項目管理在包鋼工程中的應(yīng)用

作為文檔封面，使用時請直接刪除即可--2的要求，必須晝夜連續(xù)運行。因此，每年都不得不安排一定細分解，竟然發(fā)現(xiàn)，在整個檢修過程中所經(jīng)過的不同路線上的?？s短最長路線上工序的工期，就能夠縮短整個檢修的時法”，簡稱CPM。國海軍開始研制北極星導(dǎo)彈。這是一個軍大，據(jù)說當(dāng)時美國有三分之一的科學(xué)家都參與了這項的難度是可想而知了。而當(dāng)時的項目組織者想出了一一個悲觀的、一個樂觀的和一個最可能的情況下的工礎(chǔ)上，用“三值加權(quán)”方法進行計劃編排，最后竟然在著可觀的空個發(fā)現(xiàn)吸引了不少從事項目管理的人們走到一起來共同探求其中的奧會”(InternationalProjectManagementAssociation，縮略為IPMA)。4年以后，美國也成立了一個相同性質(zhì)的組織，取名為“項目管理協(xié)會”(ProjectManagementInstitute，縮略為PMI)。由于這兩個國際性項目管理組織的出要領(lǐng)域，諸如銀行貸款項目，能源、交通、水利等、體制改革項目，以及體育、文化活動項目等。申3我的引言：中國企業(yè)的項目管理與國際水平仍有相當(dāng)首要任務(wù)是做好引進、消化、培養(yǎng)人才的工作，同時結(jié)合企業(yè)自去。管理的定義受的管理原則的一套技術(shù)方法，這些技術(shù)或方法用于控制工作活動，以按時、按預(yù)算、依據(jù)規(guī)范達到理想的最終效是以兩類不同的方式來進行的，一類是持續(xù)和重復(fù)性的，另一類是(1)要由個人和組織機構(gòu)來完成;(2)受制于有限的資源;(3)遵循某種工作程序;(4)要計劃，執(zhí)行，控制等;管理的屬性項目管理具有以下屬性:(1)一次性大的區(qū)別。項目有明確的起搬的先例，也不會有完全相同的復(fù)制。項目的其他(2)獨特性獨特的?；蛘咂涮峁┑漠a(chǎn)品或服務(wù)有自身的特點；或者其提務(wù)與其他項目類似，然而其時間和地點，內(nèi)部和外部的環(huán)境，自(3)目標(biāo)的確定性4項目必需有確定的目標(biāo)： (a)時間性目標(biāo)，如在規(guī)定的時段內(nèi)或規(guī)定的時點之前完成; (4)活動的整體性構(gòu)成一個整體。多余的活動是不必要 (5)組織的臨時性和開放性(組織類型請參考評論中的項目管理的組織)數(shù)，成員，職責(zé)是在不斷變化的。某些是借調(diào)來的，項目終結(jié)時班子要解散，人員要轉(zhuǎn)移。參與項目個，多數(shù)為距陣組織.甚至幾十個或更多。他們通過協(xié)議或合同關(guān)系組織到一起，在項目的不同時段不同程度的介入項目活目組織沒有嚴格的邊界，是臨時性的開放性的。這一點與一般 (6)成果的不可挽回性于其他事情可以試做，作壞了可以重格率達%是很好的了。項目在一定條件下啟行原項目的機會。項目相對于運作有較大的5、技能、工具和技術(shù)，以滿足和超過項項目管理的十大流程展方向與最終目標(biāo)相契的紀律，為項目開展劃出了清晰的界生命周期主要是協(xié)調(diào)相關(guān)項目，而方法論為項目進程提生命周期通常由項目的階段組成(包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成)，或由工作的重復(fù)周期構(gòu)成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務(wù)、此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變理、項目交付、項目溝通的要求體現(xiàn)在生命周期標(biāo)目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核發(fā)項統(tǒng)，以及如何使用。信息技術(shù)項目的方法確定，而由公司為所有項目設(shè)定。采用管理層設(shè)定的方法本身代表權(quán)威，也途徑?？紤]項目方法某方面的作用6力，因為接下來所有工作都在描述行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目主管方和其他相關(guān)各方地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：2、項目回報(包括商業(yè)案例或投資分析的回報)使其在項目主7和權(quán)力，你對受雇于其他公司的項目不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服工作要及早著手。為了不誤項細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些、所有相關(guān)要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一責(zé)任及早確定。和所有你考慮到的供應(yīng)商討論這些劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目可以爭取大家的支持并提高積極圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當(dāng)?shù)呢暙I被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管松。