推動式庫存管理基礎(chǔ)知識推動式庫存管理方法與案例解說

推動式庫存管理基礎(chǔ)知識概念庫存管理主要有兩種方式：拉動式庫存管理（PullInventoryManagement）和推動式庫存管理（PushInventoryManagement）推動式庫存管理是基于每個倉庫的預測需求將剩余產(chǎn)能分配給每個倉庫。推動式庫存管理是屬于供應商管理庫存的一種管理方法,它是供應鏈上游通過綜合考慮來自下級企業(yè)的訂單和自身企業(yè)生產(chǎn)能力而做出的對下級企業(yè)庫存決策

推動式庫存管理的步驟

1.匯總下級企業(yè)遞交的訂單,并計算總訂貨量.2.生產(chǎn)完成后,若生產(chǎn)滿足了需求,則將過剩部分按訂貨量比例分配給下游企業(yè);若生產(chǎn)未能滿足需求,則按訂貨量比例使下游企業(yè)同比缺貨.

推動式庫存管理與拉動式庫存管理優(yōu)缺點分析

拉動式庫存管理是基于每個倉庫的特定需求以一定的訂貨批量補足庫存；推動式庫存管理是基于每個倉庫的預測需求將剩余產(chǎn)能分配給每個倉庫。拉動式庫存管理方式認為每一個存儲點（如倉庫）都獨立于渠道中其他所有的存儲點。相應的，在預測需求、決定補貨量時都只考慮本地的因素，而不直接考慮各個存儲點不同的補貨量和補貨時間對工廠成本的影響。雖然利用該方法可以對每個存儲點的庫存進行精確控制，但如果各地的庫存單獨進行決策，那么補貨批量和補貨時間不一定能夠與企業(yè)生產(chǎn)批量、經(jīng)濟采購批量等很好地協(xié)調(diào)起來。

推動式庫存管理與拉動式庫存管理優(yōu)缺點分析

為了克服拉動式庫存管理方式的弊端，國內(nèi)很多空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)采用的是推動式庫存管理方式。它們根據(jù)以往經(jīng)驗、每個存儲點的銷售情況、可用空間以及其它一些因素，將生產(chǎn)出來的產(chǎn)品分配給各個存儲點。其中，庫存水平的設(shè)定是根據(jù)整個倉庫系統(tǒng)的情況統(tǒng)一決定的。一般來說，當采購或生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟收益超過拉動式庫存管理方式實現(xiàn)的最低總庫存水平帶來的收益時，就可以采用推動式庫存管理方式。推動式庫存管理與拉動式庫存管理優(yōu)缺點分析

而且電器生產(chǎn)企業(yè)往往采用的是典型的MTS生產(chǎn)方式，推動式庫存管理方式比較適用于生產(chǎn)數(shù)量超過短期需求量的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)。如果由于缺少倉儲空間或其它原因，產(chǎn)品無法儲存在生產(chǎn)地點，那么就需要將剩余產(chǎn)品分撥到各存儲地點，以期獲得一定的成本節(jié)約。為此，我們需要確定以下問題：在每一個存儲點需要保持多少庫存？一批生產(chǎn)應分配到各個存儲點的庫存是多少？超過需求的產(chǎn)能或產(chǎn)品供給量在各存儲點之間如何分配？推動式庫存管理模型的計算

1、預測兩個生產(chǎn)批量之間的市場需求情況（平均需求）

2、統(tǒng)計每個存貨點現(xiàn)有存貨數(shù)量

3、確定安全庫存水平（安全庫存=預測誤差*Z累計概率分布值）

4、計算整個物流系統(tǒng)的需求（總需求=平均需求+安全庫存）

5、從總需求中剔除現(xiàn)在存貨，得到凈需求量

6、根據(jù)需求預測分配額外產(chǎn)品=(平均需求a/總的平均需求(a+b))*額外產(chǎn)品數(shù)量

7、計算每個存貨點應分配的產(chǎn)品總量（=凈需求+分配量）案例

假設(shè)某企業(yè)每個月生產(chǎn)一次B產(chǎn)品1000噸.它有兩個倉庫,已知兩地下個月的需求預測分別為500噸和600噸.預測誤差分別是50噸和100噸.另知兩地倉庫中現(xiàn)有存貨分別是150噸,180噸,該企業(yè)期望達到的現(xiàn)貨供應比率為90%.假設(shè)需求呈正態(tài)分布,則要達到90%的客戶服務(wù)水平(查正態(tài)分布表可知90%的累計概率分布值為1.28)所需要的安全庫存量就是:

倉庫1:安全庫存=50*1.28=64倉庫2:安全庫存=100*1.28=128

案例

總需求現(xiàn)有存貨凈需求分配量總分配量

倉庫1TRUE150414FALSE431.3=414+17.3倉庫2TRUE180548FALSE568.7=548+20.7合計1292962330TRUE1000案例

