2021年浙江省紹興市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）

2021年浙江省紹興市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理知識點匯總（含答案）學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(20題)1.下列關于戰(zhàn)略發(fā)展途徑表述不正確的是（）。

A.理性方法需要經過企業(yè)評估、確定使命和目標、進行差距分析、戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行所選戰(zhàn)略五個步驟

B.管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限屬于明茨伯格對戰(zhàn)略規(guī)劃的質疑之一

C.應急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是機械、零散的，且具有時效性

D.理性方法是一種具有機械性的線性模型，該模型中戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程

2.某企業(yè)通過對價值鏈分析，發(fā)現自己在企業(yè)信息化上落后競爭對手，因此決定在這方面加大投入，這屬于價值鏈中()。

A.人力資源管理B.企業(yè)基礎設施C.技術開發(fā)D.采購管理

3.根據錢德勒的結構跟隨戰(zhàn)略命題，與市場開發(fā)戰(zhàn)略相匹配的組織結構是（）。

A.簡單的結果B.職能部門結構C.事業(yè)部制結構D.矩陣結構

4.甲公司是一家家用電器生產企業(yè)，其生產的藍光播放機首次投放市場，為了擴大藍光播放機的銷量，甲公司對其首次上市定價采用了低于其他企業(yè)價格的策略。甲公司對藍光播放機首次上市采用的產品上市定價法是()。

A.滲透定價法B.轉移定價法C.細分定價法D.撇脂定價法

5.目前很多餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網上預約服務系統(tǒng)，不僅提高了餐廳的效率也為顧客創(chuàng)造了價值，顧客在選定時間到大餐廳就餐，無需浪費等待時間。根據上述信息判斷，從價值鏈分析的角度這個活動屬于（）

A.采購管理B.人力資源管理C.技術開發(fā)D.企業(yè)基礎設施

6.2007年中國股市正處于牛市，但是印花稅的調整改變了這一局面，2007年5月30日起，調整證券(股票)交易印花稅稅率，暫時由原來1‰調整為3‰。這一突然的調整，導致股價大幅降低，甲公司由于沒有做好事先準備，導致公司的資產大幅度降低，這說明了政治和法律環(huán)境的()。

A.不可測性B.直接性C.不可逆轉性D.不可追溯性

7.杜邦公司在19世紀和20世紀初期是炸藥制造商。第一次世界大戰(zhàn)中，其規(guī)模迅速擴大，制造無煙炸藥的生產能力從1914年的840萬磅猛增至l917年的4．55億磅。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化肥生產、尼龍生產等新化學纖維和其他化工產品。杜邦公司最適合采用的組織結構是（）。

A.職能制組織結構B.事業(yè)部制組織結構C.創(chuàng)業(yè)型組織結構D.矩陣制組織結構

8.公司戰(zhàn)略現代概念的屬性包括風險性、應變性和（）。

A.全局性B.長期性C.計劃性D.競爭性

9.以下關于戰(zhàn)略控制與預算控制的表述中，正確的是()。

A.戰(zhàn)略控制的期限通常在一年以內

B.戰(zhàn)略控制的重點是企業(yè)內部

C.預算控制通常在預算期結束后采取糾正行為

D.預算控制采用定性與定量結合的辦法

10.下列各項中，不屬于常見的內部控制活動是()。

A.預算控制B.會計系統(tǒng)控制C.運營分析控制D.財務決算控制

11.甲公司是一服裝生產企業(yè)。甲公司對消費者做出承諾：自消費者購買甲公司產品之日起7日內發(fā)現產品質量問題，消費者可以要求無條件全額退款或更換全新產品。消費者購買產品后7日內因質量問題發(fā)生的相關退、換貨支出屬于甲公司質量成本中的（）。

A.預防成本B.鑒定成本C.內部失效成本D.外部失效成本

12.下列選項中，屬于偵察式控制活動的是（）。

A.按崗位制定員工操作守則

B.對于采購交易進行限額授權

C.出納與會計分別由不同人擔任

D.定期比較總賬與銀行對賬單的現金余額

13.從產業(yè)利潤角度來看，出于對現有競爭者之間的競爭程度考慮，以下選擇項中最好的情況是（）。

A.進入壁壘很高，退出壁壘很低

B.進入壁壘很低，退出壁壘很高

C.進入壁壘很低，退出壁壘很低

D.進入壁壘很高，退出壁壘很高

14.對于處在成長期的企業(yè)，下列財務戰(zhàn)略中正確的是（）。

A.采用高財務杠桿的資本結構

B.尋找風險投資者作為權益出資人

C.采用高股利政策以樹立公司形象

D.通過公開發(fā)行股票募集資金

15.下列關于工程項目的措施說法錯誤的是（）

A.從事項目可行性研究的專業(yè)機構不得再從事可行性研究報告的評審

B.重大工程項目的立項，應當報經董事會或類似權力機構集體審議批準

C.任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見

D.總會計師或分管會計工作的負責人不能參與項目決策

16.企業(yè)的每位員工在進入自己電腦系統(tǒng)的時候，都會輸入自己的賬戶和密碼，并且企業(yè)要求每位員工設置的密碼包含至少八位數值，且其中必須包含數字、字母和符號，這屬于信息系統(tǒng)控制的（）。

A.邏輯訪問控制B.應用控制C.網絡控制D.輸入控制

17.（）的情況下，替代品的威脅高。

A.替代品價格低于產業(yè)現有產品價格B.轉換成本高C.替代品質量低于產業(yè)現有產品質量D.替代品價格高于產業(yè)現有產品價格

18.收集與商業(yè)交易相關的源數據并定期對這些信息進行報告的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C.經理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

19.根據《企業(yè)內部控制應用指引第8號——資產管理》，下列說法正確的是（）

A.企業(yè)內部的各部門和人員接觸存貨，都應當經過相關部門特別授權

B.企業(yè)應當建立存貨保管制度，定期對存貨進行檢查

C.對于存貨進行全面盤點清查一般是每兩年進行一次

D.對于存貨的入庫、出庫及庫存情況，定期與財會部門、存貨管理部門進行核對即可，不需要倉儲部門做存貨的詳細記錄

20.迅馳電梯公司是世界上最大的電梯、自動扶梯和自動走道的制造、安裝和服務公司。2003年公司總裁鮑博在主持公司年度會議時，為迅馳電梯公司提出了一個愿景：超越自己，在提供卓越服務方面成為世界范圍內所有公司——不僅僅是電梯公司——公認的領袖。為了追求服務卓越，迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有類似核心業(yè)務的公司。從基準分析方法判斷，鮑博的觀點是基于()。

A.競爭性基準B.過程或活動基準C.一般基準D.顧客基準

二、多選題(20題)21.戰(zhàn)略管理流程是一個相互續(xù)起的循環(huán)過程，構成這一循環(huán)過程的戰(zhàn)略核心領域包括()。

A.戰(zhàn)略變革B.戰(zhàn)略實施C.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略制定

22.

