2022-2023年安徽省宣城市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)

2022-2023年安徽省宣城市注冊(cè)會(huì)計(jì)公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理真題二卷(含答案)學(xué)校:________班級(jí):________姓名:________考號(hào):________

一、單選題(20題)1.某女士彩妝化妝品品牌只能在藥店買到，該品牌采用的是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.多元化戰(zhàn)略D.集中化戰(zhàn)略

2.在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序。下列不屬于內(nèi)部控制構(gòu)成要素的是（）。

A.控制環(huán)境B.會(huì)計(jì)制度C.管理制度D.控制程序

3.下列關(guān)于公司戰(zhàn)略層次的說法中，正確的是（）。

A.總體戰(zhàn)略又稱業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

B.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略

C.公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問

D.競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要涉及在各職能部門之間配置資源

4.評(píng)價(jià)核心能力的方法中不正確的是（）。

A.海爾與松下作出比較B.潘婷調(diào)查顧客滿意度C.海南馬自達(dá)對(duì)奇瑞進(jìn)行實(shí)地考察D.立自洗農(nóng)粉評(píng)估其生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量

5.下列各項(xiàng)中，不屬于企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理商業(yè)使命的是（）。

A.損失最小化管理B.不確定性管理C.績(jī)效最優(yōu)化管理D.財(cái)務(wù)管理

6.（）是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

A.內(nèi)部環(huán)境B.控制活動(dòng)C.信息與溝通D.內(nèi)部監(jiān)督

7.企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)（）的把握。

A.集權(quán)與分權(quán)程度B.內(nèi)部資源能力與外部環(huán)境平衡C.整體利益與局部利益平衡D.剛性與彈性程度

8.申企業(yè)是一家為客戶提供營(yíng)銷服務(wù)的公司，共有五位合伙人，另有營(yíng)銷主管、廣告策劃以及負(fù)責(zé)聯(lián)系媒體的專員等員工。在需要營(yíng)銷服務(wù)時(shí)，客戶會(huì)聯(lián)系其中一位合伙人，該合伙人會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的大小，組織專門的團(tuán)隊(duì)來解決客戶的問題，但不會(huì)親自參與其中。根據(jù)以上信息，可以判斷甲企業(yè)屬于（）。

A.靈活型企業(yè)

B.使命型企業(yè)

C.專業(yè)型企業(yè)

D.機(jī)械型企業(yè)

9.

第

6

題

產(chǎn)品生命周期中，競(jìng)爭(zhēng)最激烈的階段是（）。

10.城鎮(zhèn)化趨勢(shì)屬于PEST分析法中的（）。

A.政治和法律因素B.經(jīng)濟(jì)因素C.社會(huì)和文化因素D.技術(shù)因素

11.下列各企業(yè)關(guān)于資金活動(dòng)的做法中，錯(cuò)誤的是（）

A.乙企業(yè)的投資方案發(fā)生了重大變更，應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序

B.甲企業(yè)委托具備相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行投資方案的可行性研究

C.丁企業(yè)由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)

D.丙企業(yè)要求嚴(yán)格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，確保資金及時(shí)收付

12.宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司為加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失事件的管理，與甲銀行簽訂協(xié)議，規(guī)定在一定期間內(nèi)，如果宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司由于臺(tái)風(fēng)等自然災(zāi)害遭受重大損失，可從甲銀行取得貸款，并為此按約定的期間向甲銀行繳納權(quán)力費(fèi)。宏遠(yuǎn)海運(yùn)公司管理?yè)p失事件的方法稱為()。

A.專業(yè)自保B.應(yīng)急資本C.風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償合約D.損失融資

13.甲公司根據(jù)市場(chǎng)狀況，決定實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為了保證該戰(zhàn)略實(shí)施成功，該公司應(yīng)具備的資源和技能不涉及（）。

A.簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

B.專注于生產(chǎn)力的提高

C.獲得銷售商的有力支持

D.充分利用學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)

14.下列關(guān)于公司目標(biāo)的說法中，不正確的是（）

A.目標(biāo)是企業(yè)的基本戰(zhàn)略

B.目標(biāo)是公司使命的具體化

C.目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參與

D.戰(zhàn)略目標(biāo)體系只從長(zhǎng)期目標(biāo)角度體現(xiàn)出來

15.現(xiàn)場(chǎng)演唱會(huì)的票價(jià)按距離演唱臺(tái)的位置分別制訂不同的價(jià)格，這屬于差別定價(jià)中的（）。

A.細(xì)分市場(chǎng)

B.地點(diǎn)

C.時(shí)間

D.動(dòng)態(tài)定價(jià)

16.為了更好的進(jìn)行消費(fèi)者分析，通常需要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，以下不屬于市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)是（）。

A.人口細(xì)分B.地理細(xì)分C.價(jià)值細(xì)分D.工業(yè)細(xì)分

17.下列關(guān)于采購(gòu)控制中采購(gòu)方式的說法中錯(cuò)誤的是（）。

A.大宗商品或服務(wù)等的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議

B.一般物品或服務(wù)等的采購(gòu)應(yīng)當(dāng)采用招投標(biāo)方式并簽訂合同協(xié)議

C.一般物品或服務(wù)等的采購(gòu)可以采用詢價(jià)或定向采購(gòu)的方式并簽訂合同協(xié)議

D.小額零星物品或服務(wù)等的采購(gòu)可以采用直接購(gòu)買等方式

18.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是（）。

A.組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B.產(chǎn)生共同愿景C.組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D.組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略

19.公司的行政管理層購(gòu)買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)是指（）。

A.管理層購(gòu)出B.杠桿收購(gòu)C.管理層購(gòu)入D.分拆

20.甲公司是一家國(guó)際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。甲公司采用的平衡產(chǎn)能與需求的方法是（）。

A.訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)B.資源訂單式生產(chǎn)C.庫(kù)存生產(chǎn)式生產(chǎn)D.滯后策略式生產(chǎn)

二、多選題(20題)21.下列關(guān)于價(jià)格策略的說法中，不正確的有()。

A.定價(jià)是營(yíng)銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價(jià)法是一種通過犧牲短期利潤(rùn)來?yè)Q取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略

C.滲透定價(jià)法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)

D.要實(shí)現(xiàn)成功的差別定價(jià)，不同市場(chǎng)必須具有不同的彈性，并且實(shí)施差別定價(jià)的市場(chǎng)間的“滲漏”必須很小

22.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的說法中不正確的有（）。

A.組織設(shè)計(jì)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)

B.組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)比組織設(shè)計(jì)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置

C.集權(quán)或分權(quán)式的組織設(shè)計(jì)要求在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)必須采用相同的方法

D.組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來劃分和調(diào)配勞動(dòng)力的方法

23.下列選項(xiàng)中屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略適用范圍的有（）

A.產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性

B.購(gòu)買者不太關(guān)注品牌

C.價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

D.產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

24.下列屬于風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分的有（）

A.全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置B.風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇C.風(fēng)險(xiǎn)偏好D.風(fēng)險(xiǎn)承受度

