人力資源管理考試重點整理

《人力資源管理概論》期末考試復習重點(董克用教授主編,中國人民大學出版)一、名詞解釋1.人力資源管理:簡單地說就是現(xiàn)代的人事管理,它是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐,以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工,調(diào)動員工工作積極性,充分發(fā)揮員工潛能,進而促進組織目標實現(xiàn)的管理活動。2.人力資源規(guī)劃:也叫人力資源計劃,是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導下,對企業(yè)在某個時期的人員供給和人員需求進行預測,并根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施來平衡人力資源的供需,以滿足企業(yè)對人員的需求,為企業(yè)的發(fā)展提供合質(zhì)合量的人力資源保證,為達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長期利益提供人力資源支持。3.職務分析:又稱工作分析或崗位分析,是全面了解一項職務的管理活動,也是對該項職務的工作內(nèi)容和職務規(guī)范(任職資格)的描述和研究過程,即制定職務描述書的系統(tǒng)過程。4.職位分析:是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位相關的信息描述出來,從而使其他人了解這種職位的過程。5.員工培訓:通過教學或?qū)嶒灥姆椒?使員工在知識、技術和工作態(tài)度方面有所改進,達到企業(yè)的工作要求,培訓強調(diào)即時成效。6.培訓與開發(fā):企業(yè)通過各種方式使員工具備完成現(xiàn)在或者將來所需要的知識、技能并改變他們的工作態(tài)度,以改善員工在現(xiàn)有或?qū)砺毼簧系墓ぷ鳂I(yè)績,并最終實現(xiàn)企業(yè)整體績效提升的一種計劃性和延續(xù)性的活動。7.績效管理:就是指制定員工的績效目標并收集與績效有關的信息,定期對員工的績效目標完成情況做出評價和反饋,以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致,進而保證組織目標完成的管理手段與過程。8.薪酬管理:是指企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下,綜合考慮內(nèi)外部各種因素的影響,確定薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬形式,明確員工應得的薪酬,并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的過程。二、簡答題1.人力資源需求供給關系及相應措施。1)人力資源需求的分析:1,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃2,產(chǎn)品和服務的需求3,職位的工作量4,生產(chǎn)效率的變化2)人力資源需求預測的方法:1,主觀判斷法2,德爾菲法3,趨勢預測法4,回歸預測法5,比率預測法3)人力資源供給預測:就是指對在未來某一特定時期能夠供給企業(yè)的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。由于超出企業(yè)獲取能力的供給對企業(yè)來說是沒有任何意義的,因此在預測供給時必須對有效的人力資源進行供給。一般分內(nèi)部供給和外部供給。4)外部供給分析:一般影響因素主要有勞動力市場的狀況、人們的就業(yè)意識、企業(yè)的吸引力等等。5)內(nèi)部供給分析:1,現(xiàn)有人力資源的分析2,人員流動的分析3,人員質(zhì)量的分析6)人力資源供給的預測方法:①技能清單是一個反映員工工作能力特征的列表,這些特征包括員工的培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書、工作能力的評價內(nèi)容。是一個對員工能力的反映。②人員交換對現(xiàn)有人員的狀況做出評價,然后對他們晉升或者調(diào)動的可能性做出判斷,以此來預測企業(yè)潛在的內(nèi)部供給。這樣當一個職位空缺時,就可以及時補充。③人力資源“水池”模型在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎上來預測人力資源的內(nèi)部供給。與人員交換有不同的是它從職位出發(fā)來進行分析。一般針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行。④馬爾科夫模型用來預測等時間間隔點(一般為一年)各類人員分布狀況的一種動態(tài)預測技術。