假設(shè)某企業(yè)每個月生產(chǎn)一次B產(chǎn)品1000噸.它有兩個倉庫,已知兩地下個月的需求預測分別為500噸和600噸.預測誤差分別是50噸和100噸.另知兩地倉庫中現(xiàn)有存貨分別是150噸,180噸,該企業(yè)期望達到的現(xiàn)貨供應比率為90%.假設(shè)需求呈正態(tài)分布,則要達到90%的客戶服務(wù)水平(查正態(tài)分布表可知90%的累計概率分布值為1.28)所需要的安全庫存量就是:

倉庫1:安全庫存=50*1.28=64倉庫2:安全庫存=100*1.28=128

案例

推動式庫存管理例金槍魚加工廠有3個基層倉庫，工廠只能夠存儲滿足一個月的需求的產(chǎn)品，現(xiàn)有的生產(chǎn)批量是125000磅。工廠對各倉庫倉庫下個月的需求進行了預測，檢查了現(xiàn)有的存貨水平，確定了各倉庫的預測現(xiàn)貨供應能力。倉庫所持庫存預測需求預測誤差供應水平1500010000200090%21500050000150090%330000700002000095%130000案例

倉庫1的總需求：預測加上保證90%現(xiàn)貨供應能力而需要的額外供應量總需求=預測+z×預測誤差Z——整體分布曲線到90%面積對應的點，所代表的標準差的倍數(shù)。90%對應的值：z=1.28

倉庫1的總需求=10000+（1.28×2000）=12560

類似得到其他倉庫總需求倉庫總需求所持庫存凈需求超量分攤分配總量11256050007560110586652524751500037475552543000395600300006560077357333516063511063514365125000△z=0.28|案例

推動式庫存管理倉庫所持庫存預測需求預測誤差供應水平1500010000200090%21500050000150090%330000700002000095%1、通過預測找出下一次采購的需求量2、找出每個存儲點現(xiàn)有的庫存量3、設(shè)定每個存儲點的供貨水平4、計算總需求：預測值加上預防不確定性而額外準備的庫存5、確定凈需求：總需求與所持庫存的差6、將超出量分配到各個存儲點：按平均需求率來分攤（占總需求的比例）7、用凈需求加上超量部分得到每個存儲點的貨物總量例金槍魚加工廠有3個基層倉庫，工廠只能夠存儲滿足一個月的需求的產(chǎn)品，現(xiàn)有的生產(chǎn)批量是125000磅。工廠對各倉庫倉庫下個月的需求進行了預測，檢查了現(xiàn)有的存貨水平，確定了各倉庫的預測現(xiàn)貨供應能力。案例

推動式庫存管理倉庫所持庫存預測需求預測誤差供應水平1500010000200090%21500050000150090%330000700002000095%1、通過預測找出下一次采購的需求量2、找出每個存儲點現(xiàn)有的庫存量3、設(shè)定每個存儲點的供貨水平4、計算總需求：預測值加上預防不確定性而額外準備的庫存5、確定凈需求：總需求與所持庫存的差6、將超出量分配到各個存儲點：按平均需求率來分攤（占總需求的比例）7、用凈需求加上超量部分得到每個存儲點的貨物總量？殘值已知，最優(yōu)供應量例金槍魚加工廠有3個基層倉庫，工廠只能夠存儲滿足一個月的需求的產(chǎn)品，現(xiàn)有的生產(chǎn)批量是125000磅。工廠對各倉庫倉庫下個月的需求進行了預測，檢查了現(xiàn)有的存貨水平，確定了各倉庫的預測現(xiàn)貨供應能力。基于拉動式的庫存管理

邊際經(jīng)濟分析法：銷售出下一單位產(chǎn)品的邊際收益=不能夠銷售下一單位出去的邊際損失是，得到最佳訂貨量Q*

銷售出下一單位產(chǎn)品的邊際收益利潤=單位價格-單位成本 不能夠銷售下一單位出去的邊際損失損失=單位成本-單位殘值CPn表示至多售出n個產(chǎn)品的累計概率，則（1-CPn

）是售出大于n的累積概率。則

CPn（損失）=（1-CPn

）（利潤） 則CPn=損失+利潤利潤(1)一次性訂貨案例

例某店預計下周銷售100磅土豆沙拉，需求服從正態(tài)分布，標準差為20磅。商店可以每磅5.99美元的價格銷售沙拉，原料成本為每磅2.50美元。所有未售出的沙拉無償捐獻給慈善機構(gòu)。確定使商店利潤最大化的產(chǎn)量。

