馬斯洛需求理論在華為公司案例

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求被劃分為五個(gè)層次：生理需求（人類維持自身生存所必須的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威脅，包括經(jīng)濟(jì)上的、心理上的以及工作上的）、社交需求（有愛和歸屬的需求）、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求（此是最高層次的需求，指人發(fā)揮自己最大的潛能，實(shí)現(xiàn)自我的發(fā)展和完善，成為自己所期望的人的一種愿望）。這些需求層次是從低級(jí)到高級(jí)依次排列的，滿足需求的順序也同樣如此，只有當(dāng)?shù)鸵粚拥男枨蟮玫交緷M足之后，人們才會(huì)去追求更高層次的需求。 下面我從華為公司的人力資源管理的激勵(lì)例子中分析這五個(gè)需求層次的應(yīng)用。 只用了10多年的時(shí)間，華為就從一家代理銷售交換機(jī)的小公司，逐步發(fā)展壯大為擁有自主開發(fā)產(chǎn)品和核心技術(shù)的跨國(guó)公司。華為能把全國(guó)211院校通訊專業(yè)的一流畢業(yè)生全包下，華為在哪里設(shè)立分公司，本地同行如何想方設(shè)法留住人才？這一切都離不開華為在人才吸引和人才激勵(lì)方面的機(jī)制。一、“全員持股”的特定激勵(lì)政策滿足員工最大生理需求和安全需求 先看一看下面這些股權(quán)激勵(lì)下的員工收入數(shù)據(jù)。0級(jí)主管，30個(gè)人年薪6000萬。1級(jí)主管，120個(gè)人能年薪1500萬2級(jí)部門總監(jiān)，350個(gè)人年薪350萬3級(jí)部門主管，1500個(gè)人年薪100萬4級(jí)部門正負(fù)經(jīng)理，5000個(gè)人年薪50萬基層員工，60000個(gè)人年薪10萬華為公司的股權(quán)激勵(lì)說明，任何一個(gè)員工只要努力工作，不僅可以以拿到豐厚的工資，而且還可以獲得可觀的股權(quán)分紅。甚至有的員工的分紅是其工資的數(shù)倍。這種方法不僅激發(fā)了員工的工作積極性，還充分滿足員工的生理需求和安全需求。，使員工不會(huì)為自己的生存擔(dān)憂。二、團(tuán)結(jié)協(xié)作，集體奮斗的企業(yè)文化滿足員工的歸屬感在公司里上下平等，不平等的部分已經(jīng)通過工資形式表現(xiàn)出來，華為員工無權(quán)享受特權(quán)。大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，獎(jiǎng)個(gè)人努力融入集體拼搏之中，在華為得到充分體現(xiàn)。這樣團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍給予員工歸屬感，而且同事之間的合作是員工感受到他人的幫助和關(guān)愛。讓員工的社交需求得到滿足。三、公司未來客觀的前景和雙向晉升渠道滿足員工自尊需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求 華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商前50強(qiáng)中的36家，2008年很多通訊行業(yè)業(yè)績(jī)下滑，而華為實(shí)現(xiàn)合同銷售額233億美元，同比增長(zhǎng)46%，其中75%的銷售額來自國(guó)際市場(chǎng)。同時(shí)，華為設(shè)計(jì)了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級(jí)職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時(shí)兩個(gè)職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。如此誘人的晉升和發(fā)展前景讓追求成功和實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的員工更加努力工作。舉例來說，一個(gè)真正的乞丐想得最多的是怎樣得到一個(gè)饅頭，他不會(huì)去考慮怎樣成為一個(gè)公司的老板；當(dāng)一個(gè)老板有了錢，他不會(huì)計(jì)較一個(gè)饅頭多少錢，他可能想得更多的是怎樣出名，在社會(huì)上更有地位。因此人的需求層次是按照一定的規(guī)律逐步提升的，先是溫飽這樣基本的生理需求，然后才是舒適和榮譽(yù)?？梢詤⒄振R斯諾的需求理論來解刨愛情的需求層次。生理上的需要是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療等等。若不滿足，則有生命危險(xiǎn)。動(dòng)亂年代，食物就是稀缺資源，一個(gè)饅頭換個(gè)美女，就是這種供需關(guān)系的體現(xiàn)，這是最高級(jí)的需求層次，其他需求都要為生理需求讓位。