7)人力資源供給和需求的平衡:一般分為:①數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)上基本相等。②總量相等,結(jié)構(gòu)上不匹配③供給大于需求④供給小于需求(一)總量平衡,結(jié)構(gòu)不匹配措施:①人員內(nèi)部重新配置,包括晉升、調(diào)動、降職等,來彌補空缺,滿足需求。②對人員進行專門培訓,使他們能夠從事空缺職位的工作。③進行人員置換,釋放那些企業(yè)不需要的人員,補充企業(yè)需要的人員,以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。(二)供大于求①擴大經(jīng)營,開拓新的增長點。②永久性的裁員或者辭退,會帶來社會不安定因素,往往受到政府的限制③鼓勵員工提前退休。④凍結(jié)招聘停止從外部招聘人員。⑤縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工工資。⑥對富余員工進行培訓,進行人員儲備。(三)供小于求①外部雇傭人員,包括返聘人員最直接的方法。②提高員工工作效率。③延長工作時間。④降低員工離職率,減少員工的流失,同時進行內(nèi)部調(diào)配。⑤可以將企業(yè)的一些業(yè)務外包。2.員工招聘⑴招聘6R:恰當?shù)臅r間,恰當?shù)姆秶?恰當?shù)膩碓?恰當?shù)男畔?恰當?shù)某杀?恰當?shù)娜诉x⑵招聘工作的意義:①決定了企業(yè)能否吸納到優(yōu)秀的人力資源②影響著人員流動③影響著人力資源管理的費用④是企業(yè)進行對外宣傳的一條有效途徑⑶影響招聘活動的因素:①外部因素(國家法律法規(guī),外部勞動力市場供求狀況,競爭對手)②內(nèi)部因素(企業(yè)自身形象,企業(yè)的招聘預算,企業(yè)的政策)⑷招聘的原則:①因事?lián)袢说脑瓌t,根據(jù)崗位需求②能級對應的原則,人盡其才,用其所長③德才兼?zhèn)湓瓌t④用人所長原則,把尋找人的長處和有點作為選人的目標⑤堅持“寧缺毋濫”的原則⑸招聘工作于人力資源管理其他職能的關系:①與人力資源規(guī)劃的關系(規(guī)劃是招聘的前提之一)②與職位分析的關系(職位分析書是制作招聘廣告的重要依據(jù))③與培訓開發(fā)的關系(招聘來的員工需要通過培訓開發(fā)來提高素質(zhì),員工質(zhì)量影響培訓方式)④與績效管理的關系(員工素質(zhì)水平影響績效水平)⑤與薪酬管理的關系(合理薪酬吸引優(yōu)秀人才,有利于招聘工作展開)⑹招聘工作的程序:①確定招聘需求(整個招聘活動的起點,包括數(shù)量和質(zhì)量)②制定招聘計劃(招聘規(guī)模,招聘范圍,招聘時間,招聘預算)③招募(招聘來源和招聘方法)④甄選(甄選質(zhì)量的高低決定著應聘者能否達到企業(yè)要求)⑤錄用(錄用決策,通知錄用者及未錄用者,員工入職,試用和正式錄用)⑥效果評估(招聘時間,成本,應聘比率,錄用比率)⑺內(nèi)部招募的渠道與方法:(下級晉升,平級調(diào)職,上級降職)①工作公告法(向員工通報空缺)②檔案記錄法(管理人員決定應職人員,征求同意)⑻外部招募的渠道與方法(學校,競爭者和其他公司,失業(yè)者,老年群體,退伍軍人,自由雇傭者)①廣告招募(廣告媒體的選擇,廣告內(nèi)容的構(gòu)思)②外出招聘(企業(yè)人員到學?；蚋髡衅笗衅?③借助職業(yè)中介機構(gòu)(職業(yè)介紹所,人才交流中心,獵頭公司。針對性,節(jié)省時間。人員不符合,費用高)④推薦招募(員工、各戶、合作伙伴推薦)⑼內(nèi)外部招募對比P205外部招聘(優(yōu)點:①外聘人員具有“外來優(yōu)勢”;②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系;③能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣;④樹立企業(yè)形象的好機會。局限性:①外聘人員不熟悉組織流程;②企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解;③對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。)內(nèi)部招聘(優(yōu)點:①有利于激勵士氣和提高工作績效;②對組織目標更有認同感,更不容易辭職;③激發(fā)員工長期觀點考慮問題;④比較安全,因為已經(jīng)有了較長期的考驗;⑤適應過程較短,需要的培訓也更少。局限性①如果申請未獲批準,則容易挫傷積極性;②從相同級別幾個人中選拔出一個晉升,別人容易不太滿意;③最大的弊端是近親繁殖。)⑼內(nèi)外部招募對比P205外部招聘(優(yōu)點:①外聘人員具有“外來優(yōu)勢”;②有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系;③能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣;④樹立企業(yè)形象的好機會。