A：計算CPn=0.583△z=0.21A：計算Q*=100+0.21×20=104.2案例

(2)重復訂貨立刻補貨:需求連續(xù)，而且需求基本穩(wěn)定，控制庫存：1）定期補貨的數(shù)量Q*；2）補貨的頻率。采用成本平衡的方法最基本的是EOQ模型有提前期的補貨

訂貨點訂貨

需求不確定條件下的再訂貨模型

常規(guī)庫存：滿足平均需求和平均提前期

安全庫存：額外的庫存，控制缺貨發(fā)生的概率來保證向客戶提供一定水平的現(xiàn)貨供應能力。 經(jīng)濟訂貨的批量Q*=常規(guī)庫存+安全庫存推動式庫存管理模型的計算

設(shè)提前期內(nèi)的需求是正態(tài)分布，一段時間內(nèi)的提前期內(nèi)需求（DDLT)的均值X‘，標準差s’d如：我們得到每周提前期內(nèi)的分布，均值是d(100),方差sd，把它集中成LT(3周)的提前期內(nèi)的DDLT：

X’=dXLT=3X100=300 s’d=sdx√LT=17.3(LT內(nèi)的方差可以通過每周方差加總得到)要得到隨機需求下的Q*和訂貨點ROP非常復雜，可以根據(jù)EOQ公式得到Q*

ROP=dXLT+zX(s’d)z:在提前期內(nèi)的期望現(xiàn)貨供應概率[安全系數(shù)]推動式庫存管理模型的計算拜爾斯生產(chǎn)一直連接桿產(chǎn)品，有關(guān)數(shù)據(jù)如下每月的需求預測，d11，107個預測的標準差，sd 3，099個補貨提前期，LT 1.5個月產(chǎn)品價值，C 0.11美元個處理供應訂單的成本，S 10美元/訂單庫存持有成本，I 20%/年提前期內(nèi)現(xiàn)貨供應比率，P 75%

再定貨量

Q*=（2DS/IC）^(0.5)=11008個 再訂貨點

ROP=dXLT+zX(s’d) =11107X1.5+0.67X3795s’d=sd(LT)^0.5=3795推動式庫存管理模型的計算

平均庫存水平上例中的平均庫存水平=經(jīng)常性庫存+安全庫存

=Q/2+zX(s’d) =11008/2+0.67X3795 =8047總成本，考慮安全庫存和缺貨成本 總成本=訂貨成本+常規(guī)庫存持有成本+安全庫存持有成本+ +缺貨成本

TC=(D/Q)S+ID(Q/2)+ICzs’d+(D/Q)ks’dE(z) k:單位缺貨成本；

E(z):單位正態(tài)損失積分，是正態(tài)偏差z的函數(shù)。

s’dE(z)：訂貨周期內(nèi)缺貨件數(shù)的期望。推動式庫存管理模型的計算根據(jù)單位正態(tài)損失積分表

E(0.67)=0.15上式計算得到TC=367.03美元/每年

SL=1- =1- SL:客戶服務(wù)水平，產(chǎn)品訂單履行率對上述例子： SL=1-3795X0.15/11008=0.948

這個值是高于提前期內(nèi)的現(xiàn)貨供應概率D(Q/D)s’dE(z)Qs’dE(z)Page

22“5S”精益現(xiàn)場管理

實務(wù)培訓

Page

235F學習建議Forgetting（忘記外界的事）Feeling（感受你的角色）Following（完全地參與）Facingdevoting（正視及奉獻你的體驗）Farsighting(具有遠見性）Page

24一.5S活動真意和發(fā)展歷程整理：SEIRI整頓：SEITON清潔：SEIKETSU規(guī)范：STANDARD素養(yǎng)：SHITSUKE安全：SAFETY5S是企業(yè)品性的標志（企業(yè)的勢），5S活動得以徹底推進的企業(yè)可以看到以下現(xiàn)象：1、員工主動遵守規(guī)定2、員工守時各項活動能準時集合3、管理狀態(tài)是否一目了然4、員工的作業(yè)速度是否快捷有序，充滿干勁5、員工的精神狀態(tài)是否良好，是否彬彬有禮注：不戰(zhàn)而屈人之兵并非簡單打掃衛(wèi)生Page

255S活動強調(diào)

地\物明朗化人規(guī)范化*5S是一種行動。藉活動來改變?nèi)说乃伎挤绞胶托袆悠焚|(zhì)，從而改變公司的管理水準。Page

26

真意為組織化

為使工作能充分發(fā)揮應有的機能，應具有哪些必備的物品及應有的流程

（以作業(yè)機能的角度考量）

你讓自己工程感到自豪嗎？整理的真意對人：對現(xiàn)場員工的行為準則管理對事：員工作業(yè)方法，作業(yè)流程的管理對物：對現(xiàn)場所有物品的管理現(xiàn)場管理工作的基本方針二十四字方針：物有其主，主有其責，物有其位，物必歸位，標識清晰，清潔整齊真意在于考慮流程的合理化

