2017人力資源開發(fā)與管理全書重點(diǎn)筆記

人力資源開發(fā)與管理總序章人力資源管理概述第一節(jié)人力資源管理相關(guān)概念第二節(jié)人力資源管理職能第三節(jié)人力資源管理的人性假設(shè)第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃第三章工作崗位分析第一節(jié)工作分析概述第二節(jié)崗位設(shè)計(jì)第三節(jié)工作說明書第四章員工招聘第一節(jié)員工招聘概述第二節(jié)招聘標(biāo)準(zhǔn)第三節(jié)招聘渠道選擇第四節(jié)測(cè)評(píng)方法選擇第五章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述第二節(jié)員工培訓(xùn)需求分析第三節(jié)員工培訓(xùn)方法第四節(jié)員工培訓(xùn)效果評(píng)估第六章職業(yè)生涯管理第一節(jié)職業(yè)生涯管理概述第二節(jié)職業(yè)生涯管理流程第七章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理概述第二節(jié)績(jī)效管理流程第三節(jié)績(jī)效考核指標(biāo)體系第八章薪酬管理第一節(jié)薪酬管理體系第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)第三節(jié)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第四節(jié)戰(zhàn)略性薪酬體系第九章員工關(guān)系管理第一節(jié)員工關(guān)系概述第二節(jié)勞動(dòng)合同管理第三節(jié)勞動(dòng)爭(zhēng)議第一章人力資源管理概述一、人力資源1、含義：人力資源HR是指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。包括數(shù)量和質(zhì)量?jī)蓚€(gè)緯度。2、人力資源的特性（4個(gè)）：效用性、能動(dòng)性、消耗性、不均衡性。二、人力資本1、含義：人力資本是作為一種生產(chǎn)要素而存在于人體內(nèi)的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的所有知識(shí)、技能、體力和健康等的總和，其能夠在現(xiàn)在和未來為投資者帶來一定的現(xiàn)金流。反映了人力資源質(zhì)量的差別。

2、人力資本的特性（5個(gè)方面）：不可分性、價(jià)值難以評(píng)估、收益不確定性、流動(dòng)性、溢出性。

3、人力資本投資的主要途徑（4種）：教育投資、職業(yè)培訓(xùn)、醫(yī)療保健投資、人力遷移投資。三、人力資源管理1、含義：人力資源管理是指組織為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，運(yùn)用現(xiàn)代管理措施和手段，對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、保持和運(yùn)用等方面進(jìn)行管理的一系列活動(dòng)的總和。

2、人力資源管理的基本任務(wù)是：吸引、保留、激勵(lì)與開發(fā)組織所需的人力資源，促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、人資資源管理的職能（8大職能）：1）人力資源規(guī)劃2）工作分析3）招聘與選撥4）職業(yè)生涯規(guī)劃5）培訓(xùn)與發(fā)展6）績(jī)效管理7）薪酬福利管理8）勞動(dòng)關(guān)系等。4、人資資源管理發(fā)展的階段企業(yè)對(duì)人的管理即人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了三大階段：1）人事管理2）人力資源管理3）戰(zhàn)略性人力資源管理。

各階段在轉(zhuǎn)變過程中有四個(gè)主要特點(diǎn)：1）組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變；2）管理角色的轉(zhuǎn)變；3）管理職能的轉(zhuǎn)變；4）管理模式的轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源相比，最大的區(qū)別就在于戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合本，實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是兩者又是不可分割的，戰(zhàn)略性人力資源管理是在傳統(tǒng)人力資源管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，包含著傳統(tǒng)人力資源管理的部分。第二節(jié)人力資源管理職能一、人力資源管理的角色

1、人力資源管理部門的角色（7種）：1）發(fā)展戰(zhàn)略的策劃者；2）業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴；3）員工的代言人；4）組織管理的技術(shù)幕僚；5）改革的推進(jìn)者；6）行政事務(wù)專家；7）內(nèi)部公關(guān)高手。

2、人力資源管理者的角色（1）現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應(yīng)具備的才能（4個(gè)方面）：1）功能性才能2）企業(yè)管理才能3）組織才能4）個(gè)人的才能（影響力、號(hào)召力、專業(yè)知識(shí)和技能）。（2）人力資源管理者即人力資源經(jīng)理的勝任特征（6個(gè)方面）：1）要有戰(zhàn)略思維；2）在管理方面為企業(yè)戰(zhàn)略提供管理辦法；3）必須懂管理；4）有很強(qiáng)的溝通能力；5）有較強(qiáng)的信息把握和處理能力，要有較強(qiáng)的敏感度；6）要有很強(qiáng)的責(zé)任心，要對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。二、人力資源管理的職能模式與組織結(jié)構(gòu)（兩種）：

（一）產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式特征在于組織模式是以工作內(nèi)容為基礎(chǔ)，專注于職能管理的內(nèi)容。

產(chǎn)品導(dǎo)向的職能模式是傳統(tǒng)人力資源職能模式的主要代表，主要職能（3大方面）：1）組織、計(jì)劃與獲取職能。是指人力資源管理在在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整、人力資源規(guī)劃、人員招聘與選聘等方面所發(fā)揮的功能。2）激勵(lì)與開發(fā)職能。主要體現(xiàn)的績(jī)效考核、薪資管理等環(huán)節(jié)上；人力資源的開發(fā)職能主要體現(xiàn)在員工引導(dǎo)、員工培訓(xùn)、員工開發(fā)、員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理等環(huán)節(jié)上。3）維持與維護(hù)職能。人力資源維持與維護(hù)職能主要體現(xiàn)在福利管理、職業(yè)安全與衛(wèi)生、辭職與辭退管理、人事紀(jì)律等。（二）客戶導(dǎo)向的職能模型客戶是價(jià)值鏈的起點(diǎn)和最終環(huán)節(jié)，是人力資源業(yè)務(wù)流程的核心。人力資源的客戶分為內(nèi)部客戶（企業(yè)高管、各職能部門、員工和組織內(nèi)工會(huì)等）和外部客戶（企業(yè)客戶、供應(yīng)商、政府機(jī)構(gòu)和公益性組織等）。（三）企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源部的組織設(shè)計(jì)（5個(gè)階段）