局限性:①外聘人員不熟悉組織流程;②企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解;③對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。)內(nèi)部招聘(優(yōu)點:①有利于激勵士氣和提高工作績效;②對組織目標更有認同感,更不容易辭職;③激發(fā)員工長期觀點考慮問題;④比較安全,因為已經(jīng)有了較長期的考驗;⑤適應過程較短,需要的培訓也更少。局限性①如果申請未獲批準,則容易挫傷積極性;②從相同級別幾個人中選拔出一個晉升,別人容易不太滿意;③最大的弊端是近親繁殖。)⑽員工甄選的原則:①因事?lián)袢?知事識人②任人唯賢,知人善用③公平競爭,擇優(yōu)錄用④嚴愛相濟,指導幫助⑾面試的類型:①按面試結(jié)構(gòu)化程度分:結(jié)構(gòu)化,非結(jié)構(gòu)化和半結(jié)構(gòu)化②按組織方式分:陪審團式面試和集體面試③按面試過程分:一次性面試和系列面試④按面試氛圍分:壓力面試和非壓力面試⑿面試的過程:①面試準備(選擇面試官,明確面試時間,了解應聘者的情況,準備面試材料,安排面試場所)②面試實施(引入階段,正題階段,收尾階段)③面試的提問技巧(行為型問題,情景型問題,智能型問題,意愿型問題)④避免面試中的錯誤⑤面試結(jié)束3.培訓與開發(fā)⑴培訓與開發(fā)的意義:①有助于改善企業(yè)的績效(提高員工工作績效,進而提高企業(yè)績效)②有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢(培訓員工,使企業(yè)擁有高素質(zhì)人才隊伍,營造鼓勵學習的良好學習氛圍)③有助于提高員工的滿意度(員工滿意度是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件之一)④有助于培育企業(yè)文化(良好的企業(yè)文化對員工具有強大的凝聚、規(guī)范、導向和激勵作用)⑤有助于增強企業(yè)對優(yōu)秀人才的吸引力⑵培訓與開發(fā)的原則:①服務企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的原則(戰(zhàn)略和規(guī)劃是企業(yè)的最高經(jīng)營綱領)②目標原則(目標導向作用,目標設置明確適當)③差異化原則(內(nèi)容差異化,人員差異化)④激勵原則(調(diào)動員工積極性和主動性)⑤講究實效的原則(培訓內(nèi)容要有助于績效改善,學以致用)⑥效益原則(最小投入,最大收益)⑶培訓與開發(fā)和人力資源管理其他職能的關系:①與職位分析(職位分析是培訓開發(fā)的基礎之一,內(nèi)容和任職資格)②與人力資源規(guī)劃(培訓開發(fā)是規(guī)劃的重要保證,規(guī)劃是培訓開發(fā)的前提之一)③與招聘錄用(錄用質(zhì)量影響培訓難度,培訓安排吸引應聘者)④與績效管理(績效考核是培訓基礎,培訓改善員工業(yè)績)⑤與員工關系管理(培訓開發(fā)推動企業(yè)建立良好的員工關系管理)⑷培訓開發(fā)的步驟:①培訓需求分析(思路:組織分析,任務分析,人員分析。方法:觀察法,問卷法,資料查閱法,訪問法)②培訓設計(制定培訓計劃:類型,內(nèi)容(目的,內(nèi)容和對象,培訓者,時間,地點和設施,方法費用)。培訓前準備)③實施(接待培訓師,員工簽到,介紹培訓師和培訓項目,發(fā)相關資料,授課,收回問卷,收尾工作)④培訓轉(zhuǎn)化(轉(zhuǎn)化理論:同因素理論,推廣理論,認知轉(zhuǎn)化理論。轉(zhuǎn)化模型。轉(zhuǎn)化工作環(huán)境:運用所學技能的機會,轉(zhuǎn)化氛圍,上級支持,同事支持)⑸培訓評估的步驟:①評估標準(反應層:反響。學習曾:掌握程度。行為層:學以致用。結(jié)果層:績效改善)②培訓評估的設計(評估方法:問卷,座談,討論,角色扮演等。評估方式:培訓后測試,受訓前后對比測試,受訓人員與控制組前后測試,時間序列法)⑹培訓與開發(fā)主要方法:①在職培訓(學徒培訓,輔導培訓,工作實踐體驗)②脫產(chǎn)培訓(授課法,討論法,案例分析法,角色扮演法,工作模擬法,網(wǎng)絡培訓法,拓展訓練法,行動學習法)三、論述題1.激勵理論:(1)內(nèi)容型激勵理論(一)馬斯洛需求層次理論:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現(xiàn)的需求(二)阿爾德弗ERG理論:生存需求(心理與安全的需求)、關系需求(有意義的社會人際關系)、成長需求(人類潛能的發(fā)展、自尊和自我實現(xiàn))(三)雙因素理論,“激勵因素—保健因素”理論:激勵因素(成就、認可、工作本身、責任、晉升、成長),保健因素(公司政策和管理、監(jiān)督、與主管關系、工作條件、薪酬、與同事關系、個人生活、與下屬的關系、地位及安全感)(四)成就激勵理論:權利需求、歸屬需求、成就需求(2)過程型激勵理論(一)期望理論:激勵的效果取決于效價和期望值(激勵力=效價×期望值)。