（以作業(yè)流程合理化的角度來考量）Page

27真意在于點檢一個地方一個地方去清掃，等于對每個地方作檢查及確認（以發(fā)覺問題的角度來考量）清掃的真意Page

28清潔的真意真意在于徹底改善問題點發(fā)現(xiàn)后，若不徹底加以解決，會養(yǎng)成忽視、敷衍心態(tài)Page

29素養(yǎng)的真意真意在于訓練與紀律(以如何貫徹實施教育的精神來考量）Page

305個S之間的關(guān)系素養(yǎng)5S整理1S整頓2S清掃3S清潔4SPage

31現(xiàn)場六大目標P（PRODUTION）：效率Q（QUALITY）：品質(zhì)C（COST）：成本D（DELIVERY）：交期M（MORALE）：士氣S（SAFETY）：安全Page

32二、5S推行目的\要領(lǐng)\重點Page

33處理時間時間成本1、Page

342、物品必要→分類→整頓不必要→處理→垃圾→精除Page

35不實施5S存在的問題1、物品管理方面的問題2、安全管理方面和問題3、設(shè)備管理方面的問題4、員工精神面貌方面的問題5、區(qū)域管理方面的問題6、作業(yè)管理方面的問題7、工作環(huán)境方面的問題Page

36整理的實施要點項目整理（SEIRE）將工作場所的物品分為有用的和不用的，清除無用的物品。騰出空間，以便更充分地利用空間。防止誤送（送錯地方），誤用（無用的或不良的）。減少庫存量。明確原則，大膽果斷清除（或廢棄）無用品。研究無用品的產(chǎn)生原因，對其進行對策。防止污染源的發(fā)生。推進文件編排、存放系統(tǒng)。廢棄的決心。行動要快速果斷。定義目的主要活動實施要點Page

37清掃的實施要點項目清掃（SEISO）將工作場所（機器設(shè)備）內(nèi)看得見和看不見的地方清掃點檢，使破舊復原如新，并保持干凈亮麗。使質(zhì)量保持穩(wěn)定。維持儀器及設(shè)備的精度。維持機器設(shè)備的穩(wěn)定性，減少故障發(fā)生。創(chuàng)造清潔的工作場所。對區(qū)域、設(shè)備進行徹底的清掃。（責任到人、保證無清掃盲區(qū)）。實施無垃圾、無污垢化。強化對發(fā)生源的處置和對策。定義目的主要活動實施要點徹底貫徹清掃即點檢的原則。Page

38清掃不是掃除如果僅是將地、物表面擦得光亮無比，卻沒有發(fā)現(xiàn)任何不正常的地方，只能稱為掃除。Page

39清掃的過程清掃→發(fā)現(xiàn)不正常→復原改善→成果→喜悅Page

40難點問題和發(fā)生源的對策難點問題是指受場所位置過高、需很多工時、需他人協(xié)助、需要投資等原因所限，在清掃工作中較難對應的問題點。發(fā)生源是指對環(huán)境和造成污染的污染物產(chǎn)生處，包括液體、粉塵、刺激性氣體，噪聲等的產(chǎn)生場所。Page

41貫徹“清掃即點檢”的原則所謂點檢是指對設(shè)備等進行的檢查和維護。及時發(fā)現(xiàn)問題點Page

42清潔的實施要點項目清潔（SEIKETSU）維持整理、整頓、清掃所取得的成果，建立問題意識。保持場所、設(shè)備等的清潔，使異?，F(xiàn)象顯在化（易發(fā)現(xiàn)），并做到異常時的對策辦法可視化。創(chuàng)造舒適的工作條件。徹底地、持續(xù)地實施整理、整頓、清掃工作，并做到責任到部門到個人、保證無清掃盲區(qū)。將異常狀態(tài)及其對策進行標識。定義目的主要活動實施要點徹底貫徹清掃即點檢的原則。Page

43素養(yǎng)的實施要點項目素養(yǎng)（SHITSUKE）使每位員工都養(yǎng)成良好的生活和工作習慣，自覺遵守規(guī)章制度，工作積極主動。營造團隊精神。強化人與人（內(nèi)外）之間相互依賴的關(guān)系。提高客戶及員工滿意度。強化對員工的教育。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍。加強員工之間的溝通。對員工的努力給予恰當?shù)脑u價。定義目的主要活動實施要點制作培訓教材，加強對員工的教育。Page