25.甲公司是一家汽車生產(chǎn)企業(yè)，該公司經(jīng)過市場(chǎng)調(diào)研和分析，將自己某款車的客戶描述為：30歲左右的家庭用戶，追求平和、協(xié)調(diào)的生活方式，注重實(shí)用。收人中等。買車享受生活的意愿，他們希望能通過車給家庭成員帶來更多的便利、關(guān)懷、色彩和快樂。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司在進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，采用的變量包括（）。

A.人口細(xì)分

B.價(jià)值細(xì)分

C.心理細(xì)分

D.地理細(xì)分

26.某公司在企業(yè)總體計(jì)劃的基礎(chǔ)上制定可實(shí)施的業(yè)務(wù)計(jì)劃，一個(gè)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐和實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)，具體應(yīng)包括的關(guān)鍵因素有（）。

A.目標(biāo)描述B.核心內(nèi)容C.愿景分析D.財(cái)務(wù)狀況概述

27.在公司戰(zhàn)略選擇的時(shí)候，往往必須關(guān)注到不同戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)以做出合理的判斷，某公司董事會(huì)在聽取戰(zhàn)略委員會(huì)的報(bào)告時(shí)，覺得目前比較適合選擇收縮戰(zhàn)略，那么下列關(guān)于收縮戰(zhàn)略的說法正確的有()。

A.收縮戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應(yīng)該采取的戰(zhàn)略

B.緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果

C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略具體做法有重新定位或調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)及調(diào)整營(yíng)銷策略

D.收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)比較容易實(shí)施的戰(zhàn)略

28.下列各項(xiàng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的表述中，正確的有（）

A.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析兩個(gè)步驟

B.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)采用定性方法和定量方法相結(jié)合

C.風(fēng)險(xiǎn)定性評(píng)估時(shí)應(yīng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險(xiǎn)的度量單位和度量模型

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)新風(fēng)險(xiǎn)或原有風(fēng)險(xiǎn)的變化進(jìn)行重新評(píng)估

29.在醫(yī)療檢測(cè)儀器產(chǎn)業(yè)中，U國(guó)由于具有挑剔的客戶、世界一流的上游產(chǎn)業(yè)、國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)以及在高科技人才上的大量投入，由此該國(guó)在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。U國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)了鉆石模型四要素中的（）。

A.生產(chǎn)要素B.需求條件C.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)D.相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)

30.鄧寧總結(jié)出決定國(guó)際企業(yè)行為和國(guó)際直接投資的三個(gè)最基本的要素是：（）。

A.所有權(quán)優(yōu)勢(shì)B.區(qū)位優(yōu)勢(shì)C.內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)D.外部化優(yōu)勢(shì)

31.下列關(guān)于衍生金融工具的表述中，正確的有()。

A.套期能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，但是套期后的結(jié)果不一定好于沒有進(jìn)行套期的情況

B.投機(jī)者采用期權(quán)的潛在損失和潛在收益要遠(yuǎn)高于采用期貨

C.與遠(yuǎn)期合同相比，期權(quán)合同能夠提供保險(xiǎn)且不一定需要行使

D.套利者采用衍生金融工具的目的是對(duì)未來市場(chǎng)變量的走向下賭注

32.下列可能是管理層收購(gòu)原因的有（）。

A.子公司可能“不適合”母公司的整體策略

B.被收購(gòu)公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司

C.被收購(gòu)公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金

D.如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，

33.在企業(yè)信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)中，目標(biāo)在于提供服務(wù)的流程包括（）。

A.事件管理B.服務(wù)級(jí)別管理C.能力管理D.財(cái)務(wù)管理

34.委托代理是制度經(jīng)濟(jì)學(xué)契約理論的主要內(nèi)容之一，委托代理產(chǎn)生的原因有（）

A.委托人和代理人之間利益存在不一致B.委托人和代理人之間存在信息不對(duì)稱C.代理成本的存在D.經(jīng)理人的機(jī)會(huì)主義行為

35.下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中正確的有()。

A.不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不同

B.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

C.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高

D.企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，會(huì)進(jìn)一步增加管理層次

36.以下事項(xiàng)中涉及政治風(fēng)險(xiǎn)的有（）。

A.某發(fā)達(dá)國(guó)家出臺(tái)相關(guān)政策，限制外國(guó)企業(yè)對(duì)該國(guó)科技公司投資

B.G國(guó)對(duì)于外幣供應(yīng)實(shí)行定量配給，從而限制本國(guó)企業(yè)從外國(guó)購(gòu)買商品

C.U國(guó)制定了一系列知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)政策，從而導(dǎo)致本國(guó)高新技術(shù)產(chǎn)品出口受限

D.東道國(guó)對(duì)外國(guó)企業(yè)按高于本地企業(yè)的稅率征稅

37.以下可以用作戰(zhàn)略是否有效的判斷依據(jù)的有（）。

A.是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底

B.每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)

C.能否成功地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)

D.能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出調(diào)整和修正以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

38.下列選項(xiàng)中，屬于集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)的有（）

A.對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范

B.能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致

C.由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高

D.危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策

39.

第

39

題

以下各項(xiàng)中，構(gòu)成全面質(zhì)量管理的要素是（）。

40.騰達(dá)特公司是一家大型顯示屏生產(chǎn)企業(yè)。受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)及產(chǎn)品市場(chǎng)需求疲軟的影響，該公司產(chǎn)品銷量直線下滑，公司的發(fā)展前景堪憂。于是管理層決定出售旗下主營(yíng)智能手機(jī)顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司，擴(kuò)大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例以滿足市場(chǎng)需求，并加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)。根據(jù)以上信息可以判斷，該公司戰(zhàn)略選擇涉及的類型包括（）

A.放棄戰(zhàn)略B.一體化戰(zhàn)略C.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D.緊縮與集中戰(zhàn)略

三、簡(jiǎn)答題(10題)41.

要求：試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。

42.成立于20世紀(jì)60年代的M集團(tuán)是一家領(lǐng)先的消費(fèi)電器、暖通空調(diào)、機(jī)器人及工業(yè)自動(dòng)化系統(tǒng)、智能供應(yīng)鏈（物流）的科技集團(tuán)。M集團(tuán)堅(jiān)守“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的原則，致力創(chuàng)造美好生活。2016年年底，M集團(tuán)在制定未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。

根據(jù)上述信息，判斷M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法

43.簡(jiǎn)述企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備的條件。

44.葡萄酒具有低度數(shù)、營(yíng)養(yǎng)化的特點(diǎn)，是國(guó)際通暢型的酒種。隨著我國(guó)人民生活水平的提高，人們對(duì)葡萄酒認(rèn)識(shí)的深入，葡萄酒成為酒類產(chǎn)品中的消費(fèi)熱點(diǎn)。1995年底，以干紅為代表的葡萄酒熱在廣州、深圳初顯端倪后，便以燎原之勢(shì)由南至北蔓延，迅速“紅”遍全國(guó)，冷寂多年的葡萄酒市場(chǎng)啟動(dòng)了。1996年，深圳葡萄酒銷售總量達(dá)53萬箱，比l995年增長(zhǎng)了400％，用“飆升”形容當(dāng)時(shí)葡萄酒的增長(zhǎng)勢(shì)頭－點(diǎn)也不為過。