人力資源管理部門制定的績效目標要切實可行,及時反饋。薪酬管理及時給與各種報酬和獎勵(二)公平理論:員工的工作積極性不僅受到絕對報酬的影響,還受到相對報酬的影響2.勝任素質(zhì)模型1)定義:在所有的勝任素質(zhì)模型里最具代表性的是斯班瑟夫婦提出的--指與特定組織特定工作職位上工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的個體特征和行為。換言之勝任素質(zhì)指能將某一工作(或組織、或文化)中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征,即鑒別勝任素質(zhì);以及能將某一工作(或組織、或文化)中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個體特征,即基準性勝任素質(zhì)。2)勝任素質(zhì)的提出者麥克利蘭認為勝任素質(zhì)包括六個方面的內(nèi)容:(1)知識:某一特定領域的有用信息;(2)技能:從事某一活動的熟練程度;(3)社會角色:希望在他人面前表現(xiàn)出來的形象(企業(yè)領導、主人的形象的展現(xiàn)自己)(4)自我概念:對自己的身份、個性和價值的認識和看法(如將自己視為權威還是教練)(5)特質(zhì):個體行為方面相對持久、穩(wěn)定的特征(如善于傾聽他人謹慎等等)(6)動機:那些決定外顯行為的自然而穩(wěn)定的思想(如總把自己的事情做好,總想控制影響別人,總想讓別人理解、接納、喜歡自己)。這六個構(gòu)成冰山能力量層次關系,知識和技能屬于最表層內(nèi)容,剩下的屬于比較深層的內(nèi)容,卻是決定人們的行為和表現(xiàn)最關鍵的因素。3)勝任素質(zhì)構(gòu)成的六個要素:名稱、定義、維度、分級、標頭、行為描述勝任素質(zhì)的核心特征:(1)客觀性:不是我們工作所具備特征的假設,而是一種真實兩組人對比找去區(qū)別。所以是客觀的(2)強調(diào)深層次特征:是指勝任素質(zhì)是跨情境、跨時間的行為或思維風格,它是最深層次持久的部分。(3)因果關聯(lián)性:勝任素質(zhì)與所引起和預測的行為和績效之間的關系。(4)分級可測評性:每一勝任素質(zhì)都需要幾個維度來測量,而這一過程是通過將每個維度劃分為不同的等級來實現(xiàn)的。(5)行為可測評性:勝任素質(zhì)分成不同的等級,每一等級都有各自的描述。(6)關鍵突破點:不同的勝任素質(zhì)層級對應著不同的績效,隨著勝任素質(zhì)層級的提高,績效水平也隨之提高。在某個層級點,績效將會出現(xiàn)大幅度提高,叫做突破點或回報點。在這點上績效提升幅度最大。4)勝任素質(zhì)模型的概述:就是指為完成某項工作、大成某一目標所需要的一系列的不同勝任素質(zhì)的組合,包括不同的動機表現(xiàn)、個性與品質(zhì)需求、自我形象與社會角色特征以及知識與技能水平。它描述的是特定組織特定職位所要求的具備的勝任素質(zhì),以及勝任素質(zhì)之間的關系。5)勝任素質(zhì)模型的分類:(績效標準)基準性勝任素質(zhì)模型、鑒別性勝任素質(zhì)模型、(工作特點標準)職位勝任素質(zhì)模型、角色勝任素質(zhì)模型、組織勝任素質(zhì)模型6)勝任素質(zhì)模型的建立:1,確定績效標準2,確定效標樣本3,獲取樣本數(shù)據(jù)4,數(shù)據(jù)處理分析5,建立初步的勝任素質(zhì)模型6,驗證勝任素質(zhì)模型3.職業(yè)生涯規(guī)劃1)職業(yè)生涯的含義:員工個人職業(yè)發(fā)展歷程,包括員工職業(yè)地位在一個或幾個組織中的垂直或橫向的變化,即職位的升降及橫向轉(zhuǎn)變。2)職業(yè)生涯管理的含義:組織為了更好的實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求,尋求組織利益和個人職業(yè)成功最大限度的一致化,而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、領導、控制等采取的一系列手段3)職業(yè)生涯規(guī)劃管理的意義:(一)對員工的意義(①有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和職業(yè)理想,②幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更豐富有成效,③幫助員工更好的控制職業(yè)生活,實現(xiàn)工作家庭的平衡)。(二)對企業(yè)的意義(①可以穩(wěn)定員工隊伍,減少人員流失,②進行有效的職業(yè)生涯規(guī)劃,可以提高企業(yè)的績效,③重視職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理,有助于企業(yè)文化的建設和推進)三、應用題1.招聘廣告2.