第

35

題

下列各項中，屬于COSO內部控制框架的五要素的有（）。

23.某金融公司由幾家大型跨國公司合資成立，其確定的公司使命和目標是為客戶提供全方位金融服務，致力于股東價值最大化。該公司業(yè)務主要集中于歐洲資本市場，受歐債危機影響，該公司業(yè)務大幅萎縮。根據公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該金融公司可以選擇的有（）。

A.密集型戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.緊縮與集中戰(zhàn)略D.放棄戰(zhàn)略

24.下列屬于宏觀政治風險的有（）。

A.某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進出口相關產業(yè)等造成重大的經濟損失

B.政府強占企業(yè)資產而不予賠償

C.本國內的特殊企業(yè)征稅

D.設立新的監(jiān)管機構

25.乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)。乙公司管理層正在實施企業(yè)特征分析，以便選擇合適的財務戰(zhàn)略。下列各項關于乙公司企業(yè)特征和財務戰(zhàn)略選擇的表述中，正確的有()。

A.乙公司屬于經營風險較高的企業(yè)B.乙公司適合風險投資者投資C.乙公司適宜進行高負債籌資D.乙公司不適宜派發(fā)股利

26.在平衡計分卡業(yè)績衡量方法下，下列各項中屬于滯后指標的有（）。

A.新客戶開發(fā)率B.客戶滿意度C.盈利率D.顧客關系

27.甲公司是－家生產家具的公司，為了促進公司的長期發(fā)展，以實現公司各利益相關者的利益，公司管理層正在制定未來三年的財務戰(zhàn)略。在下列選項中，屬于該公司管理層制定財務戰(zhàn)略時應考慮的限制股東價值最大化的因素有（）。

A.董事會對于財務結構的看法B.經濟環(huán)境中的通貨膨脹因素C.有關企業(yè)經營方面的法規(guī)D.政府的影響

28.某貿易公司的應收票據管理存在缺陷。下列選項中可以完善應收票據的內部控制措施有()。

A.審查背書審批手續(xù)

B.指定專人登記保管應收票據

C.復核并調查所有與發(fā)票不配比的銷售憑證

D.定期對應收票據進行清查盤點

29.一個理想的首席風險總監(jiān)應當具有的技能包括()。

A.領導技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風險管理的總體架構

B.能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

C.保障該企業(yè)的財務和聲譽資產

D.具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能

30.

第

38

題

在波特的價值鏈理論中，屬于企業(yè)價值鏈中輔助活動的是（）。

31.臨近夏天，某冷飲廠轉變思路，把原有的無色飲料加入了當年流行的紫色，并推出廣告詞“就是這樣紫”，結果該飲料銷售量大幅提升，但該項技術并沒有太多技術含量。以下關于這段資料說法正確的有（）。

A.該產品具有市場競爭力

B.企業(yè)的做法對顧客是有價值的

C.該企業(yè)策略不容易被競爭對手所模仿

D.這是企業(yè)的一項核心競爭力

32.下列關于價格策略的說法中，不正確的有()。

A.定價是營銷工具中最有力的策略

B.撇脂定價法是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略

C.滲透定價法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤

D.要實現成功的差別定價，不同市場必須具有不同的彈性，并且實施差別定價的市場間的“滲漏”必須很小

33.美福糧是－家知名的糧食加工公司，經過－段時間的考察，計劃通過股權收購的方式．收購位于中部地區(qū)某省的－家產品品質較高、但品牌知名度較低的江華糧食加工公司的全部股權。美福糧所處的行業(yè)和業(yè)務模式得到了某私募股權投資機構AP公司的關注。AP公司擬通過分批股權投資的方式，獲取美福糧60％的股份。

上面資料涉及的并購類型包括（）。

A.橫向并購B.杠桿并購C.金融資本并購D.產業(yè)資本并購

34.

第

42

題

企業(yè)的利益相關者包括企業(yè)的（），每個利益相關者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應的要求，這些要求很可能與其他利益相關者的利益相沖突。

35.下列各項中，屬于能夠建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源有（）。

A.不可被模仿的資源B.不可替代的資源C.持久的資源D.可不斷更新的資源

36.下列關于經營環(huán)境與競爭優(yōu)勢環(huán)境分析的說法，正確的有()。

A.直接競爭對手是那些向相同的消費者銷售基本相同的產品或提供相同的服務的競爭者

B.確定戰(zhàn)略群組考慮的因素包括：產品類別、消費者群組、按國家或區(qū)域劃分的群體細分等

C.組成細分的變量包括用途、地點、價格敏感度、福利要求等

D.企業(yè)信譽、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性決定了企業(yè)的融資來源

37.

第

36

題

在企業(yè)內部控制中，一些激勵及誘惑往往成為破壞深厚道德文化的誘因。下列（）屬于激勵不當所導致的。

38.甲公司是一家大型金融企業(yè)，該公司相關員工采用VaR模型來度量企業(yè)面臨的匯率風險。在下列選項中，不屬于計算VaR值的模型包括（）。

A.情景模擬法

B.敏感性分析

C.方差-協(xié)方差法

D.蒙特卡羅模擬法

39.某企業(yè)在進行預算時，在每一個新的期間重新判斷所有的費用，這種預算的優(yōu)點包括（）。

A.能夠識別和去除不充分或者過時的行動B.能夠促進更為有效的資源分配C.需要廣泛的參與D.鼓勵管理層尋找替代方法

40.下列各項中，屬于影響到市場增加值因素的有（）。

A.投資資本回報率B.預期增長率C.資本成本D.可持續(xù)增長率

三、簡答題(10題)41.簡述錢德勒的戰(zhàn)略的前導性與結構的滯后性命題。

42.資料：ABC管理顧問有限公司(以下簡稱ABC公司)是甲集團公司(以下簡稱甲)控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，該公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創(chuàng)稅后利潤200萬元以上，營業(yè)收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發(fā)展的公司，2006年悄無聲息地關閉了。原因很簡單，用ABC創(chuàng)始人的話說：“甲創(chuàng)辦ABC公司的初衷，是期望公司能夠開展管理咨詢業(yè)務，借此提升甲整體形象。甲的主業(yè)是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上。ABC公司為了開展管理咨詢業(yè)務，2003年引進了著名的專家，2004年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業(yè)務仍沒能開展起來。由于連續(xù)6年ABC公司都沒能開展管理咨詢業(yè)務，甲創(chuàng)始人只好下令關閉該公司。甲的主業(yè)，汽車零部件業(yè)屬技術成熟行業(yè)，員工經過簡單學習后，都能進行生產活動。甲的企業(yè)文化強調權力的支配作用，上級對下級具有絕對的控制權。甲把這種文化同樣分毫不差地再移植到ABC公司中。甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力，企劃公司員工也不能忍受相對較低的工資水平，員工流動率高達80%。甲在主業(yè)方面實現了“平凡的員工創(chuàng)造非凡的業(yè)績”，但在ABC公司，平凡的員工卻創(chuàng)造不了非凡的業(yè)績。

要求：(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，這是什么類型的多元化?

(2)甲對ABC公司實行的是集權管理沒有成功，簡述集權決策的缺點。

(3)甲在主業(yè)方面實行的是低成本戰(zhàn)略，取得了成功。但低成本戰(zhàn)略在ABC公司遇到阻力。為什么?

43.甲醫(yī)院是一家急診護理醫(yī)院，在這家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。這家醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

要求：

(1)簡述戰(zhàn)略與組織結構的關系。

(2)簡述組織結構的主要影響因素。

(3)簡述明茨伯格的組織構型，并結合案例分析該醫(yī)院的組織構型。

44.甲公司為從事石油化工及投資的大型企業(yè)。甲公司下屬子公司乙公司于2007年在香港成功發(fā)行股票并上市。2010年9月乙公司購入總部位于英國的丙公司4.2%的股份。經過與丙公司的接觸，乙公司認為，全面收購丙公司符合其長遠發(fā)展目標。

丙公司在尼日利亞的全資子公司是其營業(yè)收入和凈利潤的主要來源，經營石油開采、管道運輸、加工、銷售等石油化工相關的業(yè)務，擁有的油氣儲量占尼日利亞已探明油氣儲量是五分之一。此外，丙公司于2009年初在伊拉克以15億英鎊的價格購買了新的油田，目前正在進行深入勘探。

對于丙公司購買的伊拉克油田，很多股東對該油田儲量的預測并不樂觀，導致丙公司的股票價格自2009年開始一直低于每股15英鎊。2011年4月7日，乙公司認為收購丙公司的時機已經成熟。因而向丙公司的股東發(fā)出收購要約，擬以每股18英鎊的價格收購丙公司其他股東持有的全部股份，該收購價格比報價前20個交易日丙公司的平均收盤價格高出25%。在乙公司發(fā)布要約收購丙公司消息的當天，丙公司股票價格大幅上漲，報收于每股19英鎊。并且，英國政府相關監(jiān)管部門表示，將密切關注乙公司收購丙公司事宜。