突然升溫的葡萄酒熱令許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)措手不及，明顯造成了原料供給短缺的局面。造成原料供給短缺的原因主要有四個(gè)：－是依賴進(jìn)口原料，由于運(yùn)輸周期長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化反應(yīng)慢，－時(shí)之間遠(yuǎn)水解不了近渴；二是種植葡萄的周期長(zhǎng)，大都需要3年以上的時(shí)間，有勁使不上，見效慢；三是建葡萄酒廠與建原料基地不同步，靠收購(gòu)葡萄釀酒，原料供應(yīng)自然不穩(wěn)定，短缺局面時(shí)有發(fā)生；四是市場(chǎng)需求膨脹迅速，令許多企業(yè)毫無思想準(zhǔn)備，原料供應(yīng)滯后。

“吃－塹，長(zhǎng)－智”。許多葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)深刻地意識(shí)到這個(gè)問題的嚴(yán)重性。要保持健康持續(xù)發(fā)展，提高質(zhì)量，必須把建設(shè)原料基地作為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)自采自釀，自給自足的目標(biāo)。

自1997以來，許多有遠(yuǎn)見的企業(yè)紛紛致力于原料基地建設(shè)。

要求：

(1)指出葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是哪種具體戰(zhàn)略模式?該戰(zhàn)略模式所屬的類型是什么?

(2)分析該模式的優(yōu)點(diǎn)、適用情況及主要風(fēng)險(xiǎn)。

45.甲公司和乙公司共同投資建立了丙企業(yè)，丙企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策由甲乙公司共同決定。問題：材料中的丙企業(yè)的建立屬于哪種形式的發(fā)展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實(shí)行有哪些優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)。

46.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點(diǎn)如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)活力，允許下屬分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡(jiǎn)要說明理由。

47.為了均衡衡量企業(yè)的業(yè)績(jī)，管理學(xué)家卡普蘭和諾頓提出了一種名為平衡計(jì)分卡的方法，它是一種平衡四個(gè)角度的衡量方法。要求：

說明平衡計(jì)分卡從哪四個(gè)角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)。

48.(本小題6分，可以選用中文或英文解答，如使用英文解答，須全部使用英文，答題正確的，增加5分。最高得分為11分。)

華日公司是一家民營(yíng)高科技企業(yè)，專門研發(fā)、生產(chǎn)和銷售戶外LED屏幕。經(jīng)過多年的發(fā)展，公司產(chǎn)品在本省占有率達(dá)到40％，控股子公司有8個(gè)，總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任。公司的實(shí)際控制人孫某深感內(nèi)部控制制度的建立健全對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展的重要性。公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度(即必須兩人同時(shí)出現(xiàn)才能取得某些資產(chǎn))。公司有一套完備的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。華日公司除建立以上制度外，在日常經(jīng)營(yíng)過程中還建立了如下制度：

（1）為了加強(qiáng)自己管理，公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批，單筆資金在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批。

（2）出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總帳。

（3）公司建立了完善的采購(gòu)制度，采購(gòu)需求方提出申請(qǐng)，有相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)，嚴(yán)格按照預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，報(bào)相關(guān)部門或個(gè)人審批。

要求：

（1）簡(jiǎn)述華日公司上述制度涉及的控制活動(dòng)；

（2）結(jié)合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，簡(jiǎn)要分析華日公司制度建設(shè)中存在的內(nèi)部控制缺陷和相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施。

49.(2012年)好時(shí)代公司是－家大型運(yùn)動(dòng)用品零售集團(tuán)，品牌連鎖店分布于歐洲和皿洲，占公司收入的80％和20％。由于全球經(jīng)濟(jì)不利影響，歐洲業(yè)務(wù)未見起色，公司在未來兩年希望將業(yè)務(wù)慢慢地轉(zhuǎn)攻內(nèi)地和臺(tái)灣。由于歐洲業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)成本不斷增加，收入連續(xù)數(shù)年下滑，歐洲－些地區(qū)業(yè)務(wù)甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，公司面臨著巨大的財(cái)務(wù)壓力。另－方面，近年來亞洲及內(nèi)地城市網(wǎng)上商城盛行，加劇了零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。為了開源節(jié)流，集團(tuán)董事會(huì)正考慮在運(yùn)營(yíng)上可能實(shí)施的變革和重組方案，當(dāng)中包括：

計(jì)劃(－)：將東南亞地區(qū)的行政、支持性部門，包括人力資源部、會(huì)計(jì)部、采購(gòu)部等工作重組為共享服務(wù)中心的運(yùn)作模式，在重慶市集中處理。但是，公司的首席執(zhí)行官擔(dān)心此變革不能得到各地區(qū)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的接受；

計(jì)劃(二)：開拓網(wǎng)上商城的市場(chǎng)，希望吸引喜歡使用網(wǎng)上消費(fèi)的群組進(jìn)行網(wǎng)上購(gòu)物；

計(jì)劃(三)：在中國(guó)及新加坡增設(shè)二十多家專賣店，以進(jìn)－步擴(kuò)大銷售網(wǎng)絡(luò)，但預(yù)計(jì)所需投入資金最少四千萬人民幣，對(duì)公司來說是－個(gè)最大的財(cái)務(wù)挑戰(zhàn)。

要求：針對(duì)變革時(shí)機(jī)的選擇，簡(jiǎn)要分析好時(shí)代公司整個(gè)變革方案的類別。

50.簡(jiǎn)述戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異。

四、綜合題(3題)51.H啤酒公司成功地在一個(gè)擁有300萬人口的C市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95％以上市場(chǎng)占有率，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。

C市100公里外的雪花啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近雪花啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金進(jìn)行技術(shù)改造，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，獲得了很好的市場(chǎng)反應(yīng)。但是新老板清楚，雪花啤酒公司最薄弱的環(huán)節(jié)就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，雪花啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。

該省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要集中在春末和夏季及初秋。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制。而從消費(fèi)者的反應(yīng)來看，C市的啤酒消費(fèi)群體依據(jù)啤酒種類不同而具有不同特點(diǎn)：小瓶裝和罐裝啤酒的消費(fèi)群體主要是中青年，他們對(duì)價(jià)格的敏感度低，但對(duì)品牌的認(rèn)知度高；果啤的消費(fèi)者主要為女性，對(duì)價(jià)格敏感性較高；大瓶啤酒的消費(fèi)者具有普遍性，但以中年男性為主，對(duì)價(jià)格敏感性一般。

雪花啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布c市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。

雪花啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始，并且成功地推出1月18日C市要下雪的懸念廣告，還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理間題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效、不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，H啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得96％市場(chǎng)份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且H啤酒的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，雪花公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。而啤酒銷售旺季，才是決定勝負(fù)的關(guān)

鍵時(shí)刻。要求：

(1)運(yùn)用SWOT分析法，分析雪花啤酒面臨的環(huán)境；

(2)分析雪花啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；

(3)就波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型中的以下兩方面的競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)雪花啤酒所處的啤酒產(chǎn)業(yè)進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，并說明對(duì)雪花啤酒的影響：

①購(gòu)買商和消費(fèi)者的議價(jià)能力；②競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(4)結(jié)合雪花啤酒內(nèi)部管理上的問題談?wù)勀銓?duì)內(nèi)部控制活動(dòng)內(nèi)容的認(rèn)識(shí)。