錄用通知書23.請結(jié)合實際情況談談,你如何理解“人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉”?(根據(jù)人力資源的特點,談談你對“人力資源是形成企業(yè)核心能力的重要源泉”的理解)提示要點:(1)人力資源是指一定范圍內(nèi)的人所具備的勞動能力總和。企業(yè)的核心能力即組織自主擁有的,能夠為客戶提供獨特價值的、競爭對手在短時間內(nèi)無法模仿的,各種知識、技能、技術、管理等要素的組合。(2)人力資源能否成為企業(yè)核心能力要素,必須以它是否具備核心能力的四個基本(價值有效性、稀缺性和獨特性、難以模仿性、組織化特征)特征來分析。(3)正是因為人力資源具備了價值性、稀缺性與獨特性、難以模仿性、組織化這四個基本因素,所以在現(xiàn)在企業(yè)中,人力資源已成為重要的核心能力要素,支撐著企業(yè)核心能力的構(gòu)建。(本題可從多個方面進行闡述,觀點正確、層次分明、邏輯清晰、論證充分均可。7.人力資源管理的功能是什么?①吸納功能:吸引并讓優(yōu)秀人員加入本企業(yè)。②維持功能:讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)。③開發(fā)功能:讓員工能夠滿足當前及未來工作需要的技能。④激勵功能:讓員工在現(xiàn)有的崗位上創(chuàng)造出良好的業(yè)績。10.人力資源管理應該承擔那些職能?①人力資源規(guī)劃;②職位分析;③招聘錄用;④績效管理;⑤薪酬管理;⑥培訓與開發(fā);⑦員工關系管理11.人力資源的作用有哪些?①它有助于績效管理。有助于實現(xiàn)和提升企業(yè)的績效,提升顧客的滿意感和忠誠性。②它有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實施。人力資源管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要方面,在進行人力資源管理時,要通過內(nèi)外招聘兩個途徑,滿足企業(yè)對人力資源的現(xiàn)實需要和儲備需要。這就要求我們首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略,通過人力資源規(guī)劃做好未來人力資源供求的預測,然后再根據(jù)預測結(jié)果,通過招聘錄用或培訓開發(fā)進行人力資源儲備,從而為戰(zhàn)略的實現(xiàn)奠定堅定的人力資源基礎;同時,還要使企業(yè)戰(zhàn)略得到全體員工的認可,通過培訓把企業(yè)的戰(zhàn)略目標內(nèi)化為員工個人目標或行為準則,使企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)具有內(nèi)在動力。人力資源指數(shù):也是衡量人力資源部門對企業(yè)整體績效貢獻的指標,由報酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作關系、一線管理和管理質(zhì)量等15項因素組成,不僅說明了企業(yè)人力資源績效,而且反映了企業(yè)的組織環(huán)境狀況,它是由美國舒斯特教授提出來的。1.職位分析:了解組織內(nèi)的一種職位,并以一種格式把與這種職位有關的信息描述出來,從而使其他人能了解這種職位的過程。職位分析的結(jié)果是形成職位描述和職位規(guī)范。2.通過職位分析我們要達到什么目的?①“某職位是做什么事情的?”這一問題與職位上的工作活動有關,包括職位名稱、職位職責、工作要求、工作場所、工作時間和工作條件等一系列內(nèi)容。②“什么樣的人來做這些事情最合適?”這一問題則與從事職位的人的資格有關,包括專業(yè)、年齡、必要的知識和能力、必備的證書、工作的經(jīng)歷、心理要求等內(nèi)容。3.職責:由某人在某一方面承擔的一項或多項任務組成的相關任務集合。4.崗位:由一個人來完成的一項或多項相關職責的集合。一個組織中有多少人就有多少崗位。5.職位:一個或一組職責類似的崗位的組合。一個職位可能只涉及到一個崗位,也可能涉及到多個崗位。6.任務:工作活動中為達到某一目的而由相關行動直接組成的集合,是對一個人從事的事情所做的具體描述。7.職位族:企業(yè)內(nèi)部具有非常廣泛的相似內(nèi)容的相關工作群,又稱職位群。8.職業(yè):由不同組織中的相似工作組成的跨組織工作集合。如教師、秘書等。9.職業(yè)生涯:一個人在其工作中所經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)。如某人剛工作時在學校當老師,后到政府機關擔任公務員,最后又當了公司經(jīng)理,于是老師、公務員、經(jīng)理就構(gòu)成了這個人的職業(yè)生涯;再如,一個人雖說一直當教師,但他先后在小學任教,當教研組長、教務主任、副校長,經(jīng)進修后調(diào)到大學任講師,后評為副教授、教授,擔任二級學院院長,則小學教師、小學教研組長、小學教務主任、小學副校長、大學講師、大學副教授、大學教授、大學二級學院院長就構(gòu)成了他的職業(yè)生涯。