反饋意見(jiàn)并及時(shí)處理問(wèn)題。

日本豐田汽車(chē)召回事件第一百一十八頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

穩(wěn)定老客戶(hù)的理由：新客戶(hù)的成本是老客戶(hù)的5倍。許多企業(yè)的調(diào)查資料表明，吸引新客戶(hù)的成本，是保持老客戶(hù)成本的5倍以上！假如你在一個(gè)月內(nèi)流失了100個(gè)客戶(hù)，同時(shí)又獲得了100個(gè)客戶(hù)，雖然，可能在銷(xiāo)售額上的差距不大，但實(shí)際情況是，你花費(fèi)了成倍的費(fèi)用，可能要虧損。第一百一十九頁(yè)，共294頁(yè)。（一）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

再次，整合資源，與客戶(hù)構(gòu)建雙贏(yíng)的合作模式。所謂整合資源，就是合理調(diào)動(dòng)和利用彼此現(xiàn)有的資源，相互補(bǔ)充，相互作用，相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實(shí)現(xiàn)雙贏(yíng)。

整合資源的核心思想就是共贏(yíng)，但并不是簡(jiǎn)單的加法，而是要使現(xiàn)有的潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，達(dá)到整體最優(yōu)，最終達(dá)到1加1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2的效果。第一百二十頁(yè)，共294頁(yè)。案例分析11：范蠡整合資源販賣(mài)馬匹的成功

范蠡可謂是中國(guó)歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因?yàn)樗且粋€(gè)商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個(gè)絕好的商業(yè)機(jī)會(huì)：吳越一帶需要大量馬匹。而他也知道北方馬匹既便宜又彪悍。如果能將北方的馬低成本、高效率地運(yùn)回吳越，利潤(rùn)是相當(dāng)可觀(guān)的。而問(wèn)題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費(fèi)用代價(jià)高昂，更要命的是當(dāng)時(shí)正值兵荒馬亂，沿途常有強(qiáng)盜出沒(méi)。第一百二十一頁(yè)，共294頁(yè)。案例分析11：范蠡整合資源販賣(mài)馬匹的成功

為此，范蠡動(dòng)開(kāi)了腦筋。經(jīng)過(guò)打聽(tīng)，他了解到北方有一個(gè)很有勢(shì)力、經(jīng)常販運(yùn)麻布到吳越的巨商姜子盾。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買(mǎi)通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過(guò)姜子盾來(lái)做這一筆生意。很快，范蠡在城門(mén)口貼出了一張告示，告示大意是：范蠡新組建了一個(gè)馬隊(duì)，開(kāi)業(yè)酬賓，可免費(fèi)幫人向吳越運(yùn)送貨物。果然，姜子盾看了告示之后主動(dòng)找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿(mǎn)口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過(guò)吳越，馬匹在吳越很快賣(mài)出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。第一百二十二頁(yè)，共294頁(yè)。(四）提升客戶(hù)價(jià)值，創(chuàng)造高利潤(rùn)，相對(duì)降低成本

最后，協(xié)助客戶(hù)成功，帶動(dòng)自己成功。我們必須一切從客戶(hù)出發(fā)、一切為客戶(hù)著想、一切對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)、一切讓客戶(hù)滿(mǎn)意，即如何對(duì)待客戶(hù)和理解客戶(hù)，從客戶(hù)最需要的事情做起，從客戶(hù)最不滿(mǎn)意的地方做起，與客戶(hù)一起成功。因此，要想賺錢(qián)，就得依賴(lài)客戶(hù)，而要想讓客戶(hù)心甘情愿地幫助我們，就要先幫助客戶(hù)賺到錢(qián)。唯有如此，才能與客戶(hù)長(zhǎng)期合作下去，實(shí)現(xiàn)“共存共榮”的目標(biāo)。例如，美國(guó)ABC電視臺(tái)的記者到海爾采訪(fǎng)時(shí)問(wèn)張瑞敏，“海爾成功的秘訣是什么？”張瑞敏所說(shuō)，“海爾成功的秘訣就是海爾不斷地幫助客戶(hù)成功，所以海爾才能成功?！钡谝话俣?yè)，共294頁(yè)。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功