52.簡(jiǎn)要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細(xì)分，則需要細(xì)分)，并簡(jiǎn)要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動(dòng)因。

53.國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)公司(以下簡(jiǎn)稱A公司)為加強(qiáng)內(nèi)部控制建設(shè)，專門成立內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的具體組織實(shí)施工作。該公司在設(shè)置內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，還成立專門的評(píng)價(jià)工作組，接受內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，具體承擔(dān)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的組織。評(píng)價(jià)工作組成員由公司內(nèi)部相關(guān)機(jī)構(gòu)熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負(fù)責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干組成。評(píng)價(jià)工作組對(duì)集團(tuán)公司所屬B、C、D、E子公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行全面評(píng)價(jià)。檢查評(píng)價(jià)中發(fā)現(xiàn)以下問題：

(1)B公司對(duì)外投資決策失控。經(jīng)查，該項(xiàng)投資發(fā)生于2011年6月份，當(dāng)時(shí)B公司董事長(zhǎng)譚某經(jīng)朋友介紹認(rèn)識(shí)了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡(jiǎn)稱甲公司)總經(jīng)理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％。考慮到這項(xiàng)投資能給本公司帶來巨額回報(bào)，為避免錯(cuò)失良機(jī)，譚某指令財(cái)會(huì)部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會(huì)補(bǔ)辦報(bào)批手續(xù)、補(bǔ)簽投資協(xié)議。財(cái)會(huì)部匯出資金后向?qū)Ψ胶藢?shí)是否收到匯款時(shí)卻始終找不到廖某。后經(jīng)查實(shí)，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對(duì)外擔(dān)保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔(dān)保，公司風(fēng)險(xiǎn)管理部李某根據(jù)總經(jīng)理指示辦理此事。由于李某對(duì)擔(dān)保業(yè)務(wù)不熟悉，C公司也沒有相應(yīng)的管理制度，因此，李某僅憑感覺認(rèn)為乙公司董事長(zhǎng)是本公司總經(jīng)理的親屬，不會(huì)出現(xiàn)問題，于是辦理了擔(dān)保手續(xù)。此后，乙公司破產(chǎn)，C公司承擔(dān)連帶責(zé)任。

(3)D公司工程項(xiàng)目管理混亂。2010年5月，D公司建設(shè)職工活動(dòng)中心，2011年6月份完工。工程預(yù)算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據(jù)查，該工程由D公司工會(huì)提出申請(qǐng)，由工會(huì)有關(guān)人員進(jìn)行可行性研究，經(jīng)D公司董事會(huì)審批同意并授權(quán)由工會(huì)主席張某具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的實(shí)施和對(duì)工程價(jià)款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個(gè)體施工隊(duì)承建。在工程即將完工時(shí)，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人向張某提出，職工活動(dòng)中心應(yīng)有配套健身設(shè)施，建議增建保齡球館。張某認(rèn)為這一建議可取，指示工會(huì)有關(guān)人員提出工程項(xiàng)目變更申請(qǐng)，經(jīng)其簽字批準(zhǔn)后實(shí)施。在工程完工后，由工會(huì)有關(guān)人員辦理了竣工驗(yàn)收手續(xù)，由財(cái)務(wù)部門將交付使用資產(chǎn)登記入賬。職工活動(dòng)中心交付使用后，發(fā)現(xiàn)包括保齡球道在內(nèi)的多項(xiàng)工程設(shè)施存在嚴(yán)重質(zhì)量問題。

(4)E公司重大設(shè)備采購(gòu)控制不嚴(yán)。2011年5月，E公司決定從國(guó)外引進(jìn)兩臺(tái)具有世界領(lǐng)先水平的生產(chǎn)設(shè)備。經(jīng)某客戶推薦和聯(lián)系，E公司指派副總經(jīng)理帶隊(duì)赴國(guó)外丙公司實(shí)地考察。

考察期間，考察團(tuán)僅觀看了所要采購(gòu)設(shè)備的圖片和影視資料，未進(jìn)行實(shí)地考察和技術(shù)測(cè)試。雙方代表經(jīng)過談判，并經(jīng)各自公司授權(quán)批準(zhǔn)，簽訂了采購(gòu)合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設(shè)備款。8月初，兩臺(tái)設(shè)備運(yùn)抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產(chǎn)。但在生產(chǎn)過程中。這兩臺(tái)設(shè)備多次出現(xiàn)故障。后經(jīng)專家鑒定，這兩臺(tái)設(shè)備系國(guó)外淘汰多年的舊機(jī)器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實(shí)際價(jià)值不及售價(jià)的十分之一。

內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)在評(píng)價(jià)工作結(jié)束后，向A公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層通報(bào)了內(nèi)部控制評(píng)價(jià)情況。針對(duì)所屬全資子公司在內(nèi)部控制方面存在的問題，A公司召開由集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人參加的專門會(huì)議進(jìn)行研究。在討論過程中，有關(guān)人員發(fā)言要點(diǎn)如下：

A公司董事長(zhǎng)王某：這幾個(gè)公司內(nèi)部控制薄弱給企業(yè)和國(guó)家財(cái)產(chǎn)造成重大損失，教訓(xùn)極其深刻，值得反思。集團(tuán)公司和各子公司要切實(shí)建立健全內(nèi)部控制，不要怕程序復(fù)雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內(nèi)部控制，花多大代價(jià)都值得。

A公司總會(huì)計(jì)師趙某：第一，要強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，在集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部增設(shè)審計(jì)部，專門負(fù)責(zé)對(duì)內(nèi)部控制執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督。審計(jì)部接受財(cái)會(huì)部領(lǐng)導(dǎo)，但重大問題可以直接向我匯報(bào)。第二，嚴(yán)格審批權(quán)限，各子公司均實(shí)行“一支筆”審批，所有財(cái)務(wù)收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長(zhǎng)審批。第三，對(duì)所有內(nèi)控缺陷的整改方案應(yīng)及時(shí)向集團(tuán)總經(jīng)理報(bào)告。

A公司財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某：第一，建議加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)算管理，實(shí)行剛性預(yù)算，超預(yù)算的工程支出一律不予批準(zhǔn)；第二，落實(shí)固定資產(chǎn)采購(gòu)責(zé)任制，建議由各子公司技術(shù)部全權(quán)負(fù)責(zé)辦理采購(gòu)事宜，并建立嚴(yán)格的責(zé)任追究機(jī)制。要求：

(1)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內(nèi)部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內(nèi)部控制角度，分析、判斷A公司董事長(zhǎng)王某、總會(huì)計(jì)師趙某、財(cái)會(huì)部經(jīng)理孫某在會(huì)議發(fā)言中的觀點(diǎn)有哪些不當(dāng)之處?簡(jiǎn)要說明理由。

(3)基于以上內(nèi)部控制存在的一些缺陷，A公司內(nèi)部控制評(píng)價(jià)報(bào)告應(yīng)否得出有效的結(jié)論，并闡明理由。