10.什么樣的情況進行需要職位分析?①新成立的企業(yè)。最迫切的用途是人力資源招聘方面,職位分析的結(jié)果能提供招聘人員的“職位職責”和“任職資格”即可。②企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、業(yè)務發(fā)展。工作內(nèi)容和工作性質(zhì)發(fā)生了變化。③技術創(chuàng)新和提高勞動生產(chǎn)率。需重新定崗定員,變更職位。④建立企業(yè)制度。如績效考核、晉升、培訓機制建設。⑤企業(yè)沒有進行過職位分析。人力資源管理工作混亂。11.職位標識:職位標識好比一個標簽,讓人們對職位有一個直觀的印象,一般包括職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級和職位薪點等內(nèi)容。12職位編號:主要是為了方便職位的管理,企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況來決定應包括的信息。13.職位名稱:反映職位的主要職責內(nèi)容,讓人一看就能大概知道這一職位是干什么的。職位名稱的確定要簡潔明確,還要反映這一職位職務。14.職位薪點:反映職位評價結(jié)果,說明這一職位在企業(yè)中相對重要程度,是確定這一職位基本工資標準的基礎。15.職位概要:就是用一句或幾句比較簡練的話來說明這一職位的主要工作職責,要讓一個對這一職位毫不了解的人一看就知道它大概要承擔哪些職責。16.履行職責:就是職位概要的具體細化,要描述這一職位承擔的職責以及每項職責的主要任務活動。17.如何根據(jù)各項職責所占時間對工作量進行估算?在實踐中,對各項職責所占用時間進行估算,有助于衡量職位的工作量是否飽滿。如果某一職位大量的時間都分配給了非常簡單的職責,就說明它的工作量是不飽滿的,相反,如果一些本應占很多時間的職責在某一職位那里只被分配了很少的時間,就說明這一職位的工作量有些超負荷。如財務部會計,如果編制會計報表只占全部了工作時間的10%,在其他職責時間分配較合理的情況下,就說明這一職位的工作量有些超負荷了。再如,如人力資源主管,用全部工作時間的40%擬定招聘計劃,就說明這一職位的工作量不飽滿。18.業(yè)績標準:就是職位上每項職責工作業(yè)績的衡量要素和衡量標準,以此來確定該職位上的工作人員工作是否達標,完成質(zhì)量的好壞。19.任職資格:要承擔某一職位的工作所必須達到的最基本的,最低的要求,一般來說,它包括所學專業(yè)、學歷水平、資格證書、工作經(jīng)驗、必要的知識和能力以及身體狀況等內(nèi)容。陪審團式面試和集體面試兩種類型實際屬同一種面試類型。錯。陪審團式面試是指由多個面試者對一個應聘者進行面試,是一種耗時較長,但可以對應聘者全面評價的方式;集體面試是只有一個面試者同時對多個應聘者進行面試,是一種節(jié)約時間,但不易觀察到應聘者具體情況的面試。18.招聘錄用面試時,面試官應該掌握的提問技巧有哪些?①善于運用多種方式提問。提問問題不在多而在精,最好能靈活運用各種類型面試題目進行提問。②應盡量避免應聘者用“是”與“否”回答問題。③不論應聘者回答是否正確,都不要做任何評價,要仔細傾聽和觀察,必要時給予目光接觸以示鼓勵。④注意掌控時間,不要讓應聘者支配時間,使面試考官無法問出所有問題。19.選拔錄用人員的系統(tǒng)標準有那些?①選拔錄用的程序應該標準化。②選拔錄用的程序以有效的順序排列。③選拔錄用的程序能提供明確的決策點。④選拔錄用的程序應能保證充分提供可以確定應聘者是否勝任空缺職位的信息。⑤選拔錄用的程序應防止了解應聘者背景時出現(xiàn)意外。5.績效目標:又叫績效考核目標,是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定,這是對員工進行績效考核是的參照系,主要由績效內(nèi)容和績效標準所組成。6.確定員工績效內(nèi)容是應該注意的問題有哪些?①績效指標應當有效。應涵蓋員工全部工作內(nèi)容。②績效指標應當具體。考核內(nèi)容不能過于籠統(tǒng),否則,考核主體無所適從。③績效指標應當明確。應當清晰地界定其含義,不能讓考核主體產(chǎn)生誤解。④績效指標應當具有差異性。一方面,對于同一個員工各個指標在總體績效中所占比重應當有差異,這種差異性不可通過指標的權重來體現(xiàn);另一方面,不同員工績效指標應當有差異,以體現(xiàn)職位的不同和工作重點不一樣。⑤績效指標應當具有可變性。一方面,不同績效周期,績效指標應當隨著任務的變化而變化;另一方面,不同的績效周期各個指標的權重也應當根據(jù)工作重點的不同有所區(qū)別,職位的工作重點一般是由企業(yè)的工作重點決定的。7.確定績效標準是應當注意哪些問題?①績效標準應當明確。要盡可能地使用量化標準。②績效標準應當適度。要有一定難度,但經(jīng)過努力又可以實現(xiàn),目標太難或太易,都會大大降低激勵效果。