要求：

（1）簡要分析乙公司做出收購丙公司的決策時應當特別考慮的政治環(huán)境因素。

（2）簡要分析乙公司收購丙公司可能存在的政治風險，并指出應對政治風險的主要可能措施。

（3）簡要分析乙公司收購丙公司應當特別考慮的當前經濟環(huán)境因素。

45.某企業(yè)有甲、乙兩個業(yè)務單位，分別從事TM產品和TN產品的生產經營。這兩個業(yè)務單位2010年的有關資料如下：要求：(1)根據以上資料，說明甲乙兩個業(yè)務單位價值創(chuàng)造與現金余缺情況；(2)指出甲乙兩個業(yè)務單位處于財務戰(zhàn)略矩陣的哪個象限，以及有關的財務戰(zhàn)略選擇

46.甲公司是一家臺灣企業(yè)，主要生產兒童食品，包括雪米餅、甜甜圈、膨化餅干等。該公司規(guī)模較大。該企業(yè)對原材料需求量大，且質量要求比較高，目前只有兩家供應商通過其認可，為其供應達標面粉。該公司需求量占這兩家面粉供應商總銷售量的93%。該公司在祖國大陸改革開放不久，即來投資，因此，其品牌深入人心。在大陸也有幾家生產兒童食品的企業(yè)，雖然口味沒有與時俱進，產品設計理念也過于陳舊，但其符合一些孩子家長懷舊情結，因此，也暫時維持了較好的銷售。上述幾家較大的生產企業(yè)占到了兒童食品市場的76%，其余市場被眾多小企業(yè)所占有。該市場目前趨近飽和。

要求：

請使用波特的五力分析模型對甲公司所處行業(yè)環(huán)境進行簡明分析。

47.判斷N公司戰(zhàn)略失效的類型，并簡要分析N公司戰(zhàn)略失效的原因。

48.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現行業(yè)轉移到一個成長性更好的行業(yè)。經過市場調查，確定微波爐為主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發(fā)育，生產企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。1993年，GLS試產微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產業(yè)、學術界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。GLS頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經濟首先表現在生產規(guī)模上。據分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產的經濟規(guī)模，GLS在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產規(guī)模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰(zhàn)略。

49.甲公司(上市公司)是一家以家電生產為主業(yè)的大型國有企業(yè)，總資產100億元。凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務增長點，分散經營風險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據董事會的決定，經過可行性分析和市場調研了解到，我國某特種機床在工業(yè)、農業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進入快速發(fā)展階段，預計年均增長20％以上；但是，生產該特種機床的國內企業(yè)工藝相對落后，技術研發(fā)能力不足，質量難以保證；我國有關產業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業(yè)，其產品技術先進并占全球市場份額的802，有意與甲公司設立合資企業(yè)。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產存在一定疑慮。雙方經過接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現有設備、人員、土地使用權、無形資產投資占公司的51%，外方以設備、技術、資金投資。公司做出三年持平目標，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數量的高管任職董事會，其中中方擔任一把手的部門為人事、財務和制造。銷售由外方總經理負責。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經濟和社會現狀，對采用德國技術的產品采取了高價位、高品質的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領導對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業(yè)好，抵觸外方人員現象嚴重。在接近5年的合資經營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標。目前外方已經撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯合發(fā)布《企企業(yè)內部控制基本規(guī)范》(以下簡稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會議責成A

公司經理層根據基本規(guī)范中關于建立與實施內部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規(guī)范的工作方案，報董事會批準后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經理層提交了基本規(guī)范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標，本公司實施內部控制的目標，是保證經營管理合法合規(guī)、資產安全完整、財務報告真實可靠：確保聘請會計師事務所進行內部控制審計后獲得標準無保留審計意見。(二)優(yōu)化內部環(huán)境。嚴格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結構，明確董事會、經理層、監(jiān)事會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限。為此，建議在董事會下增設審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內部控制領導小組，由總會計師兼任組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務能力作為選人、用人的決定性標準，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風險評估。緊密圍繞設定的控制目標，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關信息，結合本公司實際情況，及時進行風險評估。考慮到外部風險的復雜性和多變性，加之本公司風險分析力量不足，擬對外部風險忽略不計，重點識別和分析內部風險，根據定性分析結果，主要采取風險規(guī)避策略應對風險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預防性控制與發(fā)現性控制相結合的方法，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受范圍之內。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內部控制的情況作為績效考評的參考指標。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內部控制相關信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發(fā)揮信息技術在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯誤和舞弊現象發(fā)生。(六)強化內部監(jiān)督。研究制定內部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內部監(jiān)督重點，主要將與財務會計工作密切相關的業(yè)務環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強監(jiān)督檢查的針對性，把開展專項監(jiān)督擺在首要位置。重點監(jiān)督內部控制的運行缺陷，提高內部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調好內部監(jiān)督與外部審計的關系，建議聘請與本公司合作關系較好的某會計師事務所為建立健全內部控制提供智力支持和咨詢服務，并聘請該事務所開展內部控制審計。要求：(1)簡要分析甲公司從家電產業(yè)進入特種機床生產的戰(zhàn)略類型(如能細分則進一步細分)及原因；(2)針對甲公司的情況進行SWOT分析；(3)簡要分析甲公司設立合資企業(yè)所采用的組織結構類型。并分析該種組織結構的優(yōu)缺點；(4)簡要分析甲公司進軍特種機床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進軍特種機床行業(yè)遭遇失敗，簡要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細化，請進一步細化)，并指出該種方式的特征；(6)從內部控制理論和方法角度，指出甲公司經理層提交的基本規(guī)范實施方案各要點中的不當之處，并簡要說明理由。

50.(2010年)甲公司是－家物業(yè)管理服務企業(yè)。為了加強風險管理與內部控制，甲公司制定了較為詳細的規(guī)范業(yè)務流程的工作程序。以下是甲公司現金出納的主要工作程序：

(1)出納人員辦理收款業(yè)務時先把收到的現金清點入庫，再給交款人開具收據，交款人簽字、收款人簽字、加蓋財務專用章等收據要素要齊全。

(2)出納人員每天必須根據交款人已簽字的收據匯總金額盤點現金，做到賬實相符。

(3)出納人員每天中午前將核對無誤的現金存入銀行。當天下午收到的現金在下午18：00后進行清點，然后把現金放進保險庫。

(4)出納人員對當天經手的銀行存款及現金交易在每天下午18：00后使用會計軟件填制憑證，并打印相關憑證記錄，核實其相關交易內容?？纱蛴{證記錄均預先連續(xù)編號。

(5)月度終了．出納人員及時收集銀行對賬單，及時核對銀行對賬單余額與會計記錄中的余額，編制銀行存款余額調節(jié)表，調節(jié)表交財務經理審核簽字確認。

要求：

針對甲公司上述工作程序第(3)項和第(4)項，指出可以強化內部控制的改進措施。

四、綜合題(3題)51.甲公司是一家大型上市公司，在世界許多地方開展多種業(yè)務。甲公司的財務目標是，使股東財富平均每年增長10％。目前，其凈資產總額為200億元人民幣，杠桿比率為48％，這一數字在本行業(yè)中是比較普遍的。目前該公司正在考慮為一項收購業(yè)務籌集大量資金。乙公司是計算機相關行業(yè)內的一家私營企業(yè)。該公司已創(chuàng)立5年，由其主要股東，即最初的創(chuàng)始人管理。并且，由于該公司曾將公司股票作為獎金發(fā)放給雇員，因此大部分雇員亦是公司股東。鑒于股東們均不打算出售該公司的股票，因此不存在為股票定價的問題。無論利潤如何，該公司一直按照每股0．6元人民幣的比率派發(fā)股利。到目前為止，公司每年的利潤一直足以支付當年股利，且每年至少1次，最多2次。乙公司目前完全采用權益融資方式，而未來業(yè)務的拓展可能需要再融資1億元人民幣。該公司在上一資產負債表日的凈資產總額為4億元人民幣。要求：根據上面的簡述，選擇較適合甲公司和乙公司的股利政策及融資政策。