安全的需要，比如勞動(dòng)安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災(zāi)難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要較高一級(jí)，當(dāng)生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個(gè)在現(xiàn)實(shí)中生活的人，都會(huì)產(chǎn)生安全感的欲望、自由的欲望、防御實(shí)力的欲望。女人們常說的安全感，就是這種需求。女孩兒不一定非要嫁給富人，但是如果連自己的房子都賣不起，工資連自己都養(yǎng)不活，工作也不夠穩(wěn)定的話，是滿足不了女娃兒安全需求的。這個(gè)是第二重要的需求層次。

社交的需要也叫歸屬與愛的需要，是指?jìng)€(gè)人渴望得到家庭、團(tuán)體、朋友、同事的關(guān)懷愛護(hù)理解，是對(duì)友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細(xì)微、更難捉摸。它與個(gè)人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習(xí)慣、宗教信仰等都有關(guān)系，這種需要是難以察悟，無法度量的。也就是說，吃飽喝足之后，才會(huì)考慮外貌、談吐、氣質(zhì)、興趣、個(gè)性、家庭等等因素，才能談到所謂的愛情。整天挨餓的美女，多半會(huì)嫁給能給她饅頭的男人而不是建筑工地上青梅竹馬的小工；收入不高的女性，多半會(huì)找一個(gè)長(zhǎng)期飯票而不是一個(gè)貧窮的才子。當(dāng)然，男女談戀愛這種交易的達(dá)成，或者結(jié)婚這種合同行為能夠?qū)崿F(xiàn)，還要有個(gè)前提，這些美女還要能夠滿足自己生意伙伴的需求才能形成交易。愛情供需關(guān)系平衡的建立，在最開始階段一定是雙向滿足的。

尊重的需要可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類，包括自我尊重、自我評(píng)價(jià)以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可產(chǎn)生推動(dòng)力。這個(gè)基本上就是屬于虛榮的疇了，嫁個(gè)什么樣的老公，娶個(gè)什么樣的老婆能讓你揚(yáng)眉吐氣小小的虛榮一把，這個(gè)需必須建立在前三個(gè)需求都滿足之后的事情了。

自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高等級(jí)的需要。滿足這種需要就要求完成與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是所謂個(gè)人野心或者個(gè)人愛好的疇了，嫁富婆的，政治婚姻，想出世入世，整天打麻將的等等，都是這種最高級(jí)的需求了。

比如男人的權(quán)、錢以及女人的美貌都是稀缺資源。前者能夠滿足女性第一到第五層幾乎全部的需求，美女則能夠滿足男性第一、第三和第四這三個(gè)層次的需求。再比如說才子，能夠提供的無非是社交和尊重的需求，對(duì)于很多生理或者安全需求很強(qiáng)烈的女性來說，才自然就不如財(cái)了。