44一、持續(xù)推行整理、整頓、清掃、清潔工作5S習慣形成的過程形式化行事化習慣化Page

45三、培養(yǎng)自主、自立型員工自主自立型員工思考問題和解決問題的原則和態(tài)度應是如下：1、思考問題的原則不逃避問題，能積極面對問題不依賴，不等，不靠首先反省自身的問題，不簡單指責別人對自己不斷提出新的要求相信對方，并真誠地給予對方支授1、解決問題的原則不問時間，發(fā)生問題立即解決解決問題時，盡量從對方優(yōu)先的立場出發(fā)解決問題時，行動要迅速集中、有效地解決問題，不拖泥帶水持續(xù)跟進，解決后有效跟進并確認效果Page

46三、推行組織的有效運作Page

47第一步:外行看熱鬧

地、物明朗有序，管理狀態(tài)清清楚楚重在維持、改善。第二步：內(nèi)行看門道

動作流程明確，控制點得以監(jiān)控重在精細、規(guī)范。第三步：企業(yè)看文化

公司形成良好氛圍，人人做事用心，管理實現(xiàn)精益．重在循序漸進、持之以恒。Page

48５Ｓ推行委員會組織圖主任委員總經(jīng)理執(zhí)行秘書人事管理員干事制造部經(jīng)理委員委員委員委員委員委員業(yè)務(wù)部經(jīng)理研發(fā)部副理總務(wù)課課長設(shè)備課課長品管課課長生產(chǎn)課課長Page

495S活動計劃表步驟工作目標導入期穩(wěn)定期4月5月6月7月8月9月成長期18月11月12月1月2月3月4月5月6月計劃、組織宣導大掃除運動整理、整頓作戰(zhàn)活動導入實施檢討、改善活動職場診斷6-7反復推進推行方針、組成組織教育在此期間職場難起實施以判斷東西的決定與處理徹底實施挑出改善改善實施、制項目成目視管理表楊12345678Page

50Q、5S好象是額外的工作，認為自己的主要工作是生產(chǎn)，對5S的意義存在誤解，所以只有上司的命令才去做5S，不會自發(fā)地去做。職場工作秩序、工作方法、工作倫理觀念的教育，5S工作是份內(nèi)的事，原本就應做好的工作，非額外增加的工作。Page

51Q、因不小心或馬上可以糾正的問題，檢查時要不要作為問題點。

Q、問題點應該歸區(qū)域責任者還是行為責任者Q、5S檢查中的高分現(xiàn)象（檢查高分，但日常習慣不見得很好）Page

525S小結(jié)（一）實現(xiàn)“零錯位”生產(chǎn)現(xiàn)場為主體，目視管理為基礎(chǔ)，物流控制為主線，責任交接為關(guān)鍵1、規(guī)劃現(xiàn)場，消除空間錯位“三個一”：一張如實描述現(xiàn)場的流程圖；一類物質(zhì)存放在指定區(qū)域；記錄和現(xiàn)場一個數(shù)。Page

532、消除信息錯位堅持“知物知數(shù)知質(zhì)”的考核原則，使現(xiàn)場一目了然。

3、突出控制交接班，消除責任錯位所有交接過程均需雙方簽字確認，保證數(shù)、質(zhì)、責的溯源連貫性。Page

545S小結(jié)（二）實現(xiàn)三全管理，實現(xiàn)“零盲點”

三全管理即：全員參與、全過程支持、全方位的立體管理體系1、糾正認識偏差，消除空間盲點

生產(chǎn)車間固然是現(xiàn)場管理的核心，但職能科室、輔助部門也是不可缺少的部分。Page

552、健全考核指標，消除層次盲點對現(xiàn)場的物品定置、目視管理、成本實現(xiàn)、品質(zhì)保證等全面評價，促進現(xiàn)場管理向深層次突破。

3、注重支持系統(tǒng)的配套跟進，消除體系盲點現(xiàn)場既需要個人、車間班組、科室共同努力，也需要領(lǐng)導的重視、硬件投入以及激勵措施等全方位支持。Page

56四、5S活動技巧Page

57目視管理的應用紅牌警示燈規(guī)范作業(yè)表警戒線看板警示牌錯誤防止板符號標示牌Page

58目視管理的方法管理標簽（潤滑油標簽、量具標簽、熱反應標簽等）管理界限標識（壓力、溫度、存量等對齊等）著色（以重要性、危險性、緊急性程度等，以各種顏色提醒）Page

59序號管理目的在制品管理1紅、白、黃、綠色線區(qū)立型看板、標簽進度管理2進度表、看板作業(yè)順序規(guī)范3標準作業(yè)組合圖板部品供應情況4圖表、看板效率管理5圖表、看板消除作業(yè)錯誤6不良品樣板、優(yōu)等品樣板Page

60序號管理目的品質(zhì)管理7控制圖、檢驗部品標記設(shè)備、工具管理8標簽、儀表、完好牌異常狀態(tài)顯示9燈示板安全管理10警示牌、燈示、指示牌新員工教育11技能顯示圖、部件組合顯示板對顧客的宣傳12立型看板Page