③績效標準應當可變。一方面,同一個員工不同周期績效隨外部環(huán)境變化,績效標準也要隨之變化;另一方面,不同員工即使在同樣的績效周期,工作環(huán)境不同績效標準也不同。8.設計績效目標的基本原則是什么?設計績效目標的原則,簡稱為“明智原則”,一般概括為五個:①目標明確的具體原則,以保證其明確的牽引性。②目標可衡量原則,必須有明確的衡量指標。③目標達成原則,不能因無法達成而使員工產(chǎn)生挫敗感。④目標相關原則,必須與公司的戰(zhàn)略目標,部門任務及職位任務相聯(lián)系。⑤目標時間原則,必須有明確的時間要求。9.在確定績效考核周期時,要考慮哪些因素?①職位性質(zhì)。一般來說,職位工作績效比較容易考核的,考核周期要短一些;職位工作績效對企業(yè)整體績效的影響比較大的,考核周期要短一些,以便及時發(fā)現(xiàn)問題并改進。②指標性質(zhì)。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的指標,考核周期要長一些,相反,性質(zhì)多變,不穩(wěn)定的指標考核周期要相對短些。③標準性質(zhì)。考核周期要與標準適度性質(zhì)聯(lián)系在一起,即考核周期時間應當保證員工通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標。10.考核績效:在考核周期結(jié)束時,選擇相應的考核主體和考核方法,收集相關的信息,對員工完成績效目標的情況作出考核。11.考核主體包括五類成員:上級、同事、下級、員工本人和客戶。12.績效考核中主考人方面可能出現(xiàn)的問題有哪些?(1)暈輪效應,即突出特征掩蓋了被考核人的其他內(nèi)容。(2)寬嚴傾向,即缺乏明確嚴格一致的判斷目標,主觀性強。(3)平均傾向,即調(diào)和或居中傾向,大多數(shù)員工的得分都居于“平均水平”的同一檔次,且往往是中等或良好。(4)近因效應,即只看到考核期末以小段的情況,以近代全。(5)首因效應,即憑第一印象下判斷。(6)個人好惡,即憑個人好惡判斷是非。13.績效反饋應該注意哪些問題?①應當及時。績效反饋目的是指出員工工作中存在的問題,從而有利于在工作中加以改正,如反饋滯后,員工在下一個周期內(nèi)還會出現(xiàn)同樣的問題,達不到績效管理的目的。②指出具體問題。績效反饋是為了讓員工了解自己存在的不足,因此,反饋是不能只告訴員工籠統(tǒng)的考核結(jié)果,而應當指出具體問題。③分析問題出現(xiàn)的原因。績效反饋要和員工一起分析造成問題的原因,并有針對性地制定出改進對策,幫助員工確定目標,提出員工實現(xiàn)這些目標的措施和建議。④不能針對員工本人?？冃Х答佱槍Φ氖菃T工的工作績效,而不能針對員工本人,否則,以傷害員工,造成抵觸情緒,影響反饋效果。⑤講究反饋技巧。首先要清除員工的緊張情緒,建立融洽的反饋氣氛;其次,要以正面鼓勵為主,不指責,不批評,不評價員工個性和習慣,同時語氣要平和,不能引起員工反感;再次,要給員工說話的機會,允許其解釋,最后,要控制好績效反饋時間,一般以20-40分鐘為宜。14.如何衡量績效反饋的效果?①是否達到了預期的目的。②下次反饋應如何改進。③確定需要增刪的反饋內(nèi)容。④對員工改進工作是否有幫助。⑤是否增進了雙方理解。⑥自己對反饋效果是否滿意?⑦對反饋面談的總體評價。15.績效考核與績效管理是一碼事。錯?？冃Ч芾硎侵钢贫▎T工的績效目標并收集與績效有關的信息,定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋,以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致,進而保證組織目標完成的管理手段和過程;而考核績效則是在考核周期結(jié)束時,選擇相應的考核主體和考核方法,收集相關的信息,對員工完成績效目標的情況作出考核。完整的績效管理是計劃績效、監(jiān)控績效、考核績效和反饋績效構(gòu)成的一個嚴密系統(tǒng)。內(nèi)在報酬:通常是指員工由工作本身所獲得的心理滿足和心理收益,如決策的參與、工作的自主權、個人的發(fā)展、活動的多元化、挑戰(zhàn)性的工作等。12.外在報酬:通常是指員工所得到的各種貨幣收入和實物,它包括兩種類型:一種是貨幣報酬,包括直接報酬和間接報酬;一種是非貨幣報酬,如寬敞的辦公室、私人秘書、動聽的頭銜、特定的停車位等。13.薪酬管理:在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下,綜合考慮內(nèi)部、外部各種因素的影響,確定企業(yè)自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式,并進行薪酬調(diào)整和薪酬控制的整個過程。14.薪酬管理具有什么重要意義?①有助于吸引和留住優(yōu)秀員工。②有助于實現(xiàn)對員工的激勵。③有助于改善企業(yè)的績效。④有助于塑造良好的企業(yè)文化。15.