再比如帥哥，能夠提供的是身心愉悅，比這種需求更迫切的人占了大部分，所以帥哥也和美女一樣，屬于人人都想要，但不一定人人都必須要的供給。對(duì)酸不啦嘰的網(wǎng)絡(luò)才子們而言，不能變成財(cái)?shù)牟?，并不是緊缺性需求或者必須性需求，所以都可以說是垃圾，除非你有才的同時(shí)還很帥，能吸引到衣食無憂整天陪你浪漫的富家千金，否則，還是老老實(shí)實(shí)的掙錢才是王道。衛(wèi)生紙這種大路貨，到處都有賣的，人家客戶不一定非要在你這買，而且除了卷紙還有小包裝以及抽紙這些替代競(jìng)爭(zhēng)，不是必須要用的。1.八戒的需生理，激勵(lì)八戒向前的因素主要有：食物、性……2.沙僧的需安全，激勵(lì)沙僧向前的因素主要有：安全、秩序、自由；3.白龍的需歸屬，激勵(lì)白龍向前的因素主要有：友情、歸屬；4.唐僧的需榮譽(yù)，激勵(lì)唐僧向前的因素主要有：成就、尊重、欣賞（當(dāng)然還有自我欣賞）5.悟空的需自我實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)悟空向前的因素主要有：實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，包括學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)造力和自覺性分析：西游記的5人團(tuán)隊(duì)取得成功的要素，在于針對(duì)每個(gè)人的需求給予滿足，從而激勵(lì)大家一路向西。