1、低級(jí)階段：在人力行政部設(shè)置1~2名專員。

2、初級(jí)階段：人力資源部日常性工作已由專人負(fù)責(zé)，開始重視員工培訓(xùn)，但培訓(xùn)目的性不強(qiáng)。

3、中級(jí)階段考核、薪酬管理、對(duì)員工能力的管理。

4、高級(jí)階段在集團(tuán)總部設(shè)計(jì)人力資源總部，在各分公司、事業(yè)部建立人力資源分部。

5、最高階段外聘的人力資源專家團(tuán)管理。第三節(jié) 人力資源管理的人性假設(shè)（一）Ｘ理論和經(jīng)濟(jì)人假設(shè)1、X理論——代表人物：麥格協(xié)戈

X理論認(rèn)為即主要觀點(diǎn):（1）一般人就本性而言大都趨利避害、好逸惡勞，只要有可能他們總是設(shè)法逃避工作；

（2）要想使絕大多數(shù)人努力工作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須通過強(qiáng)迫、處罰、威脅等手段；

（3）一般人大多得過且過、逃避責(zé)任，把個(gè)人的安全看作是最重要的。-2、經(jīng)濟(jì)人假設(shè)——--代表人物沙因經(jīng)濟(jì)人假設(shè)把人看作經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，在適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)利益的刺激之下，人什么事情都干的出來，在組織中，經(jīng)濟(jì)刺激物由組織掌控，員工是被動(dòng)的。因此，組織的設(shè)計(jì)必須以如何控制人們的非理性的、無法預(yù)知的情感為原則。-以上兩種假設(shè)都以人性惡為出發(fā)點(diǎn)，不同的是X理論把人堪稱是自私自利、好逸惡勞、趨利避害的；經(jīng)濟(jì)人假設(shè)把人的物質(zhì)性需要看的高于一切，漠視人的情感需要。（二）Ｙ理論和社會(huì)人假設(shè)1、Y理論——代表人物麥格協(xié)戈

Y理論的主要觀點(diǎn)：（1）工作和游戲都是一樣自然的，可以是快樂的源泉，而不一定是被迫的；

（2）外力的控制和處罰都不是促使人們?yōu)榻M織目標(biāo)做出努力的唯一手段，人們?cè)跒槟繕?biāo)服務(wù)時(shí)將會(huì)實(shí)行自我指導(dǎo)與控制；

（3）承擔(dān)目標(biāo)的程度，是與人們的成績(jī)、報(bào)酬相聯(lián)系的；

（4）在適當(dāng)?shù)臈l件下，人不僅可以學(xué)會(huì)接受任務(wù)，也可以學(xué)會(huì)尋求承擔(dān)組織任務(wù)；

（5）在解決種種組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有相當(dāng)高的想象力、機(jī)智力和創(chuàng)造力。--麥格雷戈2、Y理論與X理論的不同在于Y理論看到了勞動(dòng)的目的性是人與動(dòng)物的區(qū)別標(biāo)志的本質(zhì)特點(diǎn)，看到了人的自覺能動(dòng)性和創(chuàng)造力，是對(duì)X理論的一種發(fā)展，即發(fā)展了人的社會(huì)屬性。（三）Ｚ理論和復(fù)雜人假設(shè)1、Z理論（代表人物——大內(nèi)）Z理論的核心是人是整體的統(tǒng)一。Z理論的主要觀點(diǎn)：

1）人能夠相互信任，公司的宗旨須為全體職工所理解和接受，同時(shí)通過創(chuàng)立機(jī)構(gòu)貫徹宗旨；

2）人具有微妙性，必須發(fā)展人際關(guān)系，提供人之間的理解和溝通；

3）人與人有親和性，人可能為他人和團(tuán)隊(duì)做出犧牲，因此對(duì)人的評(píng)價(jià)必須從整體出發(fā)，提倡和鼓勵(lì)愛心，使組織結(jié)構(gòu)盡可能穩(wěn)定。日本·大內(nèi)2、復(fù)雜人假設(shè)－代表人物：薛恩：認(rèn)為人的需要是多方面的，沒有一種適合任何時(shí)代、任何人的萬能管理方式。（四）X、Y、Z理論在人力資源管理中的應(yīng)用1.按照X理論，管理者應(yīng)在組織管理中對(duì)員工進(jìn)行經(jīng)濟(jì)和物質(zhì)利益上的刺激或獎(jiǎng)勵(lì)。管理的重點(diǎn)是讓員工完成工作任務(wù)、提高工作效率；管理制度應(yīng)完善各項(xiàng)規(guī)章制度；獎(jiǎng)勵(lì)方式上主張金錢刺激，突出個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)消極怠工者采取嚴(yán)厲的懲罰，“胡蘿卜加大棒”的管理方式。2.按照Y理論，管理的重點(diǎn)在于給被管理者創(chuàng)造能發(fā)揮其才能的工作環(huán)境，以工作本身的挑戰(zhàn)性來刺激被管理者的潛力；管理制度上則給予人們更多的自主權(quán)；管理方式上主張給予人們具有挑戰(zhàn)性的工作，并使其擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任以滿足尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的需要。管理的主要任務(wù)就是創(chuàng)造條件使個(gè)人和組織的目標(biāo)融合一致，即重視對(duì)人們工作的安排。3.按照Z理論，要做到以下四個(gè)方面：樹立核心價(jià)值觀；建立企業(yè)使命；擁有共同愿景；根據(jù)員工的差異實(shí)現(xiàn)多維度的管理。八、適應(yīng)企業(yè)成長(zhǎng)期發(fā)展要求的戰(zhàn)略性人力資源管理模式（5個(gè)方面）1.制定人力資源戰(zhàn)略3個(gè)方面：搭建體系性架構(gòu)，夯實(shí)管理基礎(chǔ)；系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升；完善升級(jí)，實(shí)施前瞻性管理。2.開展人力資源規(guī)劃。3.完善人力資源基礎(chǔ)管理平臺(tái)：搭建招聘體系；短期項(xiàng)目考核；長(zhǎng)期培養(yǎng)開發(fā)。4.建立戰(zhàn)略性激勵(lì)機(jī)制：建立分層、分類、分步驟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系；建立價(jià)值分享的薪酬激勵(lì)體系；重視建立非物質(zhì)激勵(lì)體系。5.企業(yè)文化導(dǎo)航。