8面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決團隊、項目主辦方、相關(guān)方認可的流程被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來于那些僅局限于技術(shù)解決方案的變化提案，要多打幾不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關(guān)注問題勢。做到有理有據(jù)。而且，對項目時出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就風(fēng)險問題就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解的不恰當(dāng)理解；分配項目任務(wù)和開展評估時，尋找風(fēng)為資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃9結(jié)構(gòu)的流程，保證項目領(lǐng)導(dǎo)提出的工作要準(zhǔn)分兩類：行業(yè)內(nèi)實行的全球質(zhì)量標(biāo)要注意該標(biāo)準(zhǔn)對你和你的團隊有何O項目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的有力的推動，讓大家步調(diào)一致。標(biāo)準(zhǔn)客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么，只要加以強調(diào)。市場調(diào)查、標(biāo)桿分析、客戶訪免。在項目初期，在資源、工期、優(yōu)先確定流程。爭取讓團隊支持及時發(fā)現(xiàn)、跟蹤流程，記錄當(dāng)前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現(xiàn)(用于溝通)、開始時間、責(zé)任人、目前狀列出新問題的流程、定期復(fù)查待解決方法。對于沒有太多組織管理權(quán)的項目領(lǐng)導(dǎo)而言，問題其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責(zé)任人，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責(zé)是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大該清單的人獲得一定的影決策對于項目控制至關(guān)重要。即使項目的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得。設(shè)立決策流程，或采用現(xiàn)有流程，或?qū)ΜF(xiàn)有流程做項目控制提供強有力的支持。該流程應(yīng)該包括以下步驟：這樣4、針對決策標(biāo)準(zhǔn)(如：成本、時間、有效性、完整性、可行性)，開展頭劃目標(biāo)關(guān)聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決5、與項目組一道確定各標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重(所有標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重總和為100個百分點)。。析。分管理值得仔細思考。有的項目使用網(wǎng)站理系統(tǒng)，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用保證所有項目成員能隨時獲得所需信找的位置，進行清楚地標(biāo)記，及時刪除過成功的項目管理的目標(biāo)量、進度與費用的折衷控制，就是要在圍內(nèi)，將大量的人力、物力組織在一起，有條不紊在實施過程中，時間、人力、物力等任何資源都不關(guān)系是每一個項目管理人員始終要考慮標(biāo)，質(zhì)量控制是達到費用/進度最佳的，或者說幾乎是獨一無二的。然而項理學(xué)科獨有的方法是獨一無二的，由于這些方法的獨特性制和可交付以充分控制項目進度、成本、質(zhì)量的程作排序的方法很多，包括前驅(qū)圖法(PDM法)，箭頭圖方法(ADM法)，條件圖解法等。往是我們的首選管理工具。甘特圖，是一種明了，它以橫道來代表具體的各項工作及工技術(shù)況。來表示：項目管理與一般企業(yè)管理的區(qū)別項目管理：了不確定因素部門的界限格的時間期限要求一般的企業(yè)管理：對效率和質(zhì)量的考核當(dāng)前執(zhí)行情況與前期進行比較程，在確定的期限內(nèi)生產(chǎn)出不完全確定制常對項目管理產(chǎn)生很大的壓力。在典型的項目環(huán)境中，盡管一般的管理辦法也適用，但管理結(jié)構(gòu)須以任務(wù)(活動)定義為基礎(chǔ)從組織結(jié)構(gòu)方面來看：企業(yè)存在著部門與部門之間的斷層，缺少橫向聯(lián)個部門聯(lián)系，必須通過上層領(lǐng)導(dǎo)，這樣的直線制組靈活性。橫向部門之間缺少聯(lián)系，而這一點在項目的避免這種問題。企業(yè)采用項目管理的這種組織結(jié)構(gòu)。該種組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)品或項目為主導(dǎo)向，配合以成每個項目的時候，再也不是獨立的，都必須與相各部門的聯(lián)系就增加了。經(jīng)過我自己的估算，我國線制或者直線職能制。而在西方發(fā)達國家，這兩種采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)以項目為導(dǎo)向。