52.國有大型企業(yè)集團公司(以下簡稱A公司)為加強內部控制建設，專門成立內部控制評價機構，負責內部控制評價的具體組織實施工作。該公司在設置內部控制評價機構的基礎上，還成立專門的評價工作組，接受內部控制評價機構的領導，具體承擔內部控制評價工作的組織。評價工作組成員由公司內部相關機構熟悉情況、參與日常監(jiān)控的負責人及業(yè)務骨干組成。評價工作組對集團公司所屬B、C、D、E子公司內部控制的有效性進行全面評價。檢查評價中發(fā)現以下問題：

(1)B公司對外投資決策失控。經查，該項投資發(fā)生于2011年6月份，當時B公司董事長譚某經朋友介紹認識了自稱是境外甲金融投資公司(以下簡稱甲公司)總經理的廖某，雙方約定，由B公司向甲公司投入1000萬元用于投資，期限1年，收益率20％?？紤]到這項投資能給本公司帶來巨額回報，為避免錯失良機，譚某指令財會部先將1000萬元資金匯往甲公司，之后再向董事會補辦報批手續(xù)、補簽投資協(xié)議。財會部匯出資金后向對方核實是否收到匯款時卻始終找不到廖某。后經查實，甲公司純系子虛烏有。

(2)C公司對外擔保管理松弛。2011年3月，C公司為乙公司提供100萬元貸款擔保，公司風險管理部李某根據總經理指示辦理此事。由于李某對擔保業(yè)務不熟悉，C公司也沒有相應的管理制度，因此，李某僅憑感覺認為乙公司董事長是本公司總經理的親屬，不會出現問題，于是辦理了擔保手續(xù)。此后，乙公司破產，C公司承擔連帶責任。

(3)D公司工程項目管理混亂。2010年5月，D公司建設職工活動中心，2011年6月份完工。工程預算總投資3500萬元，決算金額為3950萬元。據查，該工程由D公司工會提出申請，由工會有關人員進行可行性研究，經D公司董事會審批同意并授權由工會主席張某具體負責工程項目的實施和對工程價款支付的審批。隨后，張某私自決定將工程交由某個體施工隊承建。在工程即將完工時，施工隊負責人向張某提出，職工活動中心應有配套健身設施，建議增建保齡球館。張某認為這一建議可取，指示工會有關人員提出工程項目變更申請，經其簽字批準后實施。在工程完工后，由工會有關人員辦理了竣工驗收手續(xù)，由財務部門將交付使用資產登記入賬。職工活動中心交付使用后，發(fā)現包括保齡球道在內的多項工程設施存在嚴重質量問題。

(4)E公司重大設備采購控制不嚴。2011年5月，E公司決定從國外引進兩臺具有世界領先水平的生產設備。經某客戶推薦和聯系，E公司指派副總經理帶隊赴國外丙公司實地考察。

考察期間，考察團僅觀看了所要采購設備的圖片和影視資料，未進行實地考察和技術測試。雙方代表經過談判，并經各自公司授權批準，簽訂了采購合同。6月15日，E公司按照合同約定一次性支付了設備款。8月初，兩臺設備運抵E公司，并在啟封、安裝后立即投入生產。但在生產過程中。這兩臺設備多次出現故障。后經專家鑒定，這兩臺設備系國外淘汰多年的舊機器，丙公司僅僅更換了一些零部件、重新噴涂了油漆就將其出售給了E公司，其實際價值不及售價的十分之一。

內部控制評價機構在評價工作結束后，向A公司董事會、監(jiān)事會和經理層通報了內部控制評價情況。針對所屬全資子公司在內部控制方面存在的問題，A公司召開由集團公司領導、各部門負責人和各子公司負責人參加的專門會議進行研究。在討論過程中，有關人員發(fā)言要點如下：

A公司董事長王某：這幾個公司內部控制薄弱給企業(yè)和國家財產造成重大損失，教訓極其深刻，值得反思。集團公司和各子公司要切實建立健全內部控制，不要怕程序復雜，也不要怕審批繁瑣，只要能搞好內部控制，花多大代價都值得。

A公司總會計師趙某：第一，要強化內部審計，在集團公司財會部增設審計部，專門負責對內部控制執(zhí)行情況進行監(jiān)督。審計部接受財會部領導，但重大問題可以直接向我匯報。第二，嚴格審批權限，各子公司均實行“一支筆”審批，所有財務收支，無論是工程支出還是日常零星開支，都由各子公司董事長審批。第三，對所有內控缺陷的整改方案應及時向集團總經理報告。

A公司財會部經理孫某：第一，建議加強對工程項目的預算管理，實行剛性預算，超預算的工程支出一律不予批準；第二，落實固定資產采購責任制，建議由各子公司技術部全權負責辦理采購事宜，并建立嚴格的責任追究機制。要求：

(1)從內部控制角度，分析、判斷并指出B、C、D、E公司內部控制中存在哪些薄弱環(huán)節(jié)?

(2)從內部控制角度，分析、判斷A公司董事長王某、總會計師趙某、財會部經理孫某在會議發(fā)言中的觀點有哪些不當之處?簡要說明理由。

(3)基于以上內部控制存在的一些缺陷，A公司內部控制評價報告應否得出有效的結論，并闡明理由。

(4)PH會計師事務所接受委托，對A公司內部控制的有效性進行審計。PH會計師事務所僅就A公司財務報告內部控制的有效性發(fā)表審計意見，對審計過程中注意到的非財務報告內部控制的缺陷不予披露，此種說法是否正確，請闡明理由。

(5)如何界定內部控制中A公司董事會的責任和負責內部控制審計的會計師事務所的責任。

53.大?？绝喌辏ㄒ韵潞喎Q“大福”）創(chuàng)辦于清朝康熙五年。創(chuàng)辦人梁兆華的父親原是皇宮內的御廚，故梁氏掌握了清宮掛爐烤鴨的全部秘技?？绝喴粤菏厦刂漆u汁加工后放入特別設計的磚砌烤爐內烤炙，具體操作中還有許多的竅門，都是世代相傳，傳里不傳外，因此大福由創(chuàng)辦至今仍是家族生意。大福的總店在北京王府井大街，并在北京各區(qū)設有四家分店，均由梁氏三兄弟及幾位近親打理。大福為獨資企業(yè)，由梁氏三兄弟共同擁有。由于店面及設備均為祖?zhèn)?，因此除幾百萬元營運資金外，并無融資需要。大福的經營方針一向為以家族方式經營，嚴格按照祖?zhèn)鞣椒ǎ哉娌膶嵙吓谥瀑|量第一的烤鴨。梁氏歷來視之為大福的使命及企業(yè)目標。

雖然發(fā)展至今大福已有幾十種以鴨為主題的冷熱菜式，但客人進店主要是享用其主菜即荷葉餅裹烤鴨片。這道菜的銷售額占大福銷售總額的75%。大?？绝嗊x料十分嚴格，所用的鴨全部都由北京市郊密云水庫的一家名為鳳凰鴨場供應。鳳凰鴨場采用自行調和的飼料飼養(yǎng)當地特有的密云黑羽鴨，為大福多年的獨家供應商。由于鴨場規(guī)模有限，所有產品均用于供應大福。由于品種獨特，鴨的進價較一般烤鴨店所用的貴30%，但因其風味獨特，品質優(yōu)良，大?？绝啽仁忻嫫渌话憧绝喌氖蹆r貴50%，但仍然門庭若市，各店每天均座無虛席，不能全數招待想光顧的客人。