第二章人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃基本內(nèi)容（一）人力資源規(guī)劃的定義1.人力資源規(guī)劃是為了實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)，應(yīng)用各種分析方法與手段，確定組織未來的人力資源需求，并制訂相應(yīng)的人力資源方針政策的過程。包括四層含義：1）人力資源規(guī)劃的制定必須依據(jù)組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)。2）人力資源規(guī)劃要適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。3）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要工作。4）人力資源規(guī)劃的目的是使組織人力資源供需平衡，保證組織長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展和員工個(gè)人利益的實(shí)現(xiàn)。2.人力資源規(guī)劃的四大特點(diǎn)：1）人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)相聯(lián)系，以人力資源活動(dòng)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為根本目的。2）人力資源規(guī)劃都更強(qiáng)調(diào)具體職能計(jì)劃方案的針對(duì)性、實(shí)用性和有效性。3）詳細(xì)的短期人力資源規(guī)劃成為人力資源規(guī)劃的重要組成部分。4）人力資源規(guī)劃的編制，要求更加細(xì)致化、明確化，尤其是對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)的量化分析及對(duì)其對(duì)策方案制定的要求更高。3.人力資源規(guī)劃的作用（5個(gè)方面）

1）有利于組織制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃；2）確保組織生存發(fā)展過程中對(duì)人力資源的需求；3）有利于人力資源管理活動(dòng)的有序化；4）有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性；5）有利于精致人力資源成本。（二）人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段（3個(gè)階段）

1）20世紀(jì)初期至20世紀(jì)50年代：人力資源規(guī)劃的產(chǎn)生階段。主要是規(guī)劃獲取技術(shù)工人和提高工作效率。

2）20世紀(jì)60～70年代：人力資源規(guī)劃的發(fā)展階段。規(guī)劃的重點(diǎn)是滿足企業(yè)的人才需要，尤其是緊缺管理人才、專業(yè)技術(shù)人才的需要。

3）20世紀(jì)80年代至今：人力資源規(guī)劃的成熟階段（戰(zhàn)略層次）。規(guī)劃的重點(diǎn)是中高層管理者的培養(yǎng)計(jì)劃、人員精簡(jiǎn)計(jì)劃、企業(yè)文化塑以及與企業(yè)重組、兼并等匹配的人力資源措施。（三）人力資源規(guī)劃的參與者企業(yè)高層以及戰(zhàn)略、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、人力資源等各主要部門的負(fù)責(zé)人（四）人力資源規(guī)劃的基本類型（兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分）1、人力資源規(guī)劃按其規(guī)劃的內(nèi)容可劃分為兩種：總規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)劃。企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃（7個(gè)方面）：1）人力資源晉升計(jì)劃2）人力資源補(bǔ)充規(guī)劃（內(nèi)部選拔、個(gè)別補(bǔ)充、公開招聘）3）人力資源培訓(xùn)計(jì)劃4）人力資源配置規(guī)劃5）人力資源報(bào)酬補(bǔ)償規(guī)劃6員工職業(yè)生涯規(guī)劃7）人力資源退休解聘規(guī)劃2、按人力資源規(guī)劃的期限：分為長(zhǎng)期規(guī)劃（3年以上）、中期規(guī)劃（2～3年）、短期規(guī)劃（1年以內(nèi)）二、人力資源規(guī)劃的基本步驟（4個(gè)階段、6個(gè)步驟）1、人力資源規(guī)劃的四個(gè)階段：

1）信息收集和處理分析2）總體規(guī)劃與分析，制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的總體設(shè)計(jì)方案及目標(biāo)

3）制訂并實(shí)施與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略直接相關(guān)的詳細(xì)計(jì)劃4）對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的過程進(jìn)行監(jiān)控、評(píng)估及修正。2、人力資源規(guī)劃的六個(gè)基本步驟：1）確認(rèn)現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（對(duì)當(dāng)前的外部宏觀環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行分析）：外部宏觀環(huán)境主要有政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、勞動(dòng)力市場(chǎng)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境等。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境主要包括企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、工會(huì)等。2）對(duì)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)。（1.要摸清人力資源家底2、要判斷企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)是否合理3、要運(yùn)用測(cè)評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員進(jìn)行評(píng)估4、要對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。）3）人力資源需求預(yù)測(cè)。（經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)、專家預(yù)測(cè)、德爾菲法、數(shù)量回歸方法等。）4）人力資源供給預(yù)測(cè)。（采用內(nèi)部和外部預(yù)測(cè)。）

5）確定人才供求預(yù)測(cè)凈需求；6）執(zhí)行監(jiān)控與評(píng)估。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃一．人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系（3種關(guān)系）

1.隨動(dòng)關(guān)系是指人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃相當(dāng)于企業(yè)戰(zhàn)略確定之后的一個(gè)附件。

2.孤立關(guān)系將人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃作為一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略相獨(dú)立的過程，規(guī)劃優(yōu)先關(guān)注人力資管的事項(xiàng)，很少能為企業(yè)的戰(zhàn)略成功創(chuàng)造價(jià)值。

3.結(jié)合關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃相互依賴、相互完善的結(jié)合關(guān)系是現(xiàn)代企業(yè)人力資源規(guī)劃的目標(biāo)。著名企業(yè)的戰(zhàn)略有美國(guó)波特提出的通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即在競(jìng)爭(zhēng)理論分析基礎(chǔ)上，將企業(yè)戰(zhàn)略分為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）差異化戰(zhàn)略。（3）集中化戰(zhàn)略。邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為：（1）防御者戰(zhàn)略；（2）分析者戰(zhàn)略（3）探索者戰(zhàn)略。二．人力資源外包1、人力資源外包HRO是有策略地利用外界資源，將企業(yè)內(nèi)部與人力資源相關(guān)的工作與管理責(zé)任部分或全部轉(zhuǎn)由專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)承擔(dān)。目的是使企業(yè)更專注于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在持續(xù)獲取先進(jìn)的專業(yè)技術(shù)資源的同時(shí)控制經(jīng)營(yíng)成本，實(shí)現(xiàn)人力資源管理職能的高效運(yùn)行。