目的和價(jià)值觀不一樣，所以行為就很好理解。也因?yàn)榇蠹业男枨髮哟尾煌?，在西行的過程中每個(gè)人的表現(xiàn)也截然不一樣：1.八戒偷懶2.沙僧撮合3.白龍無聞4.唐僧哭啼5.悟空拼命。6.你是哪一種？沃爾瑪?shù)膯T工激勵(lì)世界上最大的零售商沃爾瑪公司，目前正面臨著如何激勵(lì)員工的問題。多年來，這家公司都使用一種相對(duì)寬松和直接的方式來激勵(lì)員工，以保持他們的忠誠(chéng)度。公司主要是通過給員工股權(quán)來激勵(lì)他們，而員工的正常薪水并不高。為了說明沃爾瑪公司歷史上股權(quán)激勵(lì)制度曾經(jīng)起過的作用，我們來舉個(gè)例子。比如，一名員工在1970年公司股票上市時(shí)，用1650美元買了100股，到1993年時(shí)，他擁有股票的價(jià)值就是350萬美元。20世紀(jì)70年代后期到80年代這段時(shí)間里，沃爾碼的股票每年都上漲不少。公司通過利潤(rùn)分享計(jì)劃建立了養(yǎng)老基金，基金部分的錢投資于購(gòu)買公司的股票。這樣，養(yǎng)老基金也會(huì)隨著公司股票價(jià)格上漲而很大的激勵(lì)，對(duì)公司非常忠誠(chéng)。山姆·沃爾頓是公司的創(chuàng)立者，他本人也促使了這種忠誠(chéng)度和工作動(dòng)機(jī)的形成。他平易近人的處事方式和公司的良好運(yùn)作，使公司擁有了零售業(yè)界最忠誠(chéng)最積極獻(xiàn)身的員工。公司一直被員工和業(yè)界認(rèn)為具有非常優(yōu)越的工作環(huán)境。然而到了90年代，情況開始發(fā)生變化。首先，雖然公司仍然利潤(rùn)相當(dāng)高，但公司的發(fā)展減緩，收入和利潤(rùn)已經(jīng)沒有太大的增長(zhǎng)，從而導(dǎo)致了沃爾碼股票價(jià)格的下跌。1993年，公司股票每股的價(jià)格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削減了養(yǎng)老基金和員工的個(gè)人股票價(jià)值。結(jié)果，公司長(zhǎng)期擁有的員工忠誠(chéng)度開始下降，工作動(dòng)機(jī)開始減弱。1992年山姆·沃爾頓去世以后，公司文化也開始發(fā)生一些微妙的變化，這使問題更加嚴(yán)重。公司新的管理層試圖保持原有的經(jīng)營(yíng)方式以及與員工之間的關(guān)系，但不少主管人員缺乏領(lǐng)導(dǎo)魅力，也不能堅(jiān)持山姆·沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個(gè)人接觸的管理方式。另外，新來的員工當(dāng)然不可能有機(jī)會(huì)見到公司的創(chuàng)立者山姆·沃爾頓本人，因而也無法從老一輩公司領(lǐng)導(dǎo)那里受到教育和感染。除了忠誠(chéng)度和工作動(dòng)機(jī)方面的問題以外，沃爾瑪還面臨因經(jīng)濟(jì)危機(jī)引發(fā)的其他問題。比如說，在避免工會(huì)組織不利于公司的集會(huì)方面，以前沃爾瑪做得很好。但現(xiàn)在由于對(duì)養(yǎng)老金和其他激勵(lì)越來越不滿，工會(huì)組織各種集會(huì)并取得勝利的機(jī)會(huì)越來越多。自1991年至1993年，整個(gè)公司只出現(xiàn)過三次工人集會(huì)，而1994年一年就出現(xiàn)過四次。等待著沃爾瑪?shù)膶⑹鞘裁茨?？每個(gè)人都在猜測(cè)。雖然沃爾瑪作為一個(gè)雇主的形象受到了負(fù)面的影響，但大多數(shù)專家從一個(gè)雇員的角度來看，仍然認(rèn)為它是該行業(yè)最好的公司之一。而且，公司現(xiàn)在還是在贏利，管理層也堅(jiān)信股票價(jià)格會(huì)再次上升。因此，他們相信員工還是會(huì)對(duì)公司滿意的，也會(huì)為公司繼續(xù)做貢獻(xiàn)。但也有人認(rèn)為，出現(xiàn)的問題對(duì)公司已經(jīng)造成損害，活爾瑪將不會(huì)再度擁有它曾代表過的優(yōu)越工作環(huán)境的形象。問題：1、用什么激勵(lì)理論能最恰當(dāng)?shù)亟忉屛譅柆敯l(fā)生的問題？2、如果在當(dāng)前的困難情況下，由你來管理沃爾瑪，你將如何來激勵(lì)員工？3、對(duì)于一個(gè)組織來說，提供太多的獎(jiǎng)勵(lì)和正強(qiáng)化可能嗎？如果可能的話，它會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生什么樣的影響？解析：1、沃爾瑪應(yīng)用股權(quán)，建立養(yǎng)老基金來激勵(lì)員工，涉及激勵(lì)理論的雙因素理論，需要理論和期望理論。采用股權(quán)激勵(lì)相當(dāng)于在實(shí)際經(jīng)濟(jì)利益方面采取激勵(lì)，通過分紅來激勵(lì)員工；并建立養(yǎng)老基金，從中抽取大部分錢來購(gòu)買股票，由于股票價(jià)格的上漲，養(yǎng)老基金也在不斷上漲，付出的努力得到了回報(bào)，使員工在生理心理需求方面得到了很大的滿足，增強(qiáng)員工對(duì)公司的信任度。山姆沃爾頓過去倡導(dǎo)的與員工個(gè)人接觸的管理方式來維持與員工之間的關(guān)系，了解員工的需求，進(jìn)行相應(yīng)的激勵(lì)措施，使公司擁有了零售業(yè)界最積極的員工。但在股票價(jià)格下降后，本來員工正常薪水就不高，使員工在生理需求及保健因素上沒有得到滿足，并在主管人員換后，沒有對(duì)員工采取更好的激勵(lì)方式來補(bǔ)救，使得員工的滿意度下降，工作效率也伴隨著下降。2、由于股票價(jià)格的下降，通過股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)暫時(shí)不能滿足員工，要靈活的管理，采取新的激勵(lì)措施，首先，提高最低工資，采取績(jī)效工資制度，在生理需求上提高員工的滿意度；其次，組織一些全效性的團(tuán)體活動(dòng)，來提高員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知程度，并相應(yīng)的從深層次來了解員工，對(duì)不同需求類型的員工采取相應(yīng)的幫助。對(duì)員工采取目標(biāo)性激勵(lì)管理，提高員工的滿意度，加強(qiáng)員工的信任度，從而提高員工的積極性。3、我覺得可能。如果組織中一員工作的很好，可以相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和正強(qiáng)化激勵(lì)，不一定為員工頒發(fā)獎(jiǎng)金，只要你的一句話鼓勵(lì)也可以提高員工的積極性，采取各種各樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式滿足員工的需求。但由于很多獎(jiǎng)懲制度都會(huì)增加成本，增加組織的支出，并還要注意一些制度的靈活性和使用頻率，否則會(huì)導(dǎo)致結(jié)果不明顯，即浪費(fèi)了時(shí)間又浪費(fèi)了金錢。公平理論案例討論：