大福的顧客一半是北京城中的老主顧。有的家庭好幾代人都是吃大?？绝喌?，較喜愛及習慣大?？绝喌莫氂酗L味。另一半顧客是慕名而來的國內外游客，之前從來未嘗過任何烤鴨，只是好奇嘗試這道北京名菜。不少旅游指南均推薦大福為到北京旅游必須一試的國寶級老字號名店。

北京城內還有許多其他吃烤鴨的地方，基本上可以分為三類：

數家傳統(tǒng)老字號——口碑很好但仍然不及大福。走高檔路線，售價比大福略低但仍高于一般烤鴨店，生意也很好。

幾十家中、低檔的一般烤鴨店——并無任何特色，質量一般并較為參差，但售價比大福低50%。

高檔飯店內餐廳——并非專門店，只是應付食客的偶爾需要，質量較一般烤鴨店穩(wěn)定但并無特色。由于在高檔飯店內，價錢與大福相若。

由于生意實在太好，而且利潤很高，梁氏三兄弟的老二和老三多次向大哥建議擴大經營規(guī)模，以加盟店方式在北京城加開大量分店以及到國內其他大城市開業(yè)，實行連鎖經營。梁氏大哥對此則較有保留。梁氏的老二和老三表示，若不加開分店，大福最少也應開設門市外賣服務，讓等不到桌子的客人將荷葉餅裹烤鴨拿回家中享用。

要求：

（1）就波特的五力法中的以下三方面的競爭力對大福所處的烤鴨行業(yè)進行簡要分析，并說明對大福的影響：①消費者；②供應商；③競爭對手。

（2）從現時的經營情況，分析大福的擴張計劃將會遇到的基本問題（暫時不考慮以加盟店方式連鎖經營以及提供外賣這兩個具體方案）。

（3）評價梁氏老二和老三提出的：①加盟店方式連鎖經營；②提供外賣服務這兩個擴張方案的適宜性、可接受性和可行性。

（4）假設大福決定采用加盟店方式連鎖經營，列舉由這個新經營方式帶來的風險及控制這些風險的方法。

參考答案

1.CC

【答案解析】：應急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的，直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

2.B企業(yè)的基礎設施指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，所以選項B正確。

3.B【答案】B

【解析】隨著產業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產品或服務擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調這些產品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。

4.A滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。所以．選項A正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握新產品上市定價的滲透定價法和撇脂定價法的特點。

5.C選項A不合題意，采購是廣義的，既包括原材料的采購，也包括其他資源投入的購買和管理；

選項B不合題意，人力資源管理是企業(yè)職工的招聘、雇用、培訓、提拔和退休等各項管理活動；選項D不合題意，企業(yè)基礎設施是企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動，企業(yè)高層管理人員；

選項C正確，技術開發(fā)是可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動，是廣義的概念，既包括生產性技術，也包括非生產性技術，“餐廳為了減少顧客等待的時間，開發(fā)了網上預約服務系統(tǒng)”屬于通信方面的信息技術；

綜上，本題應選C。

6.AA【解析】本題考核政治法律環(huán)境對企業(yè)影響的特點。印花稅的突然調整，企業(yè)事先完全無法預計，沒有做好事先準備，這體現政治和法律環(huán)境對企業(yè)影響的不可測性。

7.B【答案】B

【解析】在事業(yè)部制組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。事業(yè)部制組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。杜邦公司最適合采用的組織結構是事業(yè)部制組織結構。

8.D【解析】本題考核公司戰(zhàn)略的現代概念。加拿大學者明茨伯格將戰(zhàn)略定義為“－系列或整套的決策或行動方式”，這套方式包括刻意安排(或計劃性)的戰(zhàn)略和任何臨時出現(或非計劃性)的戰(zhàn)略?，F代概念更強調戰(zhàn)略另－方面的屬性－應變性、競爭性和風險性。

9.C戰(zhàn)略控制的期限通常比較長，從幾年到十幾年以上。所以，選項A錯誤;預算控制的重點是企業(yè)內部，戰(zhàn)略控制的重點是內部和外部。所以，選項B錯誤;預算控制通常在預算期結束之后采用糾正行為。所以，選項C正確;戰(zhàn)略控制采用定性與定量結合的辦法，預算控制采用定量方法。所以，選項D錯誤。

10.D常見的內部控制措施有七項：不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握控制活動包含的主要內容。

11.D外部失效成本是在項目或服務從企業(yè)轉移到客戶的過程之后識別出來的問題。

12.D調節(jié)和復核業(yè)績屬于偵察式控制。調節(jié)包括比較總賬的現金金額與銀行對賬單的現金余額、總賬的應收款金額與相關補貼賬戶總額．以及固定資產的現場盤點與會計記錄中記載的金額。所謂業(yè)績復核，是指管理層將當前的業(yè)績與預算、以前期問或其他基準相比較，以此反映目標的完成情況。應對其中的差異進行調查，以確定哪些糾正行動是必要的。，選項A屬于命令式控制，選項B、c屬于預防性控制。

13.A

14.D【答案】D

【解析】基于不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略選擇中，在企業(yè)的成長階段，企業(yè)仍然承擔了較高的經營風險，按照經營杠桿和財務杠桿的反向搭配原理，此時應采用低財務杠桿的資本結構，因此選項A錯誤；在企業(yè)的初創(chuàng)階段，由于其經營風險最高，應尋找風險投資者作為權益出資人，進入成長階段后，風險投資者很可能希望退出，去尋找其他處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)。由于風險投資者的退出，需要尋找新的權益投資人。一種辦法是通過私募解決，尋找新的投資主體，他們不僅準備收購股份，而且準備為高成長階段提供充足的資金。另一種辦法是公開募集權益資金，這要受到諸多法律限制。還有更具吸引力的做法，就是讓股票公開上市(IPO)，因此選項B錯誤，選項D正確；由于在企業(yè)的成長階段仍需要大量的資本投入，此時應采用低股利政策，因此選項C錯誤。

15.D選項A不符合題意，從事項目可行性研究的專業(yè)機構不得再從事可行性研究報告的評審，屬于不相容職務，表述正確；

選項B不符合題意，重大工程項目的立項，需要審慎的決策，所以應當報經董事會或類似權力機構集體審議批準；

選項C不符合題意，任何個人不得單獨決策或者擅自改變集體決策意見，屬于企業(yè)的控制活動；

選項D符合題意，總會計師或分管會計工作的負責人應當參與項目決策。

綜上，本題應選D。

16.A【解析】本題考核信息技術與信息系統(tǒng)相關的風險控制。邏輯訪問控制對未經授權的訪問提供了安全防范。最普遍的安全訪問是使用密碼，可對密碼定義其格式、長度、加密和常規(guī)的變化，本題所述屬于邏輯訪問控制，選項A正確。

17.A【答案】A

【解析】當替代品比該產品價格低時，購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。選項B轉換成本高，替代品應該威脅小；選項c與題干無關。

18.A【答案】A

【解析】事務處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務，它收集與商業(yè)交易相關的源數據，并定期對這些信息進行報告。