(4)PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托，對(duì)A公司內(nèi)部控制的有效性進(jìn)行審計(jì)。PH會(huì)計(jì)師事務(wù)所僅就A公司財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的有效性發(fā)表審計(jì)意見，對(duì)審計(jì)過程中注意到的非財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請(qǐng)闡明理由。

(5)如何界定內(nèi)部控制中A公司董事會(huì)的責(zé)任和負(fù)責(zé)內(nèi)部控制審計(jì)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所的責(zé)任。

參考答案

1.B差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本題屬于銷售渠道的差異化。

2.C【答案】C

【解析】在內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段，內(nèi)部控制被認(rèn)為是為合理保證企業(yè)特定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而建立的各種政策和程序，內(nèi)部控制由三個(gè)要素組成：內(nèi)部控制環(huán)境、會(huì)計(jì)制度和控制程序。

3.C選項(xiàng)A、B說法不正確，總體戰(zhàn)略又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。選項(xiàng)C說法正確，公司層戰(zhàn)略常常涉及整個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)方面的問題。選項(xiàng)D說法不正確，職能戰(zhàn)略主要涉及企業(yè)內(nèi)各個(gè)職能部門，如營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源、信息技術(shù)等，如何更好地配置企業(yè)內(nèi)部資源，為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。綜上，本題應(yīng)選C。

4.D【答案】D

【解析】選項(xiàng)C屬于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息；選項(xiàng)A屬于基準(zhǔn)分析；選項(xiàng)B屬于行業(yè)內(nèi)部比較；選項(xiàng)D屬于內(nèi)部分析的實(shí)物分析。

5.D【解析】本題考核企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的特征。企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的商業(yè)使命在于：(1)損失最小化管理；(2)不確定性管理；(3)績(jī)效最優(yōu)化管理。

6.D【答案】D

【解析】?jī)?nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制的建立與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制的有效性，對(duì)于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，應(yīng)當(dāng)及時(shí)加以改進(jìn)。

7.A【答案】A

【解析】企業(yè)可以選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。三種戰(zhàn)略制定方法的主要區(qū)別在于戰(zhàn)略制定中對(duì)集權(quán)與分權(quán)程度的把握。

8.A靈活型企業(yè)是指一種復(fù)雜無序的結(jié)構(gòu)，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動(dòng)由項(xiàng)目小組執(zhí)行。這種結(jié)構(gòu)適用于復(fù)雜動(dòng)態(tài)的環(huán)境，而不適用于標(biāo)準(zhǔn)化工作。

9.B

10.C【答案】C

【解析】PEST分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括：政治和法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)和文化因素以及技術(shù)因素。城鎮(zhèn)化趨勢(shì)屬于入口流動(dòng)性范疇，屬于PEST分析法中的社會(huì)和文化因素。

11.C選項(xiàng)A正確，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項(xiàng)目進(jìn)行決策審批。重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度。投資方案發(fā)生重大變更的，應(yīng)當(dāng)重新進(jìn)行可行性研究并履行相應(yīng)審批程序；

選項(xiàng)B正確，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)投資方案的可行性研究。企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要，可以委托具備相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行可行性研究，提供獨(dú)立的可行性研究報(bào)告；

選項(xiàng)C錯(cuò)誤，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金的會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。企業(yè)辦理資金收付業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)遵守現(xiàn)金和銀行存款管理的有關(guān)規(guī)定，不得由一人辦理貨幣資金全過程業(yè)務(wù)，嚴(yán)禁將辦理資金支付業(yè)務(wù)的相關(guān)印章和票據(jù)集中一人保管；

選項(xiàng)D正確，企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理在資金綜合平衡中的作用，嚴(yán)格按照預(yù)算要求組織協(xié)調(diào)資金調(diào)度，確保資金及時(shí)收付，實(shí)現(xiàn)資金的合理占用和營(yíng)運(yùn)良性循環(huán)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)嚴(yán)禁資金的體外循環(huán)，切實(shí)防范資金營(yíng)運(yùn)中的風(fēng)險(xiǎn)。

綜上，本題應(yīng)選C。

12.B應(yīng)急資本是一個(gè)金融合約，規(guī)定在某一段時(shí)間內(nèi)、某個(gè)特定事件發(fā)生的情況下公司有權(quán)從應(yīng)急資本提供方處募集股本或貸款(或資產(chǎn)負(fù)債表上的其他實(shí)收資本項(xiàng)目)，并為此按照時(shí)間向資本提供方繳納權(quán)力費(fèi)。A項(xiàng)，專業(yè)自保又稱專屬保險(xiǎn)，是指為母公司(非保險(xiǎn)公司)提供保險(xiǎn)，并由其母公司籌集保險(xiǎn)費(fèi)，建立損失儲(chǔ)備金;C項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)資本是除經(jīng)營(yíng)所需的資本之外，公司還需要額外的資本用于補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)造成的財(cái)務(wù)損失，傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)資本表現(xiàn)形式是風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金;D項(xiàng)，損失融資是為風(fēng)險(xiǎn)事件造成的財(cái)務(wù)損失融資，是從風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)?shù)慕嵌冗M(jìn)行損失事件的事后管理。

13.C

14.D選項(xiàng)D符合題意，選項(xiàng)A、B、C不合題意，財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和戰(zhàn)略目標(biāo)體系都應(yīng)該從短期和長(zhǎng)期目標(biāo)兩個(gè)角度體現(xiàn)出來，短期目標(biāo)體系主要是集中精力提高公司的短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)結(jié)果，長(zhǎng)期目標(biāo)體系則主要是促使公司的管理者考慮現(xiàn)在應(yīng)該采取什么行動(dòng)，才能使公司能夠進(jìn)入一種可以在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)得好的狀態(tài)；

綜上，本題應(yīng)選D。

15.B

16.D【答案】D

【解析】市場(chǎng)細(xì)分是把具有盈利能力和明確特征的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，通常可基于以下基礎(chǔ)細(xì)分：人口細(xì)分、地理細(xì)分、應(yīng)用細(xì)分、價(jià)值細(xì)分、心理細(xì)分、品牌忠誠(chéng)度、生活形態(tài)、購(gòu)買特性等。

17.B【答案】B

【解析】一般物品或服務(wù)等的采購(gòu)不需要通過招投標(biāo)方式進(jìn)行，可以采用詢價(jià)或定向采購(gòu)的方式并簽訂合同協(xié)議。

18.D【答案】D

【解析】錢德勒在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出組織結(jié)構(gòu)服從組織戰(zhàn)略的理論。

19.A【答案】A

【解析】管理層購(gòu)出是指公司的行政管理層購(gòu)買現(xiàn)在由公司持有的業(yè)務(wù)。

20.BB【解析】本題考核的是平衡產(chǎn)能與需求的方法。資源訂單式生產(chǎn)，當(dāng)需求不具獨(dú)立性時(shí)，企業(yè)僅購(gòu)買所需材料并在需要時(shí)才開始生產(chǎn)所需的產(chǎn)品或提供所需的服務(wù)，其特征是訂單——資源——生產(chǎn)。