青田乳膠制品廠

青田乳膠制品廠是明珠集團(tuán)公司下屬的34家企業(yè)之一，現(xiàn)有干部、職工363名，固定資產(chǎn)2200萬元，共有6個(gè)車間，8個(gè)科室。該廠趁所在南方沿海城市，開放早，有吸引力的優(yōu)勢(shì)，在80年代初，亟力網(wǎng)羅人才，吸收本省及散居外地而思?xì)w返鄉(xiāng)的技術(shù)人員，建起一支頗具實(shí)力的技術(shù)隊(duì)伍，現(xiàn)有工技人員，有正式職稱者已達(dá)18人，其中高工4名。不過他們雖確有專長(zhǎng)，但與本廠業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不一定十分對(duì)口，有的專長(zhǎng)是生膠汁處理，有的專業(yè)是新型橡膠開發(fā)，有的只精通橡膠檢驗(yàn)，真正從事乳膠工藝的，僅有48歲的黃振聲高工。不過四位高工這種聲勢(shì)，總令人肅然起敬，并被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)視為本系統(tǒng)王牌主力。為加強(qiáng)此廠領(lǐng)導(dǎo)，最近派公司年富力強(qiáng)的得力骨干偉華出任廠長(zhǎng)，并許諾將給予大力支持勉勵(lì)放手大干。

此前，該廠已從香港進(jìn)口了兩條生產(chǎn)線，一條可產(chǎn)乳膠指套或氣球，另一條產(chǎn)鞋墊，但調(diào)整后總有些毛病，不夠理想，加之或因競(jìng)爭(zhēng)劇烈，或因需求季節(jié)性，或因信息欠靈，趕不上時(shí)尚，效益不高。廠長(zhǎng)上任，急欲打響頭一炮，公司領(lǐng)導(dǎo)也期望他能找出一種需求潛力大、別人還未太留意的產(chǎn)品，捷足先登，成為“搖錢樹”似的拳頭產(chǎn)品。經(jīng)過調(diào)查，廠長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)部植絨的乳膠手套在海外已成家庭必備品，需求極大，而國(guó)尚頗罕見，但預(yù)計(jì)必將普及，于是決定就以這種絨里手套為主攻對(duì)象。經(jīng)了解，英國(guó)一公司有它的專用生產(chǎn)線供應(yīng)，且號(hào)稱“80年代世界前沿水平，全電腦控制”。廠長(zhǎng)請(qǐng)示公司，認(rèn)為兵貴神速，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷。經(jīng)與該英商短期接觸，便于1987年11月，以120萬美元的高價(jià)達(dá)成購(gòu)買協(xié)議。英方答應(yīng)盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證設(shè)備到貨后四個(gè)月達(dá)到設(shè)計(jì)水平，投入生產(chǎn)。

不料簽約后，英方卻以種種借口，推遲交貨，并要求追加10萬美元貸款，直到1990年10月才將全套生產(chǎn)線運(yùn)到，并派來兩名專家。廠長(zhǎng)精心挑先了配合英國(guó)專家工作的調(diào)試組，由高工黃振聲任組長(zhǎng)，他英語(yǔ)好，理論水平高。另選了設(shè)備工程師姜適為輔。姜工雖僅中專學(xué)歷，但肯鉆研，能實(shí)干，在某橡膠膠廠實(shí)踐中鍛煉過20余年，機(jī)電都精，只是外語(yǔ)不行。廠方當(dāng)年在把他全家從地調(diào)來時(shí)，頗費(fèi)功夫，又馬上分配給三室一廳新房，他對(duì)廠領(lǐng)導(dǎo)十分感激。廠長(zhǎng)又點(diǎn)了一位28歲的青年助工小郭參戰(zhàn)。他工作欠主動(dòng)，但英語(yǔ)好。另一畢業(yè)不久的年僅23歲的小汪也來主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，廠長(zhǎng)見他作風(fēng)踏實(shí)，英語(yǔ)還可以，便接受了他的請(qǐng)求。調(diào)試組正式組成。

