“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下當(dāng)今企業(yè)的創(chuàng)新困境分析

《“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下當(dāng)今企業(yè)的創(chuàng)新困境分析》摘要：”諾基亞、摩托羅拉等大型企業(yè)為何意識到移動互聯(lián)網(wǎng)“起風(fēng)的信號”卻沒能在“風(fēng)口”上蹲守，但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場、邊緣地帶、創(chuàng)新項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來發(fā)展成大市場、主市場、大項目，當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)化作為競爭先發(fā)優(yōu)勢殺入市場，但整個市場都是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為一種競爭的基本條件，先發(fā)優(yōu)勢不復(fù)存在【摘要】克里斯坦森：“采取突破性策略能夠?qū)⒃鲩L的成功率從6%提高到37%。要想推動行業(yè)結(jié)構(gòu)提升和銷量增長，應(yīng)該瞄準主流群體、先入者、領(lǐng)先者已經(jīng)忽視或者放棄的產(chǎn)品、市場、消費群體、賣點等，以創(chuàng)新的價值支撐形成新的市場競爭能力。”諾基亞、摩托羅拉等大型企業(yè)為何意識到移動互聯(lián)網(wǎng)“起風(fēng)的信號”卻沒能在“風(fēng)口”上蹲守？問題在于兩個因素——預(yù)見性和創(chuàng)新約束?！娟P(guān)鍵詞】“互聯(lián)網(wǎng)+”當(dāng)今企業(yè)創(chuàng)新困境創(chuàng)新是一種革命性的變化——熊彼特曾作過這樣一個形象的比喻：不管把多大數(shù)量的驛路馬車或郵車連續(xù)相加，也決不能得到一條鐵路。而恰恰就是這種“革命性”變化的發(fā)生，才是我們要涉及的問題。創(chuàng)新同時意味著毀滅。一般說來，并不是驛路馬車的所有者去建筑鐵路，而恰恰相反，鐵路的建筑意味著對驛路馬車的否定。所以，重要的結(jié)論是：在競爭性的經(jīng)濟生活中，新組合意味著對舊組織通過競爭加以消滅——“互聯(lián)網(wǎng)+”正是如此。一、傳統(tǒng)優(yōu)勢和思維范式成為當(dāng)今企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的束縛對互聯(lián)網(wǎng)思維重構(gòu)視而不見，隨之導(dǎo)致增長出現(xiàn)嚴重停滯的最主要因素往往來自于“優(yōu)勢地位的束縛”——在工業(yè)革命時代的成功，同時也把我們的思維范式隨之構(gòu)建并鞏固了，這種范式曾經(jīng)幫助我們所向披靡。但是這種范式的根本是優(yōu)先去追求效率。因為只有提高效率，才能跨越平均法則，以低于整個產(chǎn)業(yè)中的成本去滅掉競爭對手。致力于減少浪費、提高效率的科學(xué)管理之父泰勒以及把科層視為社會組織核心的馬克斯?韋伯的管理體系占據(jù)了主流。于是，制^和阻礙我們前進步伐的，來源于我們頭腦中固有的管理范式，以效率為中心、以科層為導(dǎo)向，但是在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，這些體系或許將瓦解。另外一個重要的阻礙和制約因素，是我們曾經(jīng)引以為豪的成功優(yōu)勢。成功的優(yōu)勢地位會讓你長期被成功蒙蔽雙眼、束縛手腳;不敢或者根本就沒意識到，沒有投入足夠多的資源在互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新上，“互聯(lián)網(wǎng)+”上那么一點點銷量的增長根本無法滿足整體增長需求。但是“互聯(lián)網(wǎng)+”上的銷量如果持續(xù)升高的話，未來將是非?？植赖?。“互聯(lián)網(wǎng)+”的競爭對方已經(jīng)在最辛苦的時候為未來打下基礎(chǔ)，一旦在風(fēng)口上爆發(fā)，就是坐飛機也很難趕上。因為牢牢地占據(jù)優(yōu)勢地位，與競爭對手相比，對消費趨勢的進化、對外部環(huán)境的演變反應(yīng)更加遲鈍，互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新變緩;當(dāng)察覺危機到來的時候，所做改變太少、改變時機太遲?；ヂ?lián)網(wǎng)所帶來的顛覆性創(chuàng)新通常會推動新市場的產(chǎn)生，即創(chuàng)造消費、引導(dǎo)需求。大量證據(jù)表明，相對于后來進入市場的企業(yè)，最早進入這些新興市場的企業(yè)擁有巨大的先行優(yōu)勢。