21.BCBC【解析】滲透定價(jià)法是指在新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)確定一個(gè)非常低的價(jià)格，以便搶占銷售渠道和消費(fèi)者群體，從而使競(jìng)爭(zhēng)者較難進(jìn)入市場(chǎng)。因而，這是一種通過犧牲短期利潤(rùn)來?yè)Q取長(zhǎng)期利潤(rùn)的策略。企業(yè)縮短產(chǎn)品生命周期的最初階段，以便盡快進(jìn)入成長(zhǎng)期和成熟期。撇脂定價(jià)法是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。這一方法旨在產(chǎn)品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤(rùn)。

22.ABC組織結(jié)構(gòu)通過管理行為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，因而適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施起著關(guān)鍵作用，所以選項(xiàng)A的說法不正確；組織設(shè)計(jì)是一個(gè)比組織結(jié)構(gòu)更寬泛的概念，包括組織的構(gòu)建模塊和協(xié)調(diào)機(jī)制的配置，所以選項(xiàng)B的說法不正確；集權(quán)或分權(quán)的組織設(shè)計(jì)允許在實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)采用不同的方法，所以選項(xiàng)C的說法不正確。（參見教材84頁(yè)）

23.ABCD成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略；

選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，主要適用的情況有：

（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶

（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化

（3）購(gòu)買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購(gòu)買者以同樣的方式使用產(chǎn)品

（4）價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

24.ABCD選項(xiàng)A、B、C、D符合題意，風(fēng)險(xiǎn)管理策略的組成部分包括：（1）風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度—明確公司要承擔(dān)什么風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)多少；（2）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性標(biāo)準(zhǔn)—明確怎樣衡量我們的風(fēng)險(xiǎn)管理工作成效；（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的工具選擇—明確怎樣管理重大風(fēng)險(xiǎn)；（4）全面風(fēng)險(xiǎn)管理的資源配置—明確如何安排風(fēng)險(xiǎn)管理資源

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

25.ABC該公司進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分時(shí)，30歲左右的家庭用戶，收入中等屬于人口細(xì)分。追求平和、協(xié)調(diào)的生活方式，希望能通過車給家庭成員帶來更多的便利、關(guān)懷、色彩和快樂屬于心理細(xì)分，注重實(shí)用屬于價(jià)值細(xì)分。

26.ABD一個(gè)完整的業(yè)務(wù)計(jì)劃通常包括：①目標(biāo)描述；②核心內(nèi)容，包括各種業(yè)務(wù)問題和各自分析；③財(cái)務(wù)狀況概述，比如預(yù)計(jì)收益和現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)。選項(xiàng)C屬于總體戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。

27.ABCABC【解析】收縮戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策，困難主要來自以下兩個(gè)方面：對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷、退出障礙。

28.BD選項(xiàng)A不符合題意，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估包括風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)三個(gè)步驟；

選項(xiàng)B符合題意，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合；

選項(xiàng)C不符合題意，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定量評(píng)估時(shí)，應(yīng)統(tǒng)一制定各風(fēng)險(xiǎn)的度量單位和風(fēng)險(xiǎn)度量模型；

選項(xiàng)D符合題意，企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估。

綜上，本題應(yīng)選BD。

29.ABCD根據(jù)鉆石模型理論，案例中“挑剔的客戶”體現(xiàn)了需求條件，“世界一流的上游產(chǎn)業(yè)”體現(xiàn)了相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)，“國(guó)內(nèi)企業(yè)之間的良性競(jìng)爭(zhēng)”體現(xiàn)了同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，“高科技人才上的大量投入”體現(xiàn)了生產(chǎn)要素。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

30.ABC【答案】ABC

【解析】鄧寧認(rèn)為，通過企業(yè)對(duì)外直接投資所能夠利用的是所有權(quán)、內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)和區(qū)位優(yōu)勢(shì)，只有當(dāng)企業(yè)同時(shí)具備這三種優(yōu)勢(shì)時(shí)，才完全具備了對(duì)外直接投資的條件。

31.AC解析：套期功能在于能夠轉(zhuǎn)移或降低風(fēng)險(xiǎn)，即，將盈虧波動(dòng)的幅度變小，因此，套期后的盈利可能小于沒有進(jìn)行套期的盈利，選項(xiàng)A正確；投機(jī)者采用期權(quán)的潛在損失和潛在收益要遠(yuǎn)低于采用期貨，投機(jī)者采用期權(quán)的最大損失是購(gòu)買期權(quán)付出的期權(quán)費(fèi)，而期貨投機(jī)可能血本無歸，選項(xiàng)B錯(cuò)誤；與遠(yuǎn)期合同相比，期權(quán)合同能夠提供保險(xiǎn)且不一定需要行權(quán)，選項(xiàng)C正確；套利是指同時(shí)在兩個(gè)以上的市場(chǎng)開展交易，以鎖定無風(fēng)險(xiǎn)利潤(rùn)，選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

32.ABCD有諸多原因可能導(dǎo)致管理層收購(gòu)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)：可能由于被收購(gòu)公司的當(dāng)前母公司處于財(cái)務(wù)困難中，因此需要現(xiàn)金；子公司可能“不適合”母公司的整體策略，或者因規(guī)模太小，因公司管理層無法保障充分的時(shí)間管理該子公司；如果子公司有虧損業(yè)務(wù)，將其出售給其管理者可能比進(jìn)入清算的成本更低，特別是在考慮裁員及其他公司結(jié)業(yè)成本時(shí)；被收購(gòu)公司也可能是私人股東打算出售的一家獨(dú)立公司，有這種打算的原因可能是流動(dòng)性和所得稅因素，或者缺乏家族繼承人來承擔(dān)所有者兼管理者的角色。

33.BCDBCD【解析】信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施庫(kù)協(xié)助企業(yè)調(diào)整其信息技術(shù)服務(wù)。它包括十個(gè)流程和一項(xiàng)功能。其中有五個(gè)流程目的在于服務(wù)支持，包括配置管理、事件管理、變更管理、問題管理、發(fā)布管理；五個(gè)流程側(cè)重于提供服務(wù)，包括服務(wù)級(jí)別管理、可用性管理、能力管理、信息技術(shù)服務(wù)持續(xù)性管理、財(cái)務(wù)管理。

34.ABCD選項(xiàng)A、D符合題意，企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者間產(chǎn)生了利益偏離，即企業(yè)所有者的收益最大化目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人收益最大化目標(biāo)，經(jīng)理人可能會(huì)出現(xiàn)謀取私利、偷懶等機(jī)會(huì)主義行為；

選項(xiàng)B符合題意，一般而言，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者擁有大量和企業(yè)有關(guān)的詳細(xì)信息，但委托人的信息相對(duì)較少。這種信息不對(duì)稱與促使經(jīng)理人采取投機(jī)行為和利己行為的因素結(jié)合起來，構(gòu)成了經(jīng)理人員的道德風(fēng)險(xiǎn)；

選項(xiàng)C符合題意，由于企業(yè)內(nèi)部所有者和高層管理者之間的契約安排，導(dǎo)致企業(yè)管理人員不是企業(yè)的完全所有者，其努力程度具有不完全性，因此導(dǎo)致公司的價(jià)值低于完全所有者時(shí)的價(jià)值，于是產(chǎn)生了代理成本。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

35.ABC當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，企業(yè)便會(huì)使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。所以。選項(xiàng)D錯(cuò)誤。