由此可見，傳統(tǒng)的經(jīng)跟不上時代發(fā)展的需要了，我們應(yīng)該趕緊重新設(shè)計組織結(jié)其它企業(yè)管理知識在項目管理領(lǐng)域的支持任何一個項目中都或多。企業(yè)日常管理涵蓋面非常廣要處理一個連續(xù)運轉(zhuǎn)企業(yè)在管理中方方面面的問題，它包括：?財務(wù)和會計、推銷和市場、研究和開發(fā)、生產(chǎn)和分配系目化管理對企業(yè)管理的影響目管理的實施之后，往往可以在以下幾方面得到明顯的改由同一個人擔(dān)當(dāng)，并在團隊中加入業(yè)務(wù)專家避PM常工作中任務(wù)的無人負責(zé)的現(xiàn)象，改善了企業(yè)原來粗估時間和成本，使編制出的項目計劃具有相當(dāng)?shù)募毠?jié)以前在項目出現(xiàn)重大變化時的被動的包頭鋼鐵(集團)有限責(zé)任公司(以下簡稱包鋼)是我國特大型鋼鐵聯(lián)合設(shè)，按照工藝要求，需要建設(shè)一座與之相匹配的煉鋼車間。因此，包鋼決定：院，是全國冶金企業(yè)設(shè)計院中具有質(zhì)地完成了項目建設(shè)：交付試生產(chǎn)工期比合座熠熠閃光的豐碑”。它不僅為草原明珠——包鋼的發(fā)展打鋼在總承包工程上的能力和水平，并為首鋼設(shè)計院加快向國，擴大國內(nèi)外市場份額，提高經(jīng)濟效益，起到了重要的推動，其中的經(jīng)驗、作法值得認真研究和目管理水平，今后更好地解決工程案例分析對加快工程進度、保證質(zhì)量和安全，提重要的作用。準(zhǔn)備工作作為工程管理的重要組成部中的各種矛盾，做到細致周全，有條不紊，人盡其院緊緊抓住兩個主要環(huán)節(jié)：制訂科學(xué)合理的包括三方面內(nèi)容：(1)通過一級網(wǎng)絡(luò)計劃，確定工程建設(shè)進度的最終目標(biāo)。(2)按照一級網(wǎng)絡(luò)計劃確定的目標(biāo)，進一步將整個工程進度分解為四個階段目標(biāo)，以保證一級網(wǎng)絡(luò)計劃進度目標(biāo)的實現(xiàn)。(3)進一步將四個階段的目標(biāo)按上述網(wǎng)絡(luò)進度計劃分解落實后編制的月、周施工作業(yè)計劃制訂后，采取以下的管理方法和措施： (1)建立、健全和完善施工指揮系統(tǒng)，從組織機構(gòu)上予以落實。 (2)應(yīng)用S曲線和A曲線檢查項目進展?fàn)顩r，保證施工進度在控制中進 (3)重點組織開好三個會議，即每周的工程大例會、每天下午的工程調(diào)度加強設(shè)計、施工、采購、建設(shè)等階段的質(zhì)量管理，創(chuàng)造出了一流的工程質(zhì)量：程中，必然要發(fā)生各種耗費。這些耗費的貨運輸、倉儲保管，是采購管理的三個重標(biāo)和項目計劃所進行的協(xié)調(diào)、規(guī)范、限督、引導(dǎo)和糾正等活動，是貫穿整個項目管理過程的關(guān)鍵許多項目要通過國越高。這些涉外項理人員我國相當(dāng)缺面是國際級的項目管理我們現(xiàn)在面臨這兩大難題，唯一的解決辦法就是大力發(fā)展項目管企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。項目管理在我國企業(yè)中已經(jīng)得到了初步的應(yīng)還很有限。我國應(yīng)當(dāng)進一步吸收與運用這一新型管理方式以展，我國的社會環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀也已為吸收與運用項目條件。在吸收過程中要注意揚長避短并解決好四個方面的問題：(1)正確處理企業(yè)高層管理人員與項目的關(guān)系；(2)有效解決項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的界面問題，(3)保持項目經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任對稱；(4)建1.普及項目管理知識2.建立項目管理體系3.項目管理改進與提高識。培訓(xùn)不失為一種，也可以是組織的內(nèi)部培訓(xùn)，在組織范員工將項目管理知識運用于現(xiàn)行的項目知識，就可嘗試建立組織內(nèi)部外部的項目管理顧問，有助于組織快速建立科學(xué)基本的項目管理體系后，應(yīng)特別注重實數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。同時，為請外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的技術(shù)與具體項目過程相結(jié)合的產(chǎn)物。它又是一種應(yīng)用技術(shù)。項目管理技術(shù)必須與具體的業(yè)的經(jīng)濟與管理效益，忽略任何一方都不利于企業(yè)與驗積點:項目管理人員的素質(zhì)是絕對不能忽視BS起。似乎自己是企業(yè)中最了不起的人，企業(yè)實施項目化。殊不知,項目管理不是看證書,不是靠兩個英文單詞就能斷的去嘗試,不斷的去改進,不斷的去總結(jié)，證書只能代表表你會。我們的項目管理人員在國內(nèi)也許是很了不起,但是如一點,看看世界上發(fā)達國家的項目管理,就能找到真正的差參考文獻[2](美)韋如(Verzuh·E),項目管理速成教程,海南出版社，2002年[6](美)吉多、(美)克萊門斯編著，張金成翻譯，成功的項目管理(第3[7](美)梅瑞狄斯(Meredith,J.R.)、(美)曼特爾(MantelJr.,.)編著，周曉紅等翻譯，項目管理：管理新視角(第6版)，電子工業(yè)出版社，