2、人力資源外包的優(yōu)勢(shì)：1）降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本；2）培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力；3）專注于自身核心業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)；4）獲得外部專業(yè)化的人力資源服務(wù)與整合高技能的人力資源專家。

3、人力資源外包的缺點(diǎn)即風(fēng)險(xiǎn)（4個(gè)方面）：1）來自外包服務(wù)商的風(fēng)險(xiǎn)；2）來自企業(yè)經(jīng)營(yíng)安全方面的風(fēng)險(xiǎn)；3）來自員工方面的風(fēng)險(xiǎn)；4）文化差異風(fēng)險(xiǎn)。三．核心人才規(guī)劃核心人才規(guī)劃的步驟（8個(gè)階段）：1.戰(zhàn)略前提和依據(jù)2.識(shí)別公司核心能力3.識(shí)別核心人才4.核心人才的需求預(yù)測(cè)5.建立核心人才素質(zhì)模型6.核心人才供給預(yù)測(cè)及內(nèi)部人才盤點(diǎn)7.制訂核心人才供求計(jì)劃8.制訂核心人才培養(yǎng)計(jì)劃工作崗位分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析的定義與作用（一）工作分析的含義工作分析也稱職位分析或崗位分析，是指對(duì)工作崗位的活動(dòng)、任務(wù)、職責(zé)類型，以及勝任工作崗位的工作人員資格進(jìn)行分析和確定的過程。

工作分析的主要結(jié)果是形成工作說明書和工作崗位規(guī)范。

工作分析的主體是工作分析者，客體是整個(gè)組織體系，對(duì)象是工作。（二）工作分析的作用（5個(gè)方面）1.工作分析是整個(gè)人力資源開發(fā)與管理科學(xué)化的基礎(chǔ)

2.工作分析是組織現(xiàn)代化管理的客觀需要3.工作分析有助于實(shí)行量化管理

4.工作分析是管理者決策的基礎(chǔ)5.工作分析是當(dāng)前組織變革和組織創(chuàng)新的重要手段二、工作分析流程（6大步驟）1.明確目標(biāo)2.搜集背景信息3.選擇工作樣本4.搜集工作信息5.審查工作信息6.編寫工作說明書三、工作分析的方法（6種）

1.觀察分析法：流程：制訂觀察方案和設(shè)計(jì)觀察記錄表——選擇不同工作者在不同時(shí)間內(nèi)進(jìn)行觀察——記錄所有主要工作內(nèi)容與形式——對(duì)內(nèi)容進(jìn)行歸類分析、偏差檢驗(yàn)與修正。

2.訪談分析法：程序：擬定訪談問卷和提綱設(shè)計(jì)訪談方法和技巧組織訪談培訓(xùn)熟悉訪談標(biāo)準(zhǔn)選擇適當(dāng)?shù)幕卮鹫卟⑻崆斑M(jìn)行溝通對(duì)訪談資料進(jìn)行整理與分析。

3.問卷分析法：?jiǎn)柧砑罢{(diào)查方法設(shè)計(jì)、確定調(diào)查對(duì)象、問卷發(fā)放與收集、問卷分析結(jié)果調(diào)整

4.關(guān)鍵時(shí)間法：大量收集關(guān)鍵事件對(duì)信息比較分析影響該崗位工作的關(guān)鍵特征行為。

5.工作日志法：工作者本人連續(xù)記錄自己所完成的工作任務(wù)10天以上。

6.參與法或?qū)嶒?yàn)法各種工作分析方法的優(yōu)缺點(diǎn)：（如圖）崗位設(shè)計(jì)一、崗位設(shè)計(jì)概念（一）崗位設(shè)計(jì)的含義崗位設(shè)計(jì)又稱工作設(shè)計(jì)，是指根據(jù)組織需要并兼顧個(gè)人的需要，規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其他崗位關(guān)系的過程。

崗位設(shè)計(jì)的目的：目的是滿足員工和組織的需要。崗位設(shè)計(jì)的主要問題是組織向其員工分配工作任務(wù)和職責(zé)的方式。（二）崗位的設(shè)計(jì)原則（5個(gè)）1、因事設(shè)崗原則2、整分合原則3、最少崗位數(shù)原則4、規(guī)范化原則、5、客戶導(dǎo)向原則。影響崗位設(shè)計(jì)的主要驅(qū)動(dòng)因素（3個(gè)）：1、技術(shù)因素2、競(jìng)爭(zhēng)因素3、成本壓力因素等。二、崗位設(shè)計(jì)的方法（4種）崗位設(shè)計(jì)的方法主要內(nèi)容適用項(xiàng)目?jī)?yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)組織分析方法這是一個(gè)廣泛的崗位設(shè)計(jì)方法。首先從整個(gè)組織的遠(yuǎn)景和使命出發(fā)，設(shè)計(jì)一個(gè)基本的組織模型。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計(jì)不同的崗位。通常適用于大型企業(yè)的大范圍重組項(xiàng)目，在這個(gè)項(xiàng)目中，組織設(shè)計(jì)和崗位設(shè)計(jì)占整個(gè)項(xiàng)目的大部分工作。能深入解決許多細(xì)節(jié)問題；提供廣泛的組織和崗位的設(shè)計(jì)；能提交一個(gè)與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略一致的解決方案。往往會(huì)成為基于一個(gè)比較理想的模型設(shè)計(jì)。

