商業(yè)失敗案例分析

商業(yè)失敗案例分析前幾年的樓市調(diào)控，讓不少房企選擇減少商品房開發(fā)占比，轉(zhuǎn)而日益倚重商業(yè)地產(chǎn)。特別是集購物、辦公、居住、酒店、休閑娛樂等功能于一體的“(專題閱讀)”，格外受到青睞，并從一線城市蔓延。經(jīng)過數(shù)年的高歌猛進(jìn)，商業(yè)地產(chǎn)存量不斷加大，尤其在二線以下城市，供需比例出現(xiàn)明顯失調(diào)。有數(shù)據(jù)顯示，目前部分城市的空置率已超過6%的國際警戒線，不少專家拋出“過剩，城市綜合體發(fā)展堪憂”的言論。如此群雄爭霸的局面，有成功者，必然也有失敗者。尤其縱觀國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)市場，郊區(qū)超級購物中心的發(fā)展似乎都難逃“空城”的厄運(yùn)。東莞的華城陽、湖南益陽的福中福國際城等均面臨著類似的困局。頂著“世界最大購物中心”桂冠頭銜的廣東東莞“華南MALL”，地處廣深黃金走廊中間線、東莞中心城區(qū)西大門——萬江、與廣州、深圳共同構(gòu)成的珠三角新城市帶，集“購物、娛樂、餐飲、商務(wù)、辦公、家居、休閑、運(yùn)動(dòng)、旅游九大功能于一體”，可謂名副其實(shí)的“城市綜合體”MAX但這一項(xiàng)目至今為止其運(yùn)營狀況仍不理想。先是入住的主力店相繼撤走，后又是開發(fā)商東莞市三元LLMALL生活城”以示區(qū)隔，定位也從當(dāng)初的“購物公園”轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧畛恰?。北大資源從三元集團(tuán)手中接手該項(xiàng)目后，對華南MALL的業(yè)態(tài)進(jìn)行了一系列調(diào)整，比如增加了娛樂、休閑等吸引人氣的業(yè)態(tài)與品牌，并加大了寫字樓、住宅產(chǎn)品的比例，同時(shí)還相應(yīng)地減少了一些購物中心、百貨業(yè)態(tài)的面積。只是，改名換姓并未給“新華南MALL”帶來好運(yùn)，也并未真正破解招商惡性循環(huán)的魔咒，人氣也一直低迷。由于項(xiàng)目硬傷依舊在，項(xiàng)目仍達(dá)不到完美轉(zhuǎn)身。雖然新的重組方北大資源集團(tuán)的招商運(yùn)營團(tuán)隊(duì)自稱已經(jīng)有75%的面積開始營業(yè)了，但實(shí)際情況卻是整個(gè)在營業(yè)面積也只有華南MALL其一，定位脫離區(qū)位實(shí)際，貪大求全不在一線城市核心商圈，消費(fèi)能力根本無法支撐這樣的巨無霸。由于地處東莞萬江區(qū)，商圈半徑人口密度過低，東莞雖然曾被譽(yù)為“世界工廠”，單單從其人口數(shù)量來看不可謂不多，約有千萬之眾，甚至可與一線城市看齊。但熟悉東莞的人都清楚，東莞絕大部分人口均為制造業(yè)工人、低端產(chǎn)業(yè)工人，收入低微，除日常生活消費(fèi)支出外，其購買力極其有限，像東莞這樣區(qū)位的城市根本無法承載這么大體量的一個(gè)城市綜合體巨無霸項(xiàng)目。其二，選址與開發(fā)模式均有硬傷東莞萬江區(qū)三面環(huán)水，與市區(qū)隔江相望，缺乏打造相應(yīng)商圈的條件，萬江區(qū)既沒有大型特色的特色支柱產(chǎn)業(yè)資源，最致命的又缺乏本土地域歷史文化旅游資源。單從東莞市區(qū)過來消費(fèi)，不但有好長的一段路要走，還要經(jīng)常遭受過橋塞車之苦。