61看板管理的作用傳遞情報，統(tǒng)一認識；幫助管理，防微杜漸；管理透明化，促進公平競爭；加深客戶印象，提升企業(yè)形象。Page

62早會推行技巧Page

63內(nèi)容簡介早會程序與內(nèi)容早會的活潑化早會常見的缺失Page

64早會的程序與內(nèi)容（一）集合整隊點名考勤公司主要文化的朗誦，唱廠歌服裝儀表儀容檢查，禮貌運動總結(jié)昨天的得失，用明確數(shù)字說明，啟發(fā)今天的工作，表揚與批評（可不點名）今天工作安排，目標、重點、難點，作業(yè)標準，品質(zhì)標準作詳細說明、介紹并提問了解程度。Page

65早會的程序與內(nèi)容（二）公司規(guī)章、廠部規(guī)定、車間規(guī)定及上級主管的規(guī)定、通知、會議決議、工作要求等的傳達宣導；培訓、學習：文化、視儀、規(guī)章制度、法律法規(guī)、5S知識、產(chǎn)品知識、品質(zhì)知識、材料知識、設(shè)備知識、治工具知識、崗位技能、生活能力等。Page

66早會和程序與內(nèi)容（三）提問、檢查宣導效果主持人邀請其他干部、員工講話解散隊伍、整齊跑入車間上崗，魚貫而入．Page

67早會要點主持人要事前準備，安排一周的計劃，每天突出主題重點；準時開始，準時結(jié)束，非不得己不輕易拖延時間；寬嚴并濟聲音宏亮、表達清晰、言簡意賅，確保每個都聽的清楚；活潑化、增強員工的興趣感Page

68早會的活潑化傳播新知講笑話、幽默故事，生活拾趣、名人故事做游戲，寓知識于游戲之中教唱流行歌曲歡迎員工上臺演講鼓舞士氣,增強團隊合作力Page

69早會常見缺失(一)不守時主持人沒有計劃、沒有主題、沒有準備過度嚴肅、呆板、一言談過于松散，人員東倒西歪，私下議論講話草草收場，沒有效果員工沒有參與Page

70早會常見缺失(二)7、純粹的批判會、責罵會8、主持人聲音太小，員工聽不到9、沒有內(nèi)容，純粹笑話10、沒有約束，稀稀拉拉湊各人數(shù)11、未經(jīng)允許提早離隊Page

71早會常見缺失(二)12、員工擅自不參加早會13、主管擅自取消早會14、沒有用數(shù)字化說明績效15、沒有傳達公司文件，通知，規(guī)定與工作要求Page

72五、5S活動的誤區(qū)Page

73誤區(qū)1：工作太忙，沒有時間做5S問題說明正確認識1、這是把5S與工作對立分開的錯誤認識。2、將5S當作一項額外附加的工作。5S是工作的一部分，5S（軟性指標GS）和（硬化指標）一樣，是工作內(nèi)容重要的一部分。Page

74誤區(qū)2：5S就是把職場打掃干凈問題說明正確認識抱這種認識的人并不了解5S活動的真正意義，混淆了5S和大掃除之間的關(guān)系。5S活動不僅要把現(xiàn)場搞干凈，最重要的是通過持續(xù)不斷的改善活動使職場管理水平不斷提升，并且讓員工養(yǎng)成良好的習慣。Page

75誤區(qū)3：我們公司已經(jīng)做過5S了問題說明正確認識所為做過了，有兩種可能性：1、以為5S是一個階段性項目，做完了事。2、曾經(jīng)做過了，但效果不佳5S是一項持續(xù)推進的工作，只有進行時，沒有過去時，沒有過去時和完成時的概念。Page

76誤區(qū)4：5S活動看不到經(jīng)濟效益問題說明正確認識企業(yè)高層的疑問：做5S到底能夠帶來什么效益上的好處？有些人的借口：既然5S并不能帶來什么經(jīng)濟效益，不參與也罷。盡管從效益上并非帶來立竽見影的效果，但是可以肯定，只要長期堅持這項活動，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益是顯而易見的。Page

77誤區(qū)5：認為5S活動的推進就是5S檢查問題說明正確認識誤認為推進5S就是定期對職場進行5S檢查評比用檢查代替了整體活動的推進。將5S活動的內(nèi)容僵化/固化。5S活動應該按照要求循序漸進地推進，在活動過程中注入具體的活動內(nèi)容，而評比檢查只是活動能力內(nèi)容的一部分。Page

78誤區(qū)6：開展5S是靠員工自發(fā)的行動問題說明正確認識這種認識大概是混淆了全員參與和自發(fā)行動的含義，認為強調(diào)全員參與就是要員工自發(fā)參與5S是全員參與的活動，但并不是可以放任不管的活動，要有效推進這項活動，從公司高層自上而下的推進力是十分必要的，特別是活動還處于初級水準。Page