但是，“互聯(lián)網(wǎng)+”新興細分市場的突破性創(chuàng)新不能滿足大企業(yè)的增長需求，使得大企業(yè)在創(chuàng)新資源分配上很難將足夠的物質(zhì)、人力、資金集中在細分市場、小型市場的開發(fā)上，最終導(dǎo)致突破性創(chuàng)新的動力不夠。一個營收100億元的品牌只要獲得10億元就能實現(xiàn)10%的增長，而一個800億元的品牌則需要80億元才能實現(xiàn)10%的增長，在新興市場和老市場的選擇中，在互聯(lián)網(wǎng)化的進度和項目選擇中，大規(guī)模和高價值的企業(yè)規(guī)模發(fā)展得越大、品牌價值越高、越成功，在新興市場和互聯(lián)網(wǎng)化領(lǐng)域中所發(fā)揮的企業(yè)增長引擎作用就會越弱。但最終問題是：這些不被傳統(tǒng)企業(yè)重視的“互聯(lián)網(wǎng)+”小市場、邊緣地帶、創(chuàng)新項目，在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化之下，極有可能在將來發(fā)展成大市場、主市場、大項目。二、企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)時代市場轉(zhuǎn)變和消費者變化的戰(zhàn)略性失察喬布斯說：忘掉調(diào)研吧，因為消費者根本不知道他們需要什么。調(diào)研不一定正確。老福特說：如果問消費者需要什么，他會說需要一臺更好的馬車。消費者對技術(shù)創(chuàng)新的潛在需求是無法描述的。定位之父特勞特對傳統(tǒng)的調(diào)研、顧問、咨詢嗤之以鼻;硅谷之父史蒂夫?布蘭克說：未經(jīng)驗證的假設(shè)都毫無用處。這都說明一個問題，消費需求的變化不確定，而互聯(lián)網(wǎng)時代使這種不確定性愈演愈烈。用傳統(tǒng)量化的數(shù)據(jù)分析預(yù)測高度不確定性的未來本來就是一個偽命題。這還不是問題，更大的問題是，哈默說過：如果景點的商業(yè)模式突然導(dǎo)致公司死亡，唯一的可能就是環(huán)境本身發(fā)生了巨變。我們這個時代最鮮明的特征，不是發(fā)達的通信讓世界變平了，不是中國和印度經(jīng)濟的崛起，也不是全球氣候越來越惡劣。我們這個時代最鮮明的特征是變化——急劇的變化。消費需求變化的不確定性（質(zhì)量）以及變化的急劇性（速度），將會導(dǎo)致傳統(tǒng)企業(yè)對市場轉(zhuǎn)變和消費者的變化嚴重失察。而依照過去成功路上所取得的經(jīng)驗，同樣開展了各種復(fù)雜的市場研究和市場監(jiān)測活動。對于持續(xù)性創(chuàng)新，企業(yè)有章可循，主流消費者的需求非常清晰明了。絕大多數(shù)創(chuàng)新在本質(zhì)上都具有延續(xù)性，因此大多數(shù)創(chuàng)新管理人員都知道如何依據(jù)切實可行的分析和規(guī)劃來開展創(chuàng)新活動。但是對于高度不確定的互聯(lián)網(wǎng)，能夠催生新市場的顛覆性創(chuàng)新，消費市場的需求卻相對較為隱藏，與延續(xù)性創(chuàng)新相比較，市場需求沒有那么明顯。以市場需求來看，在高度不確定的、充滿動蕩的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個連消費者自己都說不清楚的市場，是沒有辦法用常規(guī)的市場調(diào)研和常規(guī)的策劃眼光來進行解讀和預(yù)測的。相應(yīng)地，對于隱含的市場需求，市場研究人員、策劃人員以及技術(shù)研究人員，一直找不到行之有效的顛覆性創(chuàng)新策略，所以，在互聯(lián)網(wǎng)時代催化下問題不在于你，而在于整個戰(zhàn)略性的環(huán)境劇變，你我都沒有辦法去預(yù)測。一個消費需求都如此，我們在戰(zhàn)略的若干方面，根本無法跟上變化的步伐，更別提超越它了。與此同時，移動互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的關(guān)乎市場、財務(wù)、社會、環(huán)境以及政治上的風(fēng)險卻越來越大。在過去，傳統(tǒng)企業(yè)對自己的戰(zhàn)略方向非常自信，很少反思。但而今，如果每天不戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰地思考戰(zhàn)略方向，不去洞察每天日新月異的變化，不在公司運營上迅速做出調(diào)整的話，第二天或許就是險境。三、企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新管理體系的系統(tǒng)性失靈未來唯一確定的就是高度不確定性;唯一不變的就是一直在改變。很少有公司在環(huán)境變化前主動進行自我調(diào)整，導(dǎo)致不能互聯(lián)網(wǎng)化的第三大問題是創(chuàng)新管理的失靈。