19.B選項A錯誤，企業(yè)內部除存貨管理、監(jiān)督部門以及倉儲人員外，其他部門和人員接觸存貨，應當經過相關部門特別授權；

選項C錯誤，企業(yè)至少應當于每年年度終了開展全面盤點清查；

選項D錯誤，企業(yè)倉儲部門應當詳細記錄存貨入庫、出庫以及庫存情況，做到存貨記錄與實際庫存相符，并定期與財會部門、存貨管理部門進行核對。

綜上，本題應選B。

20.B過程或活動基準的對象是不同產業(yè)但擁有相同或相似活動、流程的企業(yè)．彼此之間的產品不存在直接競爭。其理論基礎是任何產業(yè)均存在一些相同或相似的活動或流程，如物流、人力資源管理、營銷手段等。過程或活動基準，由于雙方沒有直接的利害沖突，更加容易取得對方的配合：另外可以跳出產業(yè)的框框約束，視野開闊，隨時掌握最新經營方式，成為強中之強。迅馳電梯公司未來的參照標準是像UPS這樣具有卓越服務核心業(yè)務的公司，UPS公司是快遞承運商與包裹遞送公司，二者之間不存在直接競爭的關系，所以屬于過程或活動基準。一般基準的對象是同產業(yè)(廣義的產業(yè)．如航空公司與高鐵)非直接競爭對手。一般基準在一定程度上克服了競爭性基準資料收集和合作困難的弊端，繼承了競爭性基準信息相關性強和可比性強的優(yōu)點。

【名師點題】解答本題的關鍵是熟練掌握各種基準類型的內涵及其區(qū)別。

21.BCD一般來說，戰(zhàn)略管理流程包括公司戰(zhàn)略的三個核心領域：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施。

22.ABCDCOS0內部控制框架的五要素包括：控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通與監(jiān)察五方面。

23.CDCD【解析】受到歐洲資本市場的影響，該公司業(yè)務大幅萎縮，表明該公司受到了不利的外部環(huán)境影響，因此該公司可以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

24.ABAB【解析】本題考核宏觀政治風險。宏觀政治風險對一國之內的所有企業(yè)都有潛在影響。例如，某國近年來發(fā)生的街頭抗議暴動事件對其觀光與進出口相關產業(yè)等造成重大的經濟損失。政府強占企業(yè)資產而不予賠償也會產生宏觀政治風險。

25.ABD乙公司是一家初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，表明該公司經營風險較高，易采用財務風險較低的權益籌資，而且適合選擇引入風險投資者投資，同時，初創(chuàng)期需要大量投資，因此，適宜采用零股利政策。所以，選項A、B、D正確。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握初創(chuàng)期的企業(yè)特征和財務戰(zhàn)略選擇。

26.ABC【解析】本題考核平衡計分卡的內容。客戶角度的目標和指針可以包括目標市場的銷售額(或市場份額)以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標。在明確價值定位的過程中，卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關的驅動指標：時間、質量、價格、可選性、客戶關系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領先指標。

27.ABCD本題考核確立財務戰(zhàn)略的阻力。在制定財務戰(zhàn)略時，管理層需要了解－些股東價值最大化的限制因素：企業(yè)的內部約束(包括董事會對于財務結構的看法)、政府的影響、法律法規(guī)的約束(包括企業(yè)經營方面的法規(guī))、經濟約束(包括通貨膨脹因素)，所以選項A、B、C、D都正確。

28.ABD加強商業(yè)票據的管理包括由專人保管應收票據，定期核對盤點、票據和背書應當審查等。復核并調查所有與發(fā)票不配比的銷售憑證，不屬于完善應收票據的內部控制措施，而屬于完善銷售收入的內部控制措施。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握應收票據內部控制的要求與措施。

29.ABCD[答案]ABCD

[解析]一個理想的首席風險總監(jiān)應當具有以下五個方面的技能

（1）領導技能，能夠雇用和留住優(yōu)秀人才，建立企業(yè)風險管理的總體架構

（2）能將懷疑者轉變成支持者，特別是克服來自于各部門的抵制

（3）保障該企業(yè)的財務和聲譽資產

（4）具有信貸、市場和操作風險方面的技術技能

（5）具有教育董事會和高級管理人員的咨詢技能，并幫助各部門管理人員在各自崗位實行風險管理。

30.AC在波特的著名的價值鏈理論中，輔助活動包括基礎設施建設、采購、人力資源管理和技術開發(fā)，B、D兩項的發(fā)貨后勤和服務屬于價值鏈理論中的基本活動。

31.AB由于該產品得到了市場認同，銷售量大幅度提升，說明顧客是認同該產品的，選項A、B的說法正確。由于該項技術沒有太多技術含量，很容易被競爭對手模仿或者超越，所以該產品并沒有長期優(yōu)勢，也不能形成企業(yè)的核心競爭力，所以選項C、D的說法不正確。

32.BCBC【解析】滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因而，這是一種通過犧牲短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產品生命周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。

33.ACD【解析】本題考核并購的類型。根據并購方的身份類型，美福糧收購江華公司所屬的并購類型屬于產業(yè)資本并購，即非金融企業(yè)作為并購方，通過直接向江華公司股東購買股份的方式取得目標企業(yè)全部股權的行為。AP收購美福糧60％股份屬于金融資本并購。金融資本并購－般是由投資銀行或者非銀行金融機構進行。而美福糧和江華都是糧食加工行業(yè)，所以屬于橫向并購。

34.ABCD企業(yè)的利益相關者包括企業(yè)的管理層、雇員、工會、客戶、供應商，以及對企業(yè)具有影響力的政府機構。每個利益相關者在一定程度上都對該企業(yè)具有依賴性，他們會對企業(yè)做出相應的要求，這些要求很可能與其他利益相關者的利益相沖突。

35.ABC【答案】ABC

【解析】一般來說，能夠建立競爭優(yōu)勢的資源主要包括四種：稀缺資源、不可被模仿的資源、不可替代的資源和持久的資源。

36.ABC企業(yè)能否在勞動力市場上雇用到合適的人員主要取決于企業(yè)信譽、就業(yè)形勢和專業(yè)人員的可獲得性，所以選項D的說法不正確，

37.AC選項B、D屬于誘惑不當所導致的。

38.AB【正確答案】：AB

【答案解析】：計算VaR的模型有很多。其中使用最廣泛的是：(1)歷史模擬法；(2)方差-協(xié)方差法；(3)蒙特卡羅模擬法。（參見教材260頁）

【該題針對“匯率風險計算方法之VaR計算法”知識點進行考核】

39.ABCD零基預算的優(yōu)點包括：(1)能夠識別和去除不充分或者過時的行動；(2)能夠促進更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應對環(huán)境的變化；(5)鼓勵管理層尋找替代方法。

40.ABC【答案】ABC

【解析】投資資本回報率、預期增長率和資本成本都會影響市場增加值。可持續(xù)增長率不影響市場增加值，但會影響價值創(chuàng)造。

41.【答案】

戰(zhàn)略與結構的關系基本上是受產業(yè)經濟發(fā)展制約的。從錢德勒對美國工業(yè)企業(yè)歷史發(fā)展的四個階段分析可以看出，在不同的發(fā)展階段中，企業(yè)應有不同的戰(zhàn)略，企業(yè)的組織結構也相應做出了反應。企業(yè)最先對經濟發(fā)展做出反應的是戰(zhàn)略，而不是組織結構，即在反應的過程中存在著戰(zhàn)略的前導性和結構的滯后性現象。(1)戰(zhàn)略前導性。這是指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結構的變化。這是因為，企業(yè)一旦意識到外部環(huán)境和內部條件的變化提供了新的機會和需求時，首先會在戰(zhàn)略上做出反應，以此謀求經濟效益的增長。

(2)結構滯后性。這是指企業(yè)組織結構的變化常常慢于戰(zhàn)略的改變。造成這種現象的原因有兩種：一是新舊結構的交替需要一定的時間過程。當新的環(huán)境出現后，企業(yè)首先考慮的是戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略制定出來后，企業(yè)才能根據新戰(zhàn)略的要求來改組企業(yè)舊的組織結構，同時，舊的組織結構管理人員已經熟悉、習慣，且運用自如。當新的戰(zhàn)略制定出來后，他們常常仍沿用舊有的職權和溝通渠道去管理新的經營活動，總認為原來有效的組織結構不需要改變；另一方面，當管理人員感到組織結構的變化會威脅到他們個人的地位、權力和心理的安全感時，往往會以各種方式抵制必要的改革。

從戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性可以看出：在環(huán)境變化、戰(zhàn)略轉變的過程中，總是有一個利用舊結構推行新戰(zhàn)略的階段，即交替時期。因此，在經濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的競爭戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結構有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。但是，結構反應滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應努力縮短結構反應滯后的時間，使結構配合戰(zhàn)略的實施。

42.(1)甲從汽車零部件業(yè)進入新的管理咨詢業(yè)，兩個產業(yè)彼此之間沒有什么關聯性，屬于非相關多元化戰(zhàn)略。

(2)集權決策的缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。

(3)成本領先戰(zhàn)略主要適用于以下一些情況：市場中存在大量的價格敏感用戶；產品難以實現差異化；購買者不太關注品牌；消費者的轉換成本較低。對于甲的主業(yè)汽車零部件業(yè)來講，完全可以通過實現規(guī)模經濟、采用簡單的產品設計、采用最新的技術來降低成本或改進生產力，或在可行的情況下采用廉價的勞動力、專注于生產力的提高、充分利用學習曲線效應、將制造成本降到最低、獲得更優(yōu)惠的供應價格等方式實現成本領先。但管理咨詢業(yè)提供的是智力產品，依靠的是員工的知識和能力，不同的員工提供的咨詢產品會有明顯的不同，同時客戶對品牌有較強的傾向性，對價格并不敏感，因此在ABC公司不適合采用低成本策略。

43.(1)組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動來決定，因此，戰(zhàn)略決定組織結構選擇。組織結構通過管理行為實現共同目標，適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用，因此，組織結構反作用于戰(zhàn)略。

(2)組織結構，是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素包括：企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)經營所處的環(huán)境；企業(yè)所采用的技術；企業(yè)的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構型：①簡單型結構；②機械型企業(yè)；③專業(yè)型企業(yè)；④部門型結構；⑤靈活型企業(yè)；⑥使命型企業(yè)。

在本案例中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。因此是屬于靈活型企業(yè)構型，而不是按醫(yī)院內的職能部門來組織的專業(yè)型企業(yè)組織構型。

44.（1）英國政府相關監(jiān)管部門表示要密切關注乙公司收購丙公司事宜，可能會受到政府干預，導致收購失敗。

（2）乙公司可能存在的政治風險：政府推行有關外匯管制；組織結構及當地投資人的最低持股比例；歧視性措施，比如對外國企業(yè)征收額外稅收、在當地銀行借款受到限制等。沒收資產；

應對風險的主要措施：在向某個國家投資前先進行詳細的風險評估；與其它企業(yè)一起執(zhí)行項目以分散風險；避免完全信賴某個國家；向本國政府尋求政治支持；與當地企業(yè)合作以提高項目的可承接性并尋求政治支持。

（3）丙公司購買的伊拉克油田儲量不樂觀，使得其股價一直低于15英鎊，但乙公司要約收購丙公司時其股價大幅度提高，達到19英鎊，會導致收購成本過高，乙公司的成本也會因此而被拉升。

45.(1)甲業(yè)務單位：投資資本回報率15％>資本成本10％，創(chuàng)造價值；銷售增長率15％<可持續(xù)增長率20％，現金剩余。乙業(yè)務單位：投資資本回報率10％>資本成本8％，創(chuàng)造價值；銷售增長率20％>可持續(xù)增長率10％，現金短缺。(2)甲業(yè)務單位：處于財務戰(zhàn)略矩陣的第二象限，屬于增值型現金剩余業(yè)務單位。有關的財務戰(zhàn)略選擇如下：由于企業(yè)可以創(chuàng)造價值，加速增長可以增加股東財富，因此首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現金加速增長。加速增長的途徑包括：①內部投資；②收購相關業(yè)務。如果加速增長后仍有剩余現金，找不到進一步投資的機會，則應把多余的錢還給股東。分配剩余現金的途徑包括：①增加股利支付，陸續(xù)把現金還給股東；②回購股份，快速把現金還給股東。乙業(yè)務單位：處于財務戰(zhàn)略矩陣的第一象限，屬于增值型現金短缺業(yè)務單位，有關的財務戰(zhàn)略選擇如下：如果高速增長是暫時的，企業(yè)應通過借款來籌集所需資金，等到銷售增長率下降后企業(yè)會有多余現金歸還借款。如果預計這種情況會持續(xù)較長時間，不能用短期周轉借款來解決，則企業(yè)必須采取戰(zhàn)略性措施解決資金短缺問題。長期性高速增長的資金問題有兩種解決途徑：一是提高可持續(xù)增長率，使之向銷售增長率靠攏；二是增加權益資本，提供增長所需的資金。Englishanswers：(1)ABusinessUnit：Investmentrateofreturnl5％>costofcapitall0％，valuecreationSalesgrowthratel5％<sustainablegrowthrate20％，cashsurplusBBusinessUnitInvestmentrateofreturnl0％>costofcapital8％，valuecreationSalesgrowthrate20％>sustainablegrowthratel0％，cashshortage(2)It10catesinthesecondquadrantofthefinancialmatrix，andisflvalue-addedcashsurplusbusinessunit．Thechoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：asthecompanycancreatevalueandacceleratinggrowthcanincreaseshareholderwealth，SOthepreferredstrategyistousetheremainingcashtospeedupgrowth．Methodsofacceleratinggrowthinclude：①internalinvestment；②acquisitionofrelatedbusiness．Ifthereisstillcashsurplusafteracceleratedgrowth，andopportunitiesforfurtherinvestmentarenotfound，companyshouldgivesurpluscashbacktoshareholders．MethodsInclude：①Increasedividend，givebackcashtoshareholders；②Sharerepurchase，quicklygivecashbacktoshareholders．BBusinessUnit：It10catesinthefirstquadrantofthefinancialmatrixandisavalue—addedcashshortagebusinessunit．Relevantchoicesoffinancialstrategyareasfol10ws：iftherapidgrowthistemporary，thecompanyshouldraiserequiredmoneybyborrowin9．Thecompanywouldhavecashsurplusafterthesalesgrowthratedeclines．IftherapidgrowthisestimatedtOlastfora10ngtime，theshort—term10anscannotsolvetheproblem，andthencompanyshouldadoptstrategicmeasurestosolvethecashshortageproblems．Twomethodsthatcansolvethe10ng-termcashshortageasresultofgrowth：①Improvingsustainablegrowthratetomakeitmovec10sertothesalesgrowthrate9；②Increaseinequitycapitaltoprovidefundsneededforgrowtlh．

46.(1)供應商方面：雖然只有兩家供應商達到甲公司供貨標準，從理論上講，這兩家供應商應該有較強的供貨能力；但也應考慮到，甲公司的采購量占到這兩家公司銷售量的93%。在此情況下，形成了供貨商和甲公司互相依存的平衡狀態(tài)。

(2)消費者：由于甲公司進入祖國大陸市場較早，那時大陸剛剛開放，因此，該公司的產品及品牌給那時的兒童和家長留下了冼入為主的深刻印象。兒童對其有忠誠度；待兒童將來長大成人，娶妻生子，為兒童也會選擇該品牌。且大陸的幾家兒童食品生產企業(yè)從口味、包裝、理念等不如甲公司，因此，消費者具有一定的忠誠度，且選擇余地小，因此，議價能力不高。

(3)潛在進入者：由于甲公司進入祖國大陸市場較早，品牌深入人心；且經營規(guī)模大，有規(guī)模經濟效應。且目前市場已趨于飽和，對于潛在進入者構成了較高的進入壁壘。

(4)替代品：由于兒童食品的特點，目前尚未有差異化非常明顯且符合兒童身體健康和心理特征的替代食品。

(5)同業(yè)競爭者：祖國大陸幾家兒童食品生產企業(yè)只是靠歷史積累的商譽來維持目前的銷售份額。但從長遠看，如果這些企業(yè)不采用有力措施進行戰(zhàn)略變革的話，遲早會處于競爭劣勢，甚至被淘汰出市場。其他小的兒童食品生產企業(yè)無論在生產規(guī)模，還是在品牌方面，甚至是在產品質量方面，都無法構成對甲公司的威脅。