有效的薪酬管理應當遵循哪些基本原則?①合法性原則。要符合國家的法律和相關政策規(guī)定,這是最基本的原則。②公平性原則。要讓員工產(chǎn)生認同感和滿意度,做到內(nèi)部公平外部公平和個人公平。但公平不是平均。③及時性原則。薪酬要及時發(fā)放。④經(jīng)濟性原則。應當在企業(yè)自身可以承受的范圍內(nèi),薪酬水平要與企業(yè)財務水平相適應,要在競爭性和經(jīng)濟性之間找到恰當?shù)钠胶恻c。⑤動態(tài)性原則。要根據(jù)環(huán)境的變化隨時調(diào)整,以確保薪酬的適應性。16.職位評價:借助一定的方法,確定企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值大小的過程。方法一般有4種:排序法、歸類法、要素比較法和要素計點法。職位評價是確定一個人在企業(yè)中薪酬水平的主要手段。17.薪酬調(diào)查:收集同地區(qū)或同行的其他企業(yè)的薪酬信息,從而確定市場薪酬水平的過程。這是確定企業(yè)各職位具體薪酬水平的主要工作之一。18.報酬要素:各個職位都具有的,對職位價值起影響作用的因素,企業(yè)正是基于這些要素,才給予職位相應的報酬。報酬要素一般要從工作責任、工作技能、努力程度和工作條件四個方面進行考慮。19.如何確定基本薪酬?基本薪酬的設計,通常要考慮兩個因素:即內(nèi)部的公平性和外部的公平性。20.技能工資體系:以員工所掌握的與工作有關的知識,技能或者所具備的能力為基礎來設計基本薪酬的一種薪酬制度。技能工資體系是薪酬設計思路的一次重大變革,它標志著薪酬設計由“職位”為中心轉(zhuǎn)向了以“員工”為中心。21.寬帶薪酬:對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合,從而變成只有相當少數(shù)薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。一般地說,每個薪酬等級的最高值和最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上?？梢哉f,寬帶薪酬是對傳統(tǒng)的有大量等級的垂直薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進和替代,可以應用于職位工資體系,更適用于技能工資體系,是技能(能力)工資體系賴以建立和有效運營的重要平臺。激勵薪酬:以員工、團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)而支付給員工個人的薪酬。它與績效聯(lián)系在一起,具有一定的變動性,可以分為個人激勵薪酬和群體激勵薪酬。23.績效工資:根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來支付的薪酬。主要有四種方式:績效調(diào)薪、績效獎金、月/季浮動薪酬和特殊績效認可計劃。福利的重要特征是什么?一是直接薪酬往往采取貨幣形式支付或現(xiàn)期支付的方式,而福利多采取實物支付或延期支付的形式。二是直接薪酬具有一定的可變性,與員工個人相連,而福利則準固定成本的性質(zhì)。27.國家法定福利包括哪些內(nèi)容?①法定社會保險。包括基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和生育保險。②公休假日。③法定假日,包括元旦、春節(jié)、國際勞動節(jié)、國慶節(jié)和法律、法規(guī)規(guī)定的其他休假節(jié)日。④帶薪休假。28.彈性福利:也叫自助式福利,是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。需要強調(diào)的是,彈性福利并不意味著員工可以完全自由地進行選擇,有一些項目是非選項,如法定的社會保險。20世紀90年代以來,彈性福利逐漸興起,成為福利發(fā)展的一個趨勢。從當前來看,發(fā)達國家企業(yè)的主要福利形式是什么?從當前來看,發(fā)達國家企業(yè)的主要有五種彈性福利形式。①附加型彈性福利。在現(xiàn)有的福利計劃之外,再提供一些福利項或提高原來的福利水準,由員工選擇。②核心附加型彈性福利。即由核心福利項目和選擇福利項目組成的福利計劃,核心福利是所有員工都享有的基本福利,不能隨意選擇,選擇福利項目包括所有可以自由選擇的項目,并附有購買價格,每個員工都附有一個福利限額。③彈性支用賬戶。員工每年可以從其稅前收入中撥出一定數(shù)額的款項作為自己的支用賬戶,并以此賬戶去選購各種福利項目的福利計劃。④福利套餐。就是由企業(yè)提供多種固定的福利項目組合,員工只能自由地選擇某種福利組合,而不能自己組合。⑤選擇性彈性制。即在原有固定福利的基礎上,提供幾種項目不等,程度不同的福利組合供員工選擇。從當前來看,發(fā)達國家企業(yè)的主要福利形式是什么?從當前來看,發(fā)達國家企業(yè)的主要有五種彈性福利形式。①附加型彈性福利。在現(xiàn)有的福利計