79誤區(qū)7：我們是搞技術(shù)的，做5S浪費時間問題說明正確認識抱這種認識的人沒有認識到5S對自身工作效率提升的作用。5S是所有人工作的一部分，5S都難做好，從何談技術(shù)的精細管理。Page

80誤區(qū)8：我們這個行業(yè)不可能做好5S問題說明正確認識這些人會以他的經(jīng)驗告訴你，他這個行業(yè)就是這樣臟亂不堪（有特定的發(fā)和源），無法做好5S。他不知道，所有的發(fā)生源都是可以治理的。5S適用于所有行業(yè)，正因為有各種各樣使得現(xiàn)場變臟污的原因（發(fā)生源），才需要持續(xù)不斷的5S活動來解決這些問題。Page

81誤區(qū)9：5S活動太形式化了,看不到什么實質(zhì)內(nèi)容問題說明正確認識認為5S活動太多形式上的東西,看不到什么實質(zhì)內(nèi)容.只有形式上(標準上)把5S活動的內(nèi)容固化下來,并要求員工長期按要求重復這些活動,才能夠真正讓員工養(yǎng)成5S習慣.Page

82誤區(qū)10：我們員工素質(zhì)差,搞不好5S問題說明正確認識認為員工的素質(zhì)太差,做不好5S事實上,做不好5S的根本原因不是員工的素質(zhì)差,而是管理者自身出了問題.Page

83誤區(qū)11：我們公司的業(yè)績良好,為什么要做5S?問題說明正確認識認為業(yè)績好就不需要5S和改善活動的認識是錯誤的,因為(1)不積極做好5S或其他業(yè)務(wù)改善活動現(xiàn)有的高效率將很難得到持續(xù);(2)等到業(yè)績出了問題再考慮做5S或改善的話,尋時也許已經(jīng)來不及了.5S是現(xiàn)場管理的基礎(chǔ),不管現(xiàn)在的經(jīng)營效益如何都應該予以重視.Page

84誤區(qū)11：我們企業(yè)這么小,搞5S沒什么用問題說明正確認識認為企業(yè)小,管理者有足夠的時間和精力,用不著做5S活動也能把現(xiàn)場管理做得很好.做不到5S活動和企業(yè)的規(guī)模并沒有關(guān)系,再小的企業(yè),讓員工養(yǎng)成良好的5S習慣總是十分有益的Page

85六、基礎(chǔ)管理意識Page

86為什么要談基礎(chǔ)管理?一、企業(yè)管理分類1日常管理=(基礎(chǔ)管理)項目管理Page

87為什么要談基礎(chǔ)管理?二、現(xiàn)場常見令人頭痛的現(xiàn)象1有規(guī)定不遵守,服從規(guī)定意識差;昨天還能達到標準,今天卻達到,經(jīng)常出現(xiàn)反復;給他說過,他不遵守,我也沒辦法;那個人太懶,說讓他每天做,他隔幾天才做一次;員工經(jīng)常請假,機訂經(jīng)常壞,工具經(jīng)常丟，經(jīng)常缺料；現(xiàn)場臟／亂／差，遇到檢查或參觀時經(jīng)常突出打掃衛(wèi)生．Page

88管理與管理者一、管理的定義２管理即是：確定目標，組織實施，并檢查是否按此目標進行，如有偏離，則加以修正處理，從而實現(xiàn)目標．執(zhí)行目標時間實際差一檢查／修正Page

89管理與管理者二、ＰＤＣＡ２處理檢查計劃實施PlanActionCheckDoPage

90管理與管理者二、管理的兩個輪子２維持改善Page

91管理與管理者四、管理者2通常,將從事管理的人稱為管理者.看到“管理者”三個字,你有何感想或聯(lián)想?

應該意識到:

“不是因為有了我才有被管理者（人、事、物），而是因為有了被管理者（人、事、物）才有我”。所以，管理者是將要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成，不要誤認為就是管理部下。人事物Page

92管理與管理者五、管理者到底管什么？2管理對象：4MIE

人員（MAN）設(shè)備（MACHINE）材料（MATERIAL）作業(yè)方法（METHOD）作業(yè)環(huán)境（ENVIRONMENT）Page

93管理與管理者六、管理目標是什么？2管理目標：PQCDSM

提高

產(chǎn)量（工作量）（P）提長品質(zhì)（Q）降低成本（C）確保交期（D）確保安全（S）提高士氣（M）Page

94管理者應具有的八個意識管理人員應具有的八個意識3問題/遵守/改善/三現(xiàn)/變化/成本/反復/商品Page

95管理者應具有的八個意識一、樹立強烈的“問題”意識3問題營造問題燈長亮的環(huán)境和氛圍每個人都有問題意識不掩蓋問題自認為無問題才是最大的問題不懼怕問題不無視/輕視問題Page