關(guān)鍵使命法崗位設(shè)計(jì)僅僅集中于對(duì)組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。通常適用由于時(shí)間和預(yù)算的限制、對(duì)整個(gè)組織的崗位設(shè)計(jì)不可行的情況時(shí)?？梢杂幂^少的投資得到較高的回報(bào)；可以確保得到業(yè)務(wù)利益；靈活性強(qiáng)。不是一個(gè)綜合的方法，崗位間的銜接處理較差；易造成組織內(nèi)部摩擦；需要較深的專業(yè)知識(shí)，對(duì)客戶的需求有較高、較深入了解。流程優(yōu)化法根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對(duì)崗位進(jìn)行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。適用于較小的項(xiàng)目范圍，主要在實(shí)施一個(gè)新的管理信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)用。注重新的管理信息系統(tǒng)對(duì)在崗者的影響；服從系統(tǒng)的要求，根據(jù)新系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整。并沒有真正投入大量的資源進(jìn)行崗位設(shè)計(jì)；可能會(huì)導(dǎo)致較差的結(jié)果。標(biāo)桿對(duì)照法參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時(shí)的崗位設(shè)置進(jìn)行設(shè)計(jì)適用于不太精確的項(xiàng)目范圍。簡(jiǎn)單易行；設(shè)計(jì)成本的，能夠很快幫助企業(yè)完成工作崗位設(shè)計(jì)。照搬照抄，已脫離本企業(yè)實(shí)際造成新的混亂；需要對(duì)標(biāo)桿企業(yè)有比較透徹的了解。三、定編定員（一）定編定員的含義定編定員指采取一定的程序和科學(xué)的方法，對(duì)確定的崗位進(jìn)行各類人員的數(shù)量及素質(zhì)配置。

按照企業(yè)員工所在崗位、工作性質(zhì)和執(zhí)行職能不同分為：工人、學(xué)徒工、工程技術(shù)人員、管理人員、服務(wù)人員。（二）定編定員的原則（3個(gè)）1.以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為中心，科學(xué)、合理地進(jìn)行定編2.企業(yè)各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)3.以專家為主、走專業(yè)化道路的原則（三）定編定員的方法（5種）

1.勞動(dòng)效率法指根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)和員工的勞動(dòng)效率以及出勤率等因素來計(jì)算崗位人數(shù)的方法。

定編人員=計(jì)劃期生產(chǎn)任務(wù)總量/（員工勞動(dòng)定額*出勤率）

2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析法根據(jù)企業(yè)的歷史業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)的崗位人數(shù)的方法。

3.本行業(yè)比例法指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。

M（某類人員總數(shù)）=T（服務(wù)對(duì)象人員總數(shù)）*R（定員比例）

4.按組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工定編的方法:（個(gè)人因素、工作因素、環(huán)境因素）

5.預(yù)算控制法通過人工成本預(yù)算控制在崗人數(shù)，而不是對(duì)某一崗位的具體人數(shù)作硬性規(guī)定。第三節(jié)工作說明書一、工作說明書的定義及編制1、工作說明書，也稱崗位說明書，是工作分析的結(jié)果，所含內(nèi)容最重要是工作描述和工作規(guī)范。2、一份標(biāo)準(zhǔn)的工作說明書涵蓋的元素（8個(gè)方面）：1、工作標(biāo)識(shí)（也稱工作名稱）2、工作描述3、工作聯(lián)系4、職責(zé)與任務(wù)5、工作權(quán)限6、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)7、工作條件8、工作規(guī)范。3、工作說明書的兩大誤區(qū)：?jiǎn)T工自己寫？請(qǐng)專家寫？4、一般工作說明書的制定步驟（5個(gè)階段）：1、專家調(diào)查訪談2、員工編寫初稿3、主管審核簽字4、專家培訓(xùn)5、專家審核修訂。二．崗位評(píng)價(jià)

（一）崗位評(píng)價(jià)的含義1.狹義的崗位評(píng)價(jià)是指在工作分析基礎(chǔ)上，采取科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部各崗位的責(zé)任大小、工作強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作難度、任職條件等因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定各崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，最終確定崗位價(jià)值量高低的一系列方法和技術(shù)總稱。

2.廣義的崗位評(píng)價(jià)是以狹義的崗位為核心，以組織設(shè)計(jì)、崗位等級(jí)體系設(shè)計(jì)、績(jī)效考核和薪酬體系設(shè)計(jì)、人員管理、崗位說明書的編寫、崗位手冊(cè)的編制為依托，全面分析各項(xiàng)要素和評(píng)價(jià)過程中收集到的信息，系統(tǒng)地分析崗位內(nèi)含價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)崗位配置合理、人崗匹配程度較高、薪酬分配公平、員工發(fā)展有序、崗位規(guī)范明晰、員工權(quán)責(zé)明確的綜合目標(biāo)任務(wù)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。（二）崗位評(píng)價(jià)的4W：WHY（為什么評(píng)）

WHAT（評(píng)什么？評(píng)價(jià)的載體是崗位說明書、崗位規(guī)范和崗位寫實(shí)記錄；評(píng)價(jià)的客體或?qū)ο笫窃u(píng)價(jià)指標(biāo)。）

WHO（誰來評(píng)？組織的領(lǐng)導(dǎo)、被評(píng)崗位主管、人力資源部門專家）

WHERE（評(píng)價(jià)結(jié)果用在什么地方？——評(píng)價(jià)結(jié)果用在四個(gè)方面：薪酬體系設(shè)計(jì)與分配；員工的選拔、考察與培訓(xùn)；績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)及應(yīng)用；員工職業(yè)生涯發(fā)展的設(shè)計(jì)。）（三）崗位評(píng)價(jià)的實(shí)施（5個(gè)步驟）

1.前期準(zhǔn)備：（開展崗位調(diào)查、列出崗位清單、規(guī)范崗位名稱；編制崗位分類目錄；確定評(píng)價(jià)崗位；組織人員培訓(xùn)）

2.成立崗位評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)

3.實(shí)施崗位評(píng)價(jià)（3個(gè)方面）：（進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、召開專業(yè)評(píng)價(jià)會(huì)、數(shù)據(jù)計(jì)算）

