管理學(xué)知識點 第十三章 控制

管理學(xué)知識點第十三章控制第十三章控制控制：控制是管理工作最重要的職能之一，它是保障企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)的管理職能。控制與計劃的關(guān)系：計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，是控制的前提，沒有計劃，控制就缺乏依據(jù)。計劃中的某些內(nèi)容已具有控制的意義，從這個意義上說計劃也是一種控制?？刂埔舶藢τ媱潏?zhí)行過程中的修訂或修改，是提高計劃科學(xué)性、合理性的重要手段。因此計劃與控制是相輔相成，密不可分的。控制的前提：要實施有效的控制，有兩個前提，首先要有明確的計劃,其次要有健全的組織機構(gòu)。控制的目的是使實施過程與計劃相一致。預(yù)算，特別是項目預(yù)算或部門預(yù)算，不僅對有關(guān)負(fù)責(zé)人提出了希望他們實現(xiàn)的結(jié)果，而且也為他們得到這些成果而有效開支的費用規(guī)定了限度。預(yù)算按先例遞增的習(xí)慣，會成為低效部門的保護傘控制的方法一生產(chǎn)控制對供應(yīng)商的控制，可以說是從企業(yè)運營的源頭抓起，能夠起到防微杜漸的作用，目前比較流行的做法是在全球范圍內(nèi)選擇供應(yīng)商。對庫存的控制主要是為了保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行的前提下，降低各種與庫存有關(guān)的成本耗費，提高經(jīng)濟效益，管理人員使用經(jīng)濟訂購批量模型計算最優(yōu)的訂購批量，使總費用達到最小化，這個模型需要考慮兩種成本，一是訂購成本，即每次訂貨所需要的費用,二是保管成本，即儲存原材料或零部件所需的費用如果每次訂購的量越大，所需訂購的次數(shù)就越少，如果每次訂購的量越少，所需訂購的次數(shù)就越多日本企業(yè)發(fā)明了一種被稱為準(zhǔn)時制庫存系統(tǒng)（JIT）,其目標(biāo)是實現(xiàn)零庫存EOQ=（書上有，不會打）質(zhì)量控制:狹義的質(zhì)量是產(chǎn)品質(zhì)量，廣義的質(zhì)量除了產(chǎn)品質(zhì)量還包括工作質(zhì)量迄今為止，質(zhì)量管理和控制已經(jīng)經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢查階段，統(tǒng)計質(zhì)量管理階段，全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理：多指標(biāo)，全過程，多環(huán)節(jié)和綜合性的特征控制的方法一財務(wù)控制比率分析財務(wù)比率：（流動，速動，負(fù)債反映償債能力，盈利比率反映盈利能力）流動比率：流動比率是企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)債之比速動比率：流動資產(chǎn)和存貨之差與流動負(fù)債之比負(fù)債比率：企業(yè)總負(fù)債與總資產(chǎn)之比盈利比率：企業(yè)利潤與銷售額或全部資金等相關(guān)因素的比例關(guān)系銷售利潤率：銷售凈利潤與銷售總額之間的比例關(guān)系資金利潤率：企業(yè)在某個經(jīng)營時期的凈利潤與該期占用的全部資金之比。經(jīng)營比率：活力比率，反映企業(yè)經(jīng)營效率的高低庫存周轉(zhuǎn)率：銷售總額與庫存平均價值的比例關(guān)系固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：銷售總額與固定資產(chǎn)之比銷售收入與銷售費用的比率：單位銷售費用能夠?qū)崿F(xiàn)的銷售收入經(jīng)營審計外部審計：主要對企業(yè)財務(wù)記錄的可靠性和真實性，是由外部機構(gòu)選派的審計人員對企業(yè)財務(wù)報表及其反映的財務(wù)狀況進行獨立的評估。內(nèi)部審計:提供了檢查現(xiàn)有控制程序和方法能否有效的保證達成既定目標(biāo)和執(zhí)行既定政策的手段。內(nèi)部審計在此基礎(chǔ)上對企業(yè)政策，工作程序與計劃遵循程度進行測定，并提出必要的改進企業(yè)控制系統(tǒng)的對策建議。內(nèi)部審計有助于推行分權(quán)化管理。管理審計：的對象和范圍則更廣，它是一種對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)評價和鑒定的方法控制的方法一綜合控制標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理是以在某一項指標(biāo)或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)頭企業(yè)或其內(nèi)部某部門作為基準(zhǔn)，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準(zhǔn)進行定量化的評價、比較，在此基礎(chǔ)上制訂和實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復(fù)進行的一種管理方法。標(biāo)桿管理的缺陷：引起本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)競爭戰(zhàn)略趨同，沒有了本企業(yè)的任何特色容易使企業(yè)陷入"落后一標(biāo)桿一又落后一再標(biāo)桿"的標(biāo)桿管理陷阱之中平衡計分卡（卡普蘭和諾頓）平衡計分卡是由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面構(gòu)成的衡量企業(yè)，部門和人員的卡片。