96問題的定義問題是偏離工作標準的偏差，即預測值與實際值有差異存在。問題？時間預測值改變點預計績效問題(偏差)實際績效過去現(xiàn)在未來Page

975W2H設(shè)問分析法WHY—為什么是問題？WHAT—問題是什么？不是什么？WHERE—問題在什么地方出現(xiàn)？什么地方不出現(xiàn)？WHEN—問題什么時間出現(xiàn)？何時不出現(xiàn)？WHO—誰出的問題？誰不出問題？HOW—什么方法問題？什么方法不出問題？HOWMUCH—問題有多大？程度如何？問題？Page

98管理者應具有的八個意識一、樹立強烈的遵守規(guī)定意識3規(guī)定-遵守=OK不遵守反復教育不能遵守修正工廠有各種各樣的規(guī)定，為何違反規(guī)定的現(xiàn)象到處可見？“不遵守規(guī)定怎么行？”持這種觀點的人認為：只要制定了規(guī)定就萬事大吉了。“有人能遵守，這個規(guī)定沒問題，一定是不遵守的人素質(zhì)低”沒有認識到規(guī)定應該讓所有人遵守。“昨天還有遵守，今天沒有遵守，老是反復，這些人素質(zhì)太差”。Page

99管理者應具有的八個意識規(guī)定發(fā)布之日就有不遵守/大多數(shù)人不能遵守3制定規(guī)定的四個層次不遵守就不能繼續(xù)工作偶爾不能遵守/極個別不能遵守能遵守，但經(jīng)常出現(xiàn)反復/一部分人能遵守Page

100管理者應具有的八個意識一、樹立強烈的改善意識3為何要改善？管理的需要（維持+改善）與時俱進的需要（客戶每年降價）堅信沒有最好，只有更好！Page

101管理者應具有的八個意識1、認清問題，并設(shè)定目標：⑴工廠中的主要問題：PQCDSM⑵改善目標有下列四項：第1目標：減輕疲勞—尊重人性第2目標：維持品質(zhì)—尊重顧客第3目標：縮短時間—提高效率第4目標：節(jié)減費用—確保利潤2、切實把握現(xiàn)狀（用數(shù)據(jù)說話）3、確立目標并擬定對策4、實施對策5、結(jié)果的評估3改善的五個步驟Page

102管理者應具有的八個意識四、樹立強烈的“三現(xiàn)”意識3現(xiàn)地現(xiàn)實現(xiàn)物Page

103管理者應具有的八個意識養(yǎng)成務(wù)實的工作作風，一切工作從現(xiàn)場出發(fā)，落腳到現(xiàn)場；不要光聽匯報，匯報者往往帶有自己的觀點；要用數(shù)據(jù)說話，否則只代表你的觀點，而非事情真因。3Page

104管理者應具有的八個意識一、樹立強烈的“變化”意識3人員（MAN）設(shè)備（MACHINE）材料（MATERIAL）作業(yè)方法（METHOD）作業(yè)環(huán)境（ENVIRONMENT）4M1EPage

105管理者應具有的八個意識常見的變化：設(shè)備壞了/夾具，刀具磨損；有人請假，其他人頂替；代料；工序超越；一車間轉(zhuǎn)到二車間生產(chǎn)3警惕Page

106管理者應具有的八個意識五、樹立強烈的成本意識3企業(yè)每天都在燒錢Page

107管理者應具有的八個意識3三項經(jīng)營思想公式基本思想企業(yè)要想獲得更大的利潤，必須增加銷售量或降低成本，能擴大銷售當然是好事，但能否增加銷售量卻并不完全取決企業(yè)本身。相反，降低成本卻在很大程度上是企業(yè)自己可以做好的。成本中心型以成本為中心，加上預先設(shè)定的利潤，得出售價。（壟斷性企業(yè)）以售價為中心,當市場售價降低時,利潤隨之減少,(缺乏改善意識的企業(yè))以利潤為中心,售價降低時,成本必須降低,目標利潤不減少.(精益性企業(yè))售價=成本+利潤售價中心型利潤=售價+成本利潤中心型成本=售價-利潤Page

108工廠中常見的8大浪費管理者應具有的八個意識3過量生產(chǎn)（最大的浪費）庫存（庫存是萬惡之源）搬運返工（不良，修理）過程不當多余動作等待管理Page

109管理者應具有的八個意識六、樹立強烈“抓反復”意識3切記?。?！出現(xiàn)反復，一定是基礎(chǔ)管理沒做好！Page

110管理者應具有的八個意識3基礎(chǔ)管理就象斜坡上的球一樣要抓反復，反復抓；出現(xiàn)問題一定制定防止再發(fā)生的措施；樹立重復犯錯誤是犯罪的觀念。Page

111管理者應