【名師點(diǎn)題】解答本題的關(guān)鍵是掌握組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素以及企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

36.ABCD本題考查政治風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式，選項(xiàng)A的表述屬于限制投資領(lǐng)域，選項(xiàng)B的表述屬于外匯管制規(guī)定，選項(xiàng)C的表述屬于設(shè)置貿(mào)易壁壘，選項(xiàng)D的表述屬于進(jìn)口配額和關(guān)稅。綜上，本題應(yīng)選ABCD。

37.CD【答案】CD

【解析】一個(gè)原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動(dòng)地運(yùn)用到底，也不在于它的每個(gè)細(xì)小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實(shí)際執(zhí)行中得以實(shí)現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實(shí)，在于能否根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運(yùn)用多種資源實(shí)現(xiàn)既定的整體目標(biāo)。

38.ABD選項(xiàng)A、B、D符合題意，集權(quán)型決策的優(yōu)點(diǎn)包括：

（1）易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；

（2）對(duì)上下溝通的形式進(jìn)行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；

（3）能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致；

（4）危急情況下能夠做出快速?zèng)Q策；

（5）有助于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（6）這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機(jī)構(gòu)（比如專業(yè)的非營(yíng)利性企業(yè)）實(shí)施密切監(jiān)控的企業(yè)。

選項(xiàng)C屬于職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。

綜上，本題應(yīng)選ABD。

職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有：

（1）能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；

（2）有利于培養(yǎng)職能專家；

（3）由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；

（4）董事會(huì)便于監(jiān)控各個(gè)部門。

39.ABCD全面質(zhì)量管理所含要素主要有以下幾點(diǎn)：內(nèi)部客戶和外部供應(yīng)商；服務(wù)水平協(xié)議；公司的質(zhì)量文化；授權(quán)。

40.ABC選項(xiàng)A符合題意，賣斷是指母公司將其中的業(yè)務(wù)單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的徹底轉(zhuǎn)移，是放棄戰(zhàn)略的方式之一；本題中管理層決定出售旗下主營(yíng)智能手機(jī)顯示屏生產(chǎn)的虧損子公司屬于放棄戰(zhàn)略；

選項(xiàng)B符合題意，一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對(duì)具有優(yōu)勢(shì)和增長(zhǎng)潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營(yíng)鏈條的縱向或橫向延伸業(yè)務(wù)的深度和廣度，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)；本題中加強(qiáng)對(duì)國(guó)內(nèi)相關(guān)材料供應(yīng)商的控制權(quán)屬于縱向一體化中的后向一體化戰(zhàn)略；

選項(xiàng)C符合題意，轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是指改變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向或經(jīng)營(yíng)策略，其主要方式：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)②調(diào)整營(yíng)銷策略；本題中增大廣告牌顯示屏業(yè)務(wù)的比例屬于轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；

選項(xiàng)D不符合題意，緊縮與集中戰(zhàn)略是指往往集中于短期效益，主要涉及采取補(bǔ)救措施制止利潤(rùn)下滑，以期立即產(chǎn)生效果。

綜上，本題應(yīng)選ABC。

41.

42.M集團(tuán)公司戰(zhàn)略形成的方法為上下結(jié)合的方法。“在制定未來三年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級(jí)管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略”。

43.【答案】

《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引》要求內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)必須具備一定的設(shè)置條件：

(1)能夠獨(dú)立行使對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)建立與運(yùn)行過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督的權(quán)力；

(2)具備與監(jiān)督和評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)相適應(yīng)的專業(yè)勝任能力和職業(yè)道德素養(yǎng)；

(3)與企業(yè)其他職能機(jī)構(gòu)就監(jiān)督與評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)方面應(yīng)當(dāng)保持協(xié)調(diào)一致，在工作中相互配合、相互制約，在效率上滿足企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督與評(píng)價(jià)所提出的有關(guān)要求；(4)能夠得到企業(yè)董事會(huì)和經(jīng)理層的支持，通常直接接受董事會(huì)及其審計(jì)委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督，有足夠的權(quán)威性來保證內(nèi)部控制評(píng)價(jià)工作的順利開展。

44.(1)葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)采用的是后向－體化戰(zhàn)略，該模式屬于發(fā)展戰(zhàn)略中的－體化戰(zhàn)略。

(2)后向－體化有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)穩(wěn)步進(jìn)行。

后向－體化戰(zhàn)略主要適用條件包括：

①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對(duì)原材料、零件等的需求；

②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競(jìng)爭(zhēng)者眾多；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)潛力較大．企業(yè)具備后向－體化所需的資金、人力資源等；供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較高；企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對(duì)企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向－體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定。

企業(yè)采用后向－體化戰(zhàn)略的主要風(fēng)險(xiǎn)包括：

①不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險(xiǎn)；

②－般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強(qiáng)，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。

45.丙企業(yè)的建立屬于合營(yíng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家和地區(qū)；②減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制；④合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；⑤為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；⑥經(jīng)常用于購(gòu)買或建立全資的國(guó)外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：①在利潤(rùn)分成、投資金額等方面存在沖突；②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險(xiǎn)；④缺少管理權(quán)益；⑤可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。丙企業(yè)的建立屬于合營(yíng)企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：①允許企業(yè)覆蓋大量的國(guó)家和地區(qū)；②減少政府干預(yù)的風(fēng)險(xiǎn)；③可對(duì)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行更緊密的控制；④合營(yíng)企業(yè)中有本地企業(yè)可提供當(dāng)?shù)刂R(shí)；⑤為成本高的技術(shù)研究項(xiàng)目提供資金；⑥經(jīng)常用于購(gòu)買或建立全資的國(guó)外制造企業(yè)；⑦它也可以作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)活動(dòng)；⑧可從另一家企業(yè)那里獲得在一家企業(yè)里無法獲得的核心競(jìng)爭(zhēng)力。缺點(diǎn)：①在利潤(rùn)分成、投資金額等方面存在沖突；②合營(yíng)各方為保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)而產(chǎn)生的沖突；③存在一方退出的危險(xiǎn)；④缺少管理權(quán)益；⑤可能會(huì)難以跨地理領(lǐng)域或法規(guī)領(lǐng)域?qū)嵤┖贤瑱?quán)利。

46.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時(shí)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對(duì)外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號(hào)一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號(hào)一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項(xiàng)業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個(gè)人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理?yè)?dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟(jì)利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評(píng)估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對(duì)外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

47.四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。四個(gè)角度包括財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。

48.【答案】

(1)①財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制。華日公司給辦公大樓都安裝了24小時(shí)監(jiān)視系統(tǒng)及門禁系統(tǒng)，為貴重資產(chǎn)采取了雙重保管的保管制度。

②績(jī)效考評(píng)控制。華日公司有一套完備的員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并將考評(píng)結(jié)果作為確定員工薪酬以及晉升、評(píng)優(yōu)的依據(jù)。

③授權(quán)審批控制。華日公司規(guī)定單筆資金使用在20萬元以下的，由財(cái)務(wù)總監(jiān)審批。公司建立了完善的采購(gòu)制度，先由采購(gòu)需求方提出申請(qǐng)，后由相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人進(jìn)行審批。