之所以取名為平衡計分卡，是因為它的目的在于平衡，兼顧戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，長期和短期目標(biāo)，財務(wù)和非財務(wù)衡量方法，滯后和先行指標(biāo)。平衡積分卡的控制指標(biāo)：1.財務(wù)方面，是出發(fā)點和落腳點2顧客方面，包含了市場份額、客戶回頭率、新客戶獲得率、客戶滿意度等指標(biāo)。3.內(nèi)部經(jīng)營過程，按照"調(diào)研一尋找市場一產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)一生產(chǎn)制造一銷售與售后服務(wù)〃的順序來創(chuàng)造流程。4.學(xué)習(xí)和成長，最關(guān)鍵的因素是人才、信息系統(tǒng)和組織程序。平衡積分卡的優(yōu)點：1.平衡積分卡將企業(yè)的戰(zhàn)略置于核心地位2.平衡積分卡使戰(zhàn)略在企業(yè)上下進行交流和學(xué)習(xí)，并與各部門和個人的目標(biāo)聯(lián)系起來3.平衡積分卡使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個經(jīng)營層面達成一致4.平衡積分卡有助于短期成果和長遠發(fā)展的協(xié)同和統(tǒng)一。平衡積分卡不僅可以用作企業(yè)績效評估方法，而且可以用作戰(zhàn)略管理方法，同時它還是一種企業(yè)控制工具控制工作要達到的第一目的是要“維持現(xiàn)狀〃，解決急性問題多是為了"維持現(xiàn)狀"控制工作要達到的第二目的是要"打破現(xiàn)狀〃，解決慢性問題就需要"打破現(xiàn)狀〃控制的必要性：環(huán)境的變化：環(huán)境的變化必然要求企業(yè)對原先制定的計劃，進而對企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)容作相應(yīng)的調(diào)整。管理權(quán)力的分散：企業(yè)分權(quán)程度越高，控制就越有必要工作能力的差異：不同成員的認(rèn)識能力和工作能力的差異可能會使計劃發(fā)生偏離，控制是必要的?？刂频脑恚喝魏蜗到y(tǒng)都是由因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)在一起的元素的集合，元素之間的這種關(guān)系叫做耦合。為了控制耦合系統(tǒng)的運行必須確定系統(tǒng)的控制標(biāo)準(zhǔn)乙控制標(biāo)準(zhǔn)Z的值是不斷變化的某個參數(shù)集的函數(shù)，即z=f(s)可以通過對系統(tǒng)的調(diào)節(jié)，來糾正系統(tǒng)輸出與標(biāo)準(zhǔn)值Z之間的偏差，從而實現(xiàn)對系統(tǒng)的控制。企業(yè)也是一個耦合運行系統(tǒng)。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程就是由嚴(yán)密的因果關(guān)系鏈聯(lián)結(jié)起來的。控制的類型按標(biāo)準(zhǔn)Z值分類程序控制一Z二f(t)T時間，計劃編制的程序，統(tǒng)計報告程序，信息傳遞程序等追蹤控制-z=f(W)—先行量，稅金的繳納、利潤、工資、獎金的分配、資金、材料的供應(yīng)，自適應(yīng)控制TZ=f(Kt)一過去的經(jīng)驗技能，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)的發(fā)展方向的控制最佳控制-Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)-＞輸入量，傳遞因子，附加參數(shù)※細節(jié)題軍艦的航線必須與海岸線保持12海里的距離。海岸線是先行量，航線是跟隨量，控制標(biāo)準(zhǔn)Z就是12海里。企業(yè)產(chǎn)品的銷售額就是先行量,稅金是跟隨量，控制標(biāo)準(zhǔn)就是各種稅率按時機、對象和目的分類前饋控制：是在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生，而不是當(dāng)問題出現(xiàn)時再補救。是控制的最高境界，它是一種防范于未然的控制活動。同期控制：亦稱現(xiàn)場控制和過程控制，是指企業(yè)經(jīng)營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督。反饋控制：亦稱成果控制或事后控制，是在一個時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。成果控制：主要包括財務(wù)分析，成本分析，質(zhì)量分析，以及職工成績評定等內(nèi)容按控制模式分類：集中控制，分散控制，分層控制直接控制和間接控制：直接控制：著眼于培養(yǎng)更好的管理者，使他們能熟練地應(yīng)用管理的概念、技術(shù)和原理，直接以系統(tǒng)的觀點來進行和改進他們的管理工作間接控制：是著眼于發(fā)現(xiàn)管理者所管理的各項工作中出現(xiàn)的偏差，分析產(chǎn)生原因，并追究其個人責(zé)任，使之今后改進管理工作。直接控制的原則就是管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越不需要進行間接控制。抵制控制的原因：標(biāo)準(zhǔn)不合理，測定不準(zhǔn)確，厭惡糾正措施有效控制的要求（特征）：適時控制：企業(yè)經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，只有及時采取措施加以糾正,才能避免偏差的擴大，或防止偏差對企業(yè)不利影響的擴散。糾正偏差的最理想方法應(yīng)該是在偏差未產(chǎn)生之前。