而且，華南MALL所在的萬江區(qū)又是東莞經(jīng)濟(jì)發(fā)發(fā)，選址較好的第一國際、地王廣場、星河傳說、世博廣場等四大商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的合計(jì)商業(yè)面積達(dá)MALLMALL開發(fā)商業(yè)因無法出售變現(xiàn)，緩解開發(fā)資金，于是后來又將臨街商鋪散售，導(dǎo)致業(yè)態(tài)難以規(guī)劃與先入為主的規(guī)劃和動(dòng)線設(shè)計(jì)都存在著無法更改的硬傷。其三，商圈客流嚴(yán)重不足，無法支撐并以“1小時(shí)”交通圈理論為支撐。但由于嚴(yán)重脫離珠三角地區(qū)購物中心、大型商業(yè)并不稀缺(廣州天河城、深圳萬象城等的區(qū)位、交通等地位無可取代)、消費(fèi)者習(xí)慣就近消費(fèi)的實(shí)際，以及忽視當(dāng)?shù)貙?shí)際消費(fèi)能力。因此，華南MALL已開業(yè)的商家經(jīng)營情況均不樂觀，除節(jié)假日客流略多一些，平時(shí)更難覓人影，更遑論外地客源前來消費(fèi)。其四，城郊MALL運(yùn)營能力弱，脫離本地消費(fèi)習(xí)慣華南MALL不惜投入巨資聘請國際著名的娛樂策劃公司新加坡雅特集團(tuán)設(shè)計(jì)商業(yè)娛樂業(yè)態(tài)的組合，并充分利用珠三角的水網(wǎng)營造游客泛舟觀光的水道景觀，主題規(guī)劃“依河就勢”而建，營造MALL看風(fēng)景”的主要賣點(diǎn)。然而，費(fèi)盡周章打造游樂項(xiàng)目賣點(diǎn)卻叫賣不叫座，增客流不增收。盡管游樂設(shè)施為華南MALL的確吸引了一些客流，但僅僅依靠這種單一游樂目的地的消費(fèi)群體，難以滿足其眾多的零售商家的客流需要。據(jù)場內(nèi)的零售商家透露，這些游玩的客流并不能為商家?guī)矶啻蠛锰?，他們通常只看不買。且華南MALL吸引客源的主要手段是旅游賣點(diǎn)，意味著其運(yùn)營成本要高于其他同體量的ShoppingMall。其五，運(yùn)營商缺乏科學(xué)的運(yùn)營理念，急于快速套現(xiàn)華南MALL的開發(fā)商原為東莞市三元盈暉投資發(fā)展有限公司，而后，的投資主體變?yōu)楸本┍贝筚Y源集團(tuán)，原運(yùn)營商對商業(yè)地產(chǎn)的金融屬性可謂研究頗深，瞅準(zhǔn)時(shí)機(jī)套現(xiàn)走人。接下來的“新華南MALL”即北大資源集團(tuán)的決策層對原運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了人事變動(dòng)，導(dǎo)致原先規(guī)劃好的項(xiàng)目無法實(shí)施。商業(yè)地產(chǎn)的本質(zhì)卻是要靠一支專業(yè)穩(wěn)定的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)持續(xù)的良性經(jīng)營，從而提升物業(yè)價(jià)值與產(chǎn)生雙重溢價(jià)效應(yīng)，切忌盲目頻繁變動(dòng)。華南MALL就因投資主體變更后，原運(yùn)營團(tuán)隊(duì)發(fā)生變化，出現(xiàn)房產(chǎn)證無法補(bǔ)辦等歷史遺留問題，一直困繞著新華南MALL的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。無獨(dú)有偶，華南MALL陷入運(yùn)營絕境卻并非孤例。即便國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的另一巨頭寶龍集團(tuán)這樣市中心也有37公里之遙的寶龍城市廣場位于青島城陽的寶龍城市廣場也爆出“空城”危機(jī)，其80%的臨街商鋪空置；購物中心內(nèi)部，除了作為主力店的春天奧特萊斯有一些品牌商戶開業(yè)以外，米的商業(yè)綜合體中，入駐商戶寥寥無幾。不