4.確定崗位測(cè)評(píng)分值、調(diào)節(jié)系數(shù)5.確定評(píng)價(jià)結(jié)果

第四章員工招聘第一節(jié)員工招聘概述員工招聘1.員工招聘是指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求,通過科學(xué)的甄選,最終錄用具有一定技巧、能力和相關(guān)特性的申請(qǐng)人,以滿足組織的人力資源需求的過程.2.現(xiàn)代企業(yè)招聘理念:1)重視學(xué)習(xí)能力和團(tuán)隊(duì)精神;2)對(duì)應(yīng)聘者坦誠(chéng)相見;3)應(yīng)聘者是否與本企業(yè)文化相融合;4)招聘過程中要樹立企業(yè)的品質(zhì)形象;5)招聘需要人力部門與直接部門配合.二．員工招聘流程及管理面試包含（1）面試考官的禮儀（2）面試方式其中面試考官的禮儀包括：1）主動(dòng)出來邀請(qǐng)應(yīng)聘者2）介紹自己，主動(dòng)握手3）確保雙方座位舒適、角度合適4）關(guān)懷、問候應(yīng)聘者5）辦公桌上只擺應(yīng)聘者一個(gè)人的簡(jiǎn)歷6）針對(duì)簡(jiǎn)歷中的疑點(diǎn)提問7)及時(shí)記錄應(yīng)聘者行為8）不要顯得太忙9）面試結(jié)束禮節(jié)面試方式有一個(gè)重要的面試加法公式：一次好的面試=(提問+收集信息+準(zhǔn)確的記錄+評(píng)估+測(cè)試+取證）面試方式。招聘標(biāo)準(zhǔn)一．招聘標(biāo)準(zhǔn)的確定招聘標(biāo)準(zhǔn),可以將資格要求分類兩大類:必備條件和擇優(yōu)條件.2.勝任特征:這些特征可以是動(dòng)機(jī)/特質(zhì)/自我概念/態(tài)度或價(jià)值觀,具體知識(shí)/認(rèn)知和行為技能.勝任特征包括了外顯的行為和內(nèi)隱的動(dòng)機(jī).3.勝任特征結(jié)構(gòu)包括6方面：知識(shí)/技能(冰山上面)/和社會(huì)角色/自我概念/動(dòng)機(jī)/特質(zhì)(冰山水下面).1）知識(shí)指?jìng)€(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型與經(jīng)驗(yàn)型信息.2）技能指結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力,即對(duì)某一特定領(lǐng)域所需技術(shù)與知識(shí)的掌握情況.3）社會(huì)角色是指?jìng)€(gè)體在公共場(chǎng)合所表現(xiàn)出來的形象/氣質(zhì)/風(fēng)格.4）自我概念指?jìng)€(gè)人/自我認(rèn)知的結(jié)果,包括個(gè)人的價(jià)值觀,對(duì)人和事物的態(tài)度和看法等.5）動(dòng)機(jī)是推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)逐力.6）特質(zhì)指?jìng)€(gè)性,身體特征對(duì)環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的一種貫反應(yīng),如自信/壓力的忍受度等.二、人與崗位、團(tuán)隊(duì)、組織匹配的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)招聘的“三個(gè)兩”現(xiàn)象招聘的”三個(gè)兩”現(xiàn)象指員工到崗后的兩周/兩月/兩年是離職的臨界期,這是令人力資源管理人員很頭痛的問題.此時(shí)企業(yè)需要考慮三個(gè)層面的問題：第一層人—崗匹配第二層人—團(tuán)隊(duì)匹配第三層人—組織匹配2.綜合素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（1）人的能力素質(zhì)分解為兩大部分:專業(yè)能力和核心素質(zhì).①專業(yè)能力指完成工作需具備的能力素質(zhì),如知識(shí)/技能/經(jīng)驗(yàn)等考察要點(diǎn)可以從崗位說明書或任職資格標(biāo)準(zhǔn)中提煉.②核心素質(zhì)指”組織人”應(yīng)該具備的行為特征,如團(tuán)隊(duì)合作/冒險(xiǎn)等,主要考察點(diǎn)可從素質(zhì)模型提煉.招聘渠道的選擇常見的招聘渠道招聘渠道及其優(yōu)缺點(diǎn)比較如何避免內(nèi)部招聘的劣勢(shì)：明確資格2、明確職位的內(nèi)容與范疇3.保證公開4.時(shí)間安排5.溝通測(cè)評(píng)方法選擇完整的甄選流程一般包括申請(qǐng)表分析、筆試、心理測(cè)試、面試和評(píng)價(jià)中心5個(gè)環(huán)節(jié)。運(yùn)用淘汰法甄選人員的步驟：1.測(cè)評(píng)方法有三個(gè):面試/心理測(cè)驗(yàn)/評(píng)價(jià)中心.2.面試的分類三種:結(jié)構(gòu)化面試/非結(jié)構(gòu)化面試/半結(jié)構(gòu)化面試.3.心理測(cè)驗(yàn)的種類四類:職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)/職業(yè)適應(yīng)性測(cè)驗(yàn)/人格測(cè)驗(yàn)/情緒測(cè)驗(yàn).4.評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn):1)動(dòng)態(tài)性;2)綜合性;3)形象逼真性;4)信息量大;5)標(biāo)準(zhǔn)化;6)行為性.5.評(píng)價(jià)中心和種類:1)公文處理;2)角色扮演;3)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論;4)案例分析;5)個(gè)人演講.1）公文處理是評(píng)價(jià)中心用得最多的一種測(cè)評(píng)形式.2）角色扮演是主要用于測(cè)評(píng)人際關(guān)系處理能力.3）個(gè)人演講是可分為即興演講和有準(zhǔn)備的演講,通過主演講者就一定的題目發(fā)表演講來評(píng)價(jià)其溝通技能/思維敏捷性/系統(tǒng)性/創(chuàng)造性/說服能力以及自信心.6.使用較多的測(cè)評(píng)方法是:面試/求職簡(jiǎn)歷/體檢/專業(yè)知識(shí)/技能考試.7.使用效果較好的測(cè)評(píng)方法依次是:面試/求職簡(jiǎn)歷/專業(yè)知識(shí)/技能考試./體檢8.企業(yè)的面試官通常有招聘專員/人力資源部經(jīng)理/用人部門經(jīng)理和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)4.另類的招聘方法：1.日本松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社（簡(jiǎn)稱松下）70分就行2.IBM沒有缺點(diǎn)不要3.假日酒店會(huì)打籃球優(yōu)先4.統(tǒng)一企業(yè)中國(guó)控股有限（簡(jiǎn)稱統(tǒng)一）公司先打掃廁所5.索尼株式公社請(qǐng)客吃飯員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)概述員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的定義與作用。