適度控制：要防止控制過多和控制不足，處理好全面控制與重點控制的關(guān)系，使花費一定費用的控制得到足夠的控制收益客觀控制：控制工作應(yīng)該針對企業(yè)的實際情況，采取必要的糾偏措施,因此有效的控制必須是客觀的，符合企業(yè)實際的彈性控制：彈性的控制要求企業(yè)制定彈性的計劃和彈性的衡量標(biāo)準(zhǔn)控制的過程：確定標(biāo)準(zhǔn)：確定控制對象，選擇控制的重點，制定標(biāo)準(zhǔn)的方法衡量績效：通過衡量成績，檢驗標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)糾正偏差：找出偏差產(chǎn)生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象，選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施※細節(jié)題：簡述糾正偏差的過程糾正偏差是控制過程的最后一步，也是最關(guān)鍵的一步。這項工作使得控制過程得以完整，并將控制與管理的其他職能相互聯(lián)結(jié)，通過糾正偏差，使組織計劃得以遵循，使組織結(jié)構(gòu)和人事安排得以調(diào)整.找出偏差產(chǎn)生的主要原因，并非所有的偏差都可能影響企業(yè)的最終結(jié)果,首先要判斷偏差的嚴(yán)重程度，是否足以構(gòu)成對組織活動效率的威脅，從而值得去分析原因采取糾正措施，其次，要探尋導(dǎo)致偏差產(chǎn)生的主要原因。確定糾偏措施的實施對象，需要糾正的不僅可能是企業(yè)的實際活動，也可能是組織這些活動的計劃，或者衡量這些活動的標(biāo)準(zhǔn)。選擇適當(dāng)?shù)募m偏措施，使糾偏方案雙重優(yōu)化，充分考慮原先計劃實施的影響，注意消除人們對糾偏措施的疑慮?！毠?jié)題：簡述確立標(biāo)準(zhǔn)的過程制定標(biāo)準(zhǔn)是進行控制的基礎(chǔ)，沒有一套完整的標(biāo)準(zhǔn)，衡量績效或糾正偏差就失去了客觀依據(jù)。確定控制對象，經(jīng)營成果是需要控制的重點對象，影響企業(yè)在一定時期經(jīng)營成果的主要因素有：關(guān)于環(huán)境特點及其發(fā)展趨勢的假設(shè)，資源投入和組織活動。選擇控制重點，企業(yè)無力也無必要對所有成員的所有活動進行控制，而必須在影響經(jīng)營成果的眾多因素中選擇若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為重點控制對象制定標(biāo)準(zhǔn)的方法，一般來說，確立標(biāo)準(zhǔn)的方法有統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)和工程標(biāo)準(zhǔn)控制的過程相關(guān)的很重要，危機管理危機的特征危機的實質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)的嚴(yán)重問題具有危機性質(zhì)的嚴(yán)重問題不僅危及企業(yè)的長期發(fā)展，而且可能影響企業(yè)目前的生存引發(fā)危機的根源是企業(yè)內(nèi)部或外部的突發(fā)性事件類型：誘發(fā)危機的原因：外源危機和內(nèi)源危機涉及領(lǐng)域的寬泛：戰(zhàn)略危機和職能危機涉及主體對危機的可預(yù)見和可控程度：可預(yù)見和可控的危機和不可預(yù)見不可控的危機危機管理的內(nèi)容：危機辨識，危機消解，危機溝通，危機后的學(xué)習(xí)控制的方法一預(yù)算控制預(yù)算控制是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以保證各種活動或各個部門在充分達成既定目標(biāo)、實現(xiàn)利潤的過程中對經(jīng)營資源的利用，從而費用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。全面預(yù)算和分預(yù)算：分預(yù)算是按照部門和項目來編制的。它們詳細說明了相應(yīng)部門的收入目標(biāo)或費用支出的水平。全面預(yù)算則是對所有部門或項目分預(yù)算進行綜合平衡的基礎(chǔ)上編制而成的。它概括了企業(yè)相互聯(lián)系的各個方面在未來時期的總體目標(biāo)任何預(yù)算都需要用數(shù)字來表示,全面預(yù)算必須用統(tǒng)一的貨幣單位來衡量,而分預(yù)算則不一定用貨幣單位計量。預(yù)算的類型收入預(yù)算：因為企業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品的銷售，因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算，銷售預(yù)算在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的。支出預(yù)算：支出預(yù)算與銷售預(yù)算對應(yīng)，企業(yè)必須編制能夠保證銷售過程得以進行的生產(chǎn)活動的預(yù)算。直接材料預(yù)算，直接人工預(yù)算，附加費用預(yù)算。現(xiàn)金預(yù)算:現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預(yù)測資金支出預(yù)算：資金支出預(yù)算，又叫投資預(yù)算，是長期預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算:資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末期的財務(wù)狀況進行預(yù)測增量預(yù)算和零基預(yù)算增量預(yù)算：又稱為基