世界500強(qiáng)企業(yè)之一通用電氣（GE）做大做強(qiáng)有很多因素，但是其中一個(gè)很重要的因素就是GE能夠幫助客戶(hù)成功。GE的人員曾在向美國(guó)西南航空公司推銷(xiāo)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)和提供服務(wù)的同時(shí)，提出了希望全方位為西南航空公司提供幫助。他們希望幫助西南航空公司提高效率，降低成本。后來(lái)，GE甚至還提出派一名專(zhuān)家免費(fèi)為西南航空公司工作幾個(gè)月，解決一個(gè)與GE所售產(chǎn)品毫無(wú)關(guān)系的問(wèn)題。GE的熱心讓美國(guó)西南航空公司覺(jué)得很奇怪，不知道GE葫蘆里到底要賣(mài)什么藥，于是拒絕了其幫助。第一百二十四頁(yè)，共294頁(yè)。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功

經(jīng)過(guò)GE人員的不斷努力，終于說(shuō)服了西南航空公司的經(jīng)理們，答應(yīng)讓GE派專(zhuān)家洛里·克雷斯到西南航空公司解決其他公司制造的零部件存在的故障。克雷斯不僅幫助解決了問(wèn)題，還引入了六西格瑪（Sigma）的概念。西南航空公司終于被GE的做法打動(dòng)了，并對(duì)其贊賞有加，同意了GE派出數(shù)十名專(zhuān)家提供包括財(cái)務(wù)分析等在內(nèi)的服務(wù)?？死姿拐f(shuō)：“我們的客戶(hù)越成功，我們就會(huì)越成功?！蹦銓?duì)客戶(hù)付出，幫助客戶(hù)成功，其實(shí)就是在幫助自己成功。

第一百二十五頁(yè)，共294頁(yè)。案例12：通用電氣（GE）幫助美國(guó)西南航空公司成功因此，要想成功，就要先幫助客戶(hù)成功，他們?cè)匠晒Γ覀儾拍茉匠晒?。那么我們?nèi)绻麕椭蛻?hù)成功呢？這就需要我們?yōu)樗麄兲峁┳詈?、最全面的服?wù)。第一百二十六頁(yè)，共294頁(yè)。（二）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式，降低營(yíng)銷(xiāo)成本1、廣告營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新2、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新3、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng)新4、注重口碑營(yíng)銷(xiāo)，現(xiàn)低成本營(yíng)銷(xiāo)6、以學(xué)術(shù)傳播實(shí)現(xiàn)低成本營(yíng)銷(xiāo)第一百二十七頁(yè)，共294頁(yè)。案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷(xiāo)之路星巴克公司創(chuàng)辦于1971年。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，它通過(guò)股票上市和低成本擴(kuò)張，已經(jīng)發(fā)展成當(dāng)今國(guó)際最著名的咖啡連鎖店品牌。但星巴克從來(lái)不做媒體廣告，而是通過(guò)口口相傳的古老方式塑造品牌和傳播企業(yè)的文化內(nèi)涵。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨經(jīng)常說(shuō)，星巴克是以一種商業(yè)教科書(shū)上沒(méi)教過(guò)的方式創(chuàng)立了自己的品牌。第一百二十八頁(yè)，共294頁(yè)。案例分析13：星巴克的口碑營(yíng)銷(xiāo)之路

1、正確的確立了星巴克消費(fèi)者定位星巴克這個(gè)名字來(lái)自美國(guó)作家麥爾維爾的小說(shuō)《白鯨》中一位處事極其冷靜、極具性格魅力的大副，他的嗜好就是喝咖啡。麥爾維爾的讀者主要是受過(guò)良好教育、有較高文化品味的人士。星巴克咖啡