員工培訓(xùn)是指組織為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)備目標(biāo)及培育人才的需要，采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有目的、有計(jì)劃的賦予幫訓(xùn)練的管理活動(dòng)，其目標(biāo)是使員工不斷地更新知識(shí)，開拓技能，改進(jìn)員工的動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為，使員工適應(yīng)新的要求，更好地勝任現(xiàn)職工或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù)，從而促進(jìn)組織效率的提高和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。良好的培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的作用主要有四個(gè)方面：（1.）培訓(xùn)能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。（2.）培訓(xùn)能促進(jìn)企業(yè)與員工、管理層與員工的雙向溝通，增強(qiáng)企業(yè)向心力和凝聚力，塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。（3.）培訓(xùn)能提高員工綜合素質(zhì)，提高生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，樹立企業(yè)良好形象，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。（4.）培訓(xùn)能適應(yīng)市場(chǎng)變化、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量，保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)的生命力。（二）員工培訓(xùn)的形式從培訓(xùn)與工作的關(guān)系劃分,員工培訓(xùn)的形式主要有在職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)。從培訓(xùn)的目的來劃分,員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有:過渡性教育培訓(xùn)、知識(shí)更新培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、提高業(yè)務(wù)能力培訓(xùn)和專業(yè)人才的培訓(xùn)。從培訓(xùn)在公司中的地位有劃分,員工培訓(xùn)與開發(fā)的形式主要有:公司經(jīng)理培訓(xùn)、基層經(jīng)理培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)、一般員工培訓(xùn)。員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)流程（一）培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析在企業(yè)培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上,采用全面分析與績(jī)效差距分析等多種分析方法和技術(shù),對(duì)企業(yè)及其成員在知識(shí)/技能和目標(biāo)等方面進(jìn)行系統(tǒng)分析,以確定是否需要培訓(xùn)，以及培訓(xùn)的內(nèi)容。狀態(tài)缺口是指需求產(chǎn)生于目前的狀況與理想狀況之間存在的差距.理想缺口是指企業(yè)對(duì)雇員的能力水平提出的要求（二）制訂培訓(xùn)計(jì)劃制定培訓(xùn)計(jì)劃包括六方面的內(nèi)容:選定培訓(xùn)對(duì)象、遴選培訓(xùn)者、設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程、選擇培訓(xùn)形式和方法、培訓(xùn)時(shí)機(jī)選擇、培訓(xùn)工作組織。培訓(xùn)效果評(píng)估:對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)價(jià),它指依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)，對(duì)培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)本身作一個(gè)價(jià)值判斷.心理培訓(xùn)心理培訓(xùn)概念企業(yè)心理培訓(xùn):是指將心理學(xué)的理論、理念、方法和技術(shù)應(yīng)用到企業(yè)管理和訓(xùn)練活動(dòng)之中,以更好地解決員工的動(dòng)機(jī)、心態(tài)、心智模式等一系列心理問題,使其心態(tài)得到調(diào)適、心態(tài)模式得到改善,意志品質(zhì)得到提升、潛能得到開發(fā)等.企業(yè)何時(shí)需要開展心理培訓(xùn)企業(yè)組織變革時(shí)2.企業(yè)出現(xiàn)重大突發(fā)事件時(shí)3.企業(yè)員工出現(xiàn)普遍性職業(yè)倦怠時(shí)4.新員工入職時(shí)2.心理培訓(xùn)的具體方法:心理暗示法、游戲訓(xùn)練、拓展訓(xùn)練法、頭腦風(fēng)暴法、角色模擬法、心理劇技術(shù).1）游戲訓(xùn)練法是現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)過程中常用的一種方法,是寓教于樂的有效方式.2）拓展訓(xùn)練法是一種體驗(yàn)式的學(xué)習(xí)方法和訓(xùn)練方式,它利用特定的自然環(huán)境,增進(jìn)人的勇氣與自信/理解與溝通/進(jìn)取與互助.3）頭腦風(fēng)暴法是指一種通過會(huì)議形式,讓所有參加者在自由愉快的氣氛中自由交換想法,并以此激勵(lì)與會(huì)者的創(chuàng)意及靈感的方法.4）角色模擬法目的是讓受訓(xùn)者模擬扮演情境中的角色.通過角色活動(dòng)獲得心理體驗(yàn),并分享體驗(yàn)/分析角色行為,以形成特定的心理品質(zhì)與行為習(xí)慣.5）心理劇技術(shù)是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的引領(lǐng)/支持和幫助下,通過團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造性地參與表演,使其能充分表達(dá)內(nèi)心感受,釋放情緒/提升洞察力并對(duì)竡加深理解,進(jìn)而發(fā)展出的積極的新行為.員工培訓(xùn)需求分析基于組織、任務(wù)、人員的三層次培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析分為組織分析、任務(wù)分析、人員分析三個(gè)層次。在實(shí)踐中,可以采用個(gè)案研究的方法分析組織的核心技術(shù)能力和核心動(dòng)作能力包括企業(yè)檔案/訪談/現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查.二、基于勝任特征的培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求基本分析步驟有三步,進(jìn)行組織分析,培訓(xùn)需求基本分析步驟有三步,進(jìn)行組織分析,確定企業(yè)的核心勝任力;任務(wù)分析,建立崗位勝任模型;人員分析,確定培訓(xùn)需求.