④預(yù)算控制。對(duì)預(yù)算內(nèi)的采購(gòu)，嚴(yán)格按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理手續(xù)；對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后，報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批。⑤會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。出納人員李某負(fù)責(zé)根據(jù)資金收付憑證登記日記賬，會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬。

⑥不相容職務(wù)分離控制。資金管理制度中使用人和審批人分離；采購(gòu)制度中采購(gòu)需求方和審批人分離；財(cái)務(wù)部出納和會(huì)計(jì)分離。

(2)①單筆資金使用在20萬元以上的，由總經(jīng)理審批的規(guī)定存在內(nèi)部控制缺陷。《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》中強(qiáng)調(diào)，企業(yè)在處理“三重一大”的問題上，即在重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免和大額資金使用上，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度，任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見。

華日公司由總經(jīng)理一人負(fù)責(zé)審批大額資金使用情況存在內(nèi)部控制缺陷，大額資金使用審批應(yīng)該由集體做出決策，互相監(jiān)督和制衡。

②會(huì)計(jì)錢某根據(jù)相關(guān)憑證登記有關(guān)明細(xì)賬和總賬的做法存在內(nèi)部控制缺陷，違背了不相容職務(wù)分離的原則。

公司總賬應(yīng)由主管會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)登記，而明細(xì)賬應(yīng)由其他會(huì)計(jì)人員負(fù)責(zé)登記，雙方可以互相復(fù)核和監(jiān)督，進(jìn)行賬賬核對(duì)，減少錯(cuò)誤和舞弊。

③在采購(gòu)制度中，對(duì)于超預(yù)算的采購(gòu)申請(qǐng)，在辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)后才報(bào)相關(guān)權(quán)限部門或個(gè)人審批的做法存在內(nèi)部控制缺陷。

對(duì)于超預(yù)算和預(yù)算外采購(gòu)項(xiàng)目，應(yīng)先履行預(yù)算調(diào)整程序，由具備相應(yīng)審批權(quán)限的部門和人員審批后，再辦理請(qǐng)購(gòu)手續(xù)。

49.變革和重組方案的類別：好時(shí)代所考慮進(jìn)行的整體變革屬于反應(yīng)性變革。

50.【答案】

戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為

51.運(yùn)用SWOT分析法對(duì)雪花啤酒進(jìn)行分析：

①優(yōu)勢(shì)：

技術(shù)先進(jìn)、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)好(雪花啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金搞技改，狠抓質(zhì)量，并創(chuàng)新地生產(chǎn)出了與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”。公司不惜代價(jià)從外企挖了3名營(yíng)銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn))。

②劣勢(shì)：

營(yíng)銷渠道狹隘，過分依賴直銷；內(nèi)部管理混亂(雪花在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道)；生產(chǎn)能力相對(duì)薄弱。

③機(jī)會(huì)：

即將到來的銷售旺季。

④威脅：

啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被一級(jí)批發(fā)商控制，而雪花啤酒并沒有控制分銷渠道；來自H公司的競(jìng)爭(zhēng)也是一大威脅。

(2)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，是在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，一個(gè)業(yè)務(wù)單位進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略，也稱為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?！皯?zhàn)略業(yè)務(wù)單位”被賦予一定的戰(zhàn)略決策權(quán)力，可以根據(jù)外部市場(chǎng)的狀況對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃并進(jìn)行戰(zhàn)略決策，其目標(biāo)是取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)針對(duì)大規(guī)模市場(chǎng)，通過提供與競(jìng)爭(zhēng)者存在差異的產(chǎn)品或服務(wù)來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。雪花啤酒通過生產(chǎn)與市場(chǎng)上的現(xiàn)有啤酒種類不同的果啤、醋啤等“健康啤酒”，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化，另外采取獨(dú)特的銷售模式贏得了市場(chǎng)份額，這種戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于能夠吸引品牌忠誠(chéng)度高且對(duì)價(jià)格不敏感的顧客，從而獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益。

(3)購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力，取決于以下幾個(gè)方面的實(shí)力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小。當(dāng)購(gòu)買者的購(gòu)買力集中，或者對(duì)賣方來說是一筆很可能的交易時(shí)，該購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)增加。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。當(dāng)供應(yīng)者的產(chǎn)品存在著差別化，因而替代品不能與供應(yīng)者所銷售的產(chǎn)品相競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力就會(huì)增強(qiáng)。反之，如果供應(yīng)者的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)的，或者沒有差別，又會(huì)增加購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的能力。因?yàn)樵诋a(chǎn)品無差異的條件下，購(gòu)買者總可以尋找到最低的價(jià)格。與產(chǎn)品差異化程度相聯(lián)系的是資產(chǎn)專用化程度，當(dāng)上游的供應(yīng)者的產(chǎn)品是高度專用化的，它們的顧客將緊緊地與它們聯(lián)系在一起，在這種情況下，投入品供應(yīng)商就能夠影響產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。

③縱向一體化程度。如果購(gòu)買者實(shí)行了部分一體化或存在后向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，在討價(jià)還價(jià)中就處于能迫使對(duì)方讓步的有利地位。同樣，當(dāng)供應(yīng)者表現(xiàn)出前向一體化的現(xiàn)實(shí)威脅，也會(huì)提高其討價(jià)還價(jià)能力。

④信息掌握的程度。當(dāng)購(gòu)買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格，甚至供應(yīng)商的成本等方面信息時(shí)，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價(jià)還價(jià)的籌碼。購(gòu)買者將處于更為有利的位置，保證自己能從供應(yīng)者那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，并可以在供應(yīng)者聲稱它們的經(jīng)營(yíng)受到威脅時(shí)予以回?fù)?。同樣，如果供?yīng)者充分地掌握了購(gòu)買者的有關(guān)信息，了解購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本(即從一個(gè)供應(yīng)者轉(zhuǎn)換到另一個(gè)供應(yīng)者的成本)，也增加了討價(jià)還價(jià)的能力，并在購(gòu)買者盈利水平還能承受的情況下，拒絕給予提供更優(yōu)惠的供貨條件。

從雪花啤酒的情況來看，啤酒作為快速消費(fèi)品，其分銷網(wǎng)絡(luò)主要被一級(jí)批發(fā)商控制，他們由于占賣方市場(chǎng)銷售量大且轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本較低，因此具有很強(qiáng)的議價(jià)能力，會(huì)影響雪花啤酒的利潤(rùn)空間；而最終消費(fèi)者雖然在議價(jià)能力方面沒有過高的影響能力，但他們對(duì)品牌的認(rèn)可是決定雪花啤酒是否容易被取代的重要因素，因此間接地影響著雪花啤酒的利潤(rùn)空間。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場(chǎng)占有率而進(jìn)行的競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是通常意義上的競(jìng)爭(zhēng)，這種競(jìng)爭(zhēng)通常是以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進(jìn)以及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)等方式表現(xiàn)出來。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在下面幾種情況下可能是很激烈的：

①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

③顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

從雪花啤酒的情況來看，其最強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是H啤酒，H啤酒在該市有95％以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷地位，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60％以上，是該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。H啤酒對(duì)雪花啤酒的威脅影響著其戰(zhàn)略的制定，如采用直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的手段