不是產(chǎn)品質(zhì)量缺陷，不是沒有推出實施O2O的布局，不是沒有運用互聯(lián)網(wǎng)工具，不是技術(shù)和研發(fā)團隊沒有盡力，也不是沒有互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略和策劃，而是企業(yè)之魂——創(chuàng)造這個體系的內(nèi)部流程存在一些失靈之處。從基礎(chǔ)研發(fā)到新產(chǎn)品的營銷創(chuàng)新，面對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，整個鏈條上都或多或少存在問題。當(dāng)年牛仔品牌李維斯以結(jié)實、耐磨的布料技術(shù)領(lǐng)軍整個牛仔市場多年，但是后進入者慢慢也研發(fā)出同樣的布料，并進行更多的改進，而李維斯品牌卻一直堅守原有“結(jié)實、耐磨”的競爭優(yōu)勢，直到其變成了整個牛仔服裝市場普遍的競爭條件。當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)化作為競爭先發(fā)優(yōu)勢殺入市場，但整個市場都是互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)成為一種競爭的基本條件，先發(fā)優(yōu)勢不復(fù)存在。當(dāng)某一個企業(yè)領(lǐng)先使用了微博、微信，具備了先發(fā)優(yōu)勢，但是整個產(chǎn)業(yè)所有戰(zhàn)斗的“小伙伴們”都會熟練、順溜地使用微博、微信甚至更多工具時，領(lǐng)先企業(yè)所能做的就是——企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)保持互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新的動力和優(yōu)勢。如果創(chuàng)新出現(xiàn)失靈，系統(tǒng)就會失弒創(chuàng)新系統(tǒng)失調(diào)的原因：從企業(yè)來看，營銷人員當(dāng)然愿意干老事情;搞一個新品推廣需要大量繁重艱辛的工作還不一定能掙錢;雖然你給了創(chuàng)新工作和創(chuàng)新產(chǎn)品一定的研發(fā)和市場傾斜，但是耳朵里面灌輸?shù)氖且惶?，?chuàng)新機制激勵的是一套，薪酬體系獎勵的又是另外一套。從市場而言，傳統(tǒng)渠道銷售比電商要輕松容易得多、風(fēng)險也要小得多;盡管領(lǐng)導(dǎo)們的創(chuàng)新戰(zhàn)略是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)，但是真正在資源傾斜的時候，卻發(fā)現(xiàn)線下傳統(tǒng)渠道賣個1000萬不花費什么力氣，線上賣100萬還要費老大的勁兒。為了保證老產(chǎn)品、老渠道，在漸進式創(chuàng)新和維護性創(chuàng)新上做的工作遠遠多于互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性創(chuàng)新，不僅僅在研發(fā)上，在市場、營銷、考核上都抵觸和故意控制突破性創(chuàng)新，以力求避免影響傳統(tǒng)的主力市場的發(fā)展。這就是面對互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新系統(tǒng)失靈的糾結(jié)和難以取舍，但是必須取舍，要做一個能夠迅速自我調(diào)整的公司。在傳統(tǒng)企業(yè)創(chuàng)新管理出現(xiàn)失靈、創(chuàng)新止步不前的時候，會留給新生企業(yè)大量的市場機會。移動互聯(lián)網(wǎng)的突破性創(chuàng)新在初始階段，先天具備的細分市場、小市場對于新生企業(yè)品牌而言，已經(jīng)足夠填飽肚子了。而這些市場對大企業(yè)而言，卻滿足不了增長，甚至連牙縫都塞不了。這樣也能解釋為何大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新會出現(xiàn)在新生梯隊之中，而很少出現(xiàn)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，新生企業(yè)的創(chuàng)新活力遠遠大于傳統(tǒng)企業(yè)。因為重啟互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新流程具有投入期長、反饋慢、回收緩的特點，發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新失靈的問題需要較長的時間，補救和挽回需要更長的時間。但是我們也能大概識別——最顯著的識別線索在于“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新資源的投入是在漸進式創(chuàng)新還是突破性創(chuàng)新之上。是否有支持高風(fēng)險“互聯(lián)網(wǎng)+”創(chuàng)新的機制;是否愿意投入、是否愿意支持、是否愿意重視初始市場較小、細分市場不大而未來增長卻頗有空間、占位具有戰(zhàn)略性的突破