然而調(diào)試工作一開始便不順利，許多重要部件遠(yuǎn)低于設(shè)計(jì)性能，如烘干箱總不能穩(wěn)定達(dá)到工藝要求溫度，卷邊機(jī)合格率僅10%上下，洗模機(jī)干脆不能運(yùn)作，等等，不勝枚舉，缺陷部位多達(dá)17處。我方很快發(fā)現(xiàn)此臺(tái)設(shè)備竟是從設(shè)計(jì)圖紙轉(zhuǎn)為實(shí)物的首部機(jī)樣，設(shè)計(jì)意圖雖想多用尖端技術(shù)，但考慮欠周或失誤，到實(shí)踐中檢驗(yàn)，便破綻百出。兩專家使出渾身解數(shù)，也一愁莫展。眼看四個(gè)月限期將至，英方老板帶上另一專家親來支援。又經(jīng)月余努力，未見起色。英老板聲稱不堪負(fù)擔(dān)，只有“暫時(shí)撤離”，否則便將破產(chǎn)云云。我方據(jù)合同力爭(zhēng)，英方提出再補(bǔ)交10萬美元，然后“共同努力，以求完善?！蔽曳揭辉贀?jù)理交涉，英方死皮賴臉，攤手聳肩，強(qiáng)行撤離。

廠班子研究，決定依靠本廠部技術(shù)力量，自力更生，組建攻關(guān)組。在征詢?cè){(diào)試組組長(zhǎng)黃工意見時(shí)，他表示自己搞太無把握，而這是英方無法推卸的責(zé)任。他請(qǐng)求派他去英國(guó)打官司，保證勝訴。廠長(zhǎng)認(rèn)為：“我們不熟悉國(guó)際訴訟，法庭相見，并無把握，且費(fèi)用高昂，拖延時(shí)日，難以承受，而設(shè)備閑置，吃虧仍是我方，所以還是靠自己好。還是你來主持攻關(guān)組吧。”黃工卻以身體、精力不濟(jì)推辭?？墒墙ぶ鲃?dòng)請(qǐng)戰(zhàn)，他說：“跟‘鬼佬’們干了幾個(gè)月，已經(jīng)看出他們也只有那兩下子，還瞧不起我們，對(duì)我們的建議不屑一顧，自己倒撒一堆爛污溜了。我們就自己干！就不信不如他們。我敢立個(gè)軍令狀！”廠長(zhǎng)問他要誰(shuí)配合搭檔，并說黃工退縮了。姜工說：“我就要小汪一個(gè)，他能吃苦，會(huì)鉆研，兩人心齊，又靈活?！睆S長(zhǎng)點(diǎn)頭了。

連續(xù)一個(gè)半月，姜、汪二人每天三班不下崗，在機(jī)器邊鋪上席子，干累了一倒，餓了啃個(gè)面包，渴了喝口礦泉水。六周下來，居然進(jìn)展顯著，許多難點(diǎn)都有不少突破，總產(chǎn)品合格率提高到60%，雖然距能實(shí)現(xiàn)盈利運(yùn)行的80%成品率標(biāo)準(zhǔn)還有點(diǎn)差距，總是令人鼓舞的，是咱自己干的呀。

班子決定，給攻關(guān)組姜、汪兩人各發(fā)800元獎(jiǎng)金，其余組員各發(fā)500元，以資