47.戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)，按照時間順序，戰(zhàn)略失效可分為早期失效、偶然失效和晚期失效；

早期失效是指在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受，或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，從而導致的失效；

偶然失效是指因為一些意想不到的因素導致的戰(zhàn)略失??；

晚期失效是指當戰(zhàn)略推進一段時間之后，之前對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現實變化發(fā)展的情況之間的差距，會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。

48.GLS采用規(guī)模經濟生產規(guī)模迅速擴大生產成本大幅度降低這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領了市場因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經濟,生產規(guī)模迅速擴大,生產成本大幅度降低,這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領了市場,因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領先戰(zhàn)略。

49.(1)甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關多元化戰(zhàn)略。非相關多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產業(yè)和市場均不相關的領域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進入特種機床生產，兩個產業(yè)彼此之間關聯性不強，因此屬于非相關多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進行多元化的原因主要有三個：在現有產品或市場中持續(xù)經營并不能達到目標；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點。甲公司進行多元化主要的原因是擁有富余資金，提高資金使用效率和效益，以及獲得新的利潤增長點。(2)S：財務狀況較好。表現為總資產100億元，凈資產36億元。最近3年凈資產收益率平均超過了10％，經營現金流人持續(xù)保持較高水平。投資實力大。可供投資的資金高達2億元。W：經驗少。以前沒有接觸過相關特種機床生產。0：特種機床需求大。我國某特種機床在工業(yè)、農業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進人快速發(fā)展階段，預計年均增長20％以上。生產該特種機床的國內企業(yè)工藝相對落后，技術研發(fā)能力不足，質量難以保證。我國有關產業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產該特種機床的龍頭企業(yè)，其技術先進并占全球市場份額的80％，有意與甲公司設立合資企業(yè)。T：未涉及。(3)甲公司設立合營企業(yè)時，確認的核心部門為銷售、采購、財務、人事、研發(fā)和制造，由此可以判斷采用的組織結構類型為職能制結構。職能制結構的優(yōu)點有：能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點有：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現問題；難以確定各項產品產生的盈虧；導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。(4)合資公司成立之后由于各種決策錯誤，導致在接近5年的合資經營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，由此可以。判斷戰(zhàn)略失效的類型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有：企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口；用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現了較大變化，而現有戰(zhàn)略一時難以適應等。該公司戰(zhàn)略失效的主要原因是企業(yè)內部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；以及公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤。(5)除了合資方式之外，該公司還可以采取戰(zhàn)略聯盟中的功能性協(xié)議這種方式。具體來看，由于該公司計劃進入特種機床，而自身又缺乏相應技術，因此可以采用功能性協(xié)議中的合作研究開發(fā)協(xié)議(分享現成的科研成果，共同使用科研設施和生產能力，在聯盟內注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產品)和生產營銷協(xié)議(通過制定防議，共同生產和銷售某一產品)。功能性協(xié)議和合資均屬于戰(zhàn)略聯盟，其基本特征包括：①從經濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯盟是介于企業(yè)與市場之問的一種“中間組織”。②從企業(yè)關系來看，組建戰(zhàn)略聯盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。聯盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現為相互往來的平等性，合作關系的長期性，整體利益的互補性，組織形式的開放性。③從企業(yè)行為來看，聯盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。(6)實施方案要點(一)中：A公司實施內部控制的目標定位不當。理由：建立健全內部控制的目標是合理保證企業(yè)經營管理合法合規(guī)、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業(yè)實現發(fā)展戰(zhàn)略。實施方案要點(二)中：①由總會計師擔任審計委員會主任不當。理由：審計委員會負責人應具備相應的獨立性。②由總會計師兼任內部控制領導小組組長，全權負責本公司內部控制的建立健全和有效實施不當。③將業(yè)務能力作為選人、用人的決定性標準不當。理由：企業(yè)選拔、任用員工，既應當看重業(yè)務能力，也應當重視職業(yè)道德修養(yǎng)。實施方案要點(三)中：①對外部風險忽略不計、重點識別和分析內部風險不當。理由：企業(yè)在開展風險評估時，應準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險。②單純采用定性分析方法不當。理由：開展風險分析，應采用定性與定量相結合的分析方法。③主要采取風險規(guī)避策略應對風險不當。理由：企業(yè)采用何種風險應對策略，應當根據風險評估結果、風險承受度，結合成本效益原則合理確定。實施方案要點(四)中：將員工實施內部控制的情況僅作為績效考評的參考指標不當。理由：企業(yè)應將員工實施內部控制的情況納入績效考評體系，作為績效考評的考核指標。實施方案要點(五)中：認為運用信息技術、實現自動控制就能杜絕錯誤和舞弊不當。理由：內部控制只能為實現控制目標提供合理保證，信息系統(tǒng)本身也存在風險，需要加強控制。實施方案要點(六)中：①主要將與財務會計工作密切相關的業(yè)務環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍不當。理由：內部監(jiān)督應當將企業(yè)所有重要業(yè)務事項和高風險領域納入監(jiān)督范圍。②把開展專項監(jiān)督擺在首要位置不當。理由：內部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，二者應統(tǒng)籌兼顧、綜合應用。③同時聘請會計師事務所開展內部控制審計不當。理由：為企業(yè)提供內部控制咨詢服務的會計師事務所，不得同時為同一企業(yè)提供內部控制審計服務。

50.對于第(3)項，出納人員進行現金盤點時，應在另－人員監(jiān)督下進行，并簽字確認盤點記錄。此外，應由另－位人員負責把現金放進保險庫，以防止舞弊。

對于第(4)項，公司應實行職責劃分。例如，企業(yè)中負責收付現金的出納員和記錄交易的會計人員應分別由不同的人員負責。所以，應委派出納人員以外的人員擔任記錄交易的工作。51.(1)股利政策：乙公司股東獲得的現金回報只有股利而且股利在5年間保持不變是可預期的。對于創(chuàng)始人股東股利可能構成其每年從公司獲得的報酬的一大部分而其他雇員很可能將每年獲得的股利當作獎金。毋庸置疑該公司股票價值在過去幾年一直在漲但股東并未試圖賣出手中的股票獲利。而且賣出股票存在一些實際困難。因此對于乙公司來說理想的股利政策是繼續(xù)按照目前的水平支付固定股利而未來有可能的話再增加股利但是必須根據融資需求衡量這種政策。由于上市公司的股票容易售出因此如果限制股利的目的是為投資融資那么與乙公司股東相比甲公司股東不會特別擔心因為他們可以通過賣出股票取得資本收益輕易地彌補現金不足的問題。但是上市公司普遍認為股利政策是董事會向投資者提供信息和影響市場預期的一種方式因此是非常重要的。他們通常期望保持平穩(wěn)的股利支出水平以反映公司潛在的長期發(fā)展趨勢。這樣的話。固定股利支付率可能較為恰當.(2)融資政策：這兩家公司可以采用三種主要方式進行融資：(D權益融資之限制股利支出；②權益融資之發(fā)行股票：③借款。為拓展業(yè)務乙公司希望融資l億元人民幣而這相當于其現有資產的l／4。采取限制股利支出的方式并不能為此籌集到足夠的資金而且如上文所述這樣將使股東從投資中可獲得的唯一的現金回報減少。要大幅降低股利公司董事／股東之間必須達成協(xié)議并向雇員說明他們現在做出“犧牲”將來能夠得到補償。就向現有股東按照當前比例增發(fā)新股的方法來說要股東達成一致意見可能很難不過股東可能會允許由那些愿意申購的人購買新股。這樣有可能籌集到充足的現金但是相應地可能改變公司的相對所有權結構。由于該公司完全采用權益融