員工培訓(xùn)方法直接傳授培訓(xùn)方式直接傳授其具體形式主要有課堂教學(xué)法、工作指導(dǎo)法以及影視法。培訓(xùn)方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)課堂教學(xué)法（指培訓(xùn)師通過語言表達(dá)，系統(tǒng)地向受訓(xùn)者傳授知識(shí)，期望這些受訓(xùn)者能記住其中的重要觀念和特定知識(shí)）傳授內(nèi)容大，有利于大面積培養(yǎng)人才；傳授的知識(shí)系統(tǒng)、全面；對(duì)培訓(xùn)環(huán)境要求不高；學(xué)員可利用教師環(huán)境相互溝通；學(xué)員能夠向老師請(qǐng)教疑難問題；平均培訓(xùn)費(fèi)用較低。傳授那內(nèi)容過多，學(xué)員難以吸收；理論與實(shí)踐容易脫節(jié)；不利于教學(xué)雙方互動(dòng)，不能滿足學(xué)員個(gè)性需求等。工作指導(dǎo)法（在于通過資歷較深的員工的指導(dǎo)，新員工能夠迅速掌握崗位技能。）可以避免盲目摸索，從知道人處直接獲取豐富的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)新手來說，可以消除工作的緊張感，有利于優(yōu)良工作作風(fēng)的傳遞。沒有良好的制度保障，這種指導(dǎo)法很難發(fā)揮作用，指導(dǎo)者可能有意保留經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，指導(dǎo)者的水平對(duì)被指導(dǎo)者的學(xué)習(xí)效果影響極大等。影視法運(yùn)用電影/電視/投影或錄像等手段對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn),員工在觀看相關(guān)內(nèi)容的影片過程中學(xué)習(xí).影視培訓(xùn)法的優(yōu)點(diǎn)在于形象，主要是為了增強(qiáng)培訓(xùn)效果，提高培訓(xùn)工作的趣味性、生動(dòng)性，而作為其他培訓(xùn)方式的輔助培訓(xùn)設(shè)備。比較枯燥單一，不易于員工集中精神，掌握重點(diǎn)。培訓(xùn)效果并不大。二．參與式培訓(xùn)法參與式培訓(xùn)方法主要有角色扮演法.、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、游戲法。三、其他培訓(xùn)方法網(wǎng)上培訓(xùn):是通過公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)/外聯(lián)網(wǎng)或因特網(wǎng)對(duì)學(xué)員進(jìn)行培訓(xùn),老師將培訓(xùn)課程儲(chǔ)存在培訓(xùn)網(wǎng)站上,散布在世界各地的賞利用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器進(jìn)入該網(wǎng)站接受培訓(xùn).可分為同步培訓(xùn)與非同步培訓(xùn)兩種類型。員工自我指導(dǎo):不需要任何指導(dǎo)的情況下,由受訓(xùn)者根據(jù)自身的情況安排學(xué)習(xí)進(jìn)度和學(xué)習(xí)內(nèi)容的一種方法,適合于一般概念性的學(xué)習(xí),是一種經(jīng)濟(jì)又實(shí)用的方法。體驗(yàn)式培訓(xùn):學(xué)習(xí)者通過在真實(shí)或模擬環(huán)境中的具體活動(dòng),獲得親身體驗(yàn)和感受,并通過與團(tuán)隊(duì)成員之間的交流共享,然后通過反思,總結(jié)提升為理論或成果,最后將理論或成果應(yīng)用到實(shí)踐中.培訓(xùn)師在培訓(xùn)過程中起著指導(dǎo)作用.分為娛樂型、體驗(yàn)型和技能型三種。員工培訓(xùn)效果評(píng)估一、培訓(xùn)效果評(píng)估的主要作用1.可以對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行正確合理的判斷，以便了解某一項(xiàng)目是否達(dá)到原定的目標(biāo)和要求；2.可以判斷受訓(xùn)人知識(shí)技術(shù)能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓(xùn)本身；3.可以找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)；4.可以檢查出培訓(xùn)的費(fèi)用效益。培訓(xùn)評(píng)估的整個(gè)過程包括評(píng)估決定的作出、評(píng)估規(guī)劃、評(píng)估操作、數(shù)據(jù)的分析與整理以及評(píng)估報(bào)告的編寫.培訓(xùn)效果的評(píng)估指標(biāo)職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理概述職業(yè)生涯職業(yè)生涯是指一個(gè)人一生中所有與職業(yè)相聯(lián)系的行為與活動(dòng)，以及相關(guān)的態(tài)度、價(jià)值觀、愿望等連續(xù)性經(jīng)歷的過程，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。職業(yè)生涯有內(nèi)外之分。職業(yè)生涯規(guī)劃1.職業(yè)生涯規(guī)劃的目的就是幫助個(gè)人達(dá)成其每一階段生涯發(fā)展任務(wù)，并為下一個(gè)階段發(fā)展作好預(yù)先的規(guī)劃和準(zhǔn)備。2.職業(yè)生涯規(guī)劃可能從個(gè)人角度和企業(yè)角度劃分成兩個(gè)方面的內(nèi)容.3.職業(yè)生涯規(guī)劃的主體包括三個(gè)：?jiǎn)T工本身的責(zé)任、上級(jí)管理人員的責(zé)任、組織的責(zé)任。三、職業(yè)生涯發(fā)展四個(gè)階段:20~30歲走好第一步；30~40歲──修定目標(biāo)；40~50歲──及時(shí)充電；50~60歲──做好晚年生涯規(guī)劃。對(duì)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)負(fù)主要責(zé)任的是員工本身。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是職業(yè)生涯目標(biāo)的設(shè)定。職業(yè)生涯機(jī)會(huì)中的各種環(huán)境因素評(píng)估主要包括組織環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境。職業(yè)生涯路線的選擇必須考慮以下三個(gè)問題：我想往哪一路線發(fā)展；我能往哪一路線發(fā)展；我可以往哪一路線發(fā)展。職業(yè)生涯管理流程一．個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的具體步驟有六個(gè)：自我評(píng)價(jià)、確立目標(biāo)、環(huán)境評(píng)價(jià)、職業(yè)定位、實(shí)施、評(píng)估反饋。自我評(píng)價(jià)是整個(gè)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)流程中最基礎(chǔ)、最為核心的環(huán)節(jié)。員工職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯管理：是指組織管理部門根據(jù)組織發(fā)展和組織人力資源規(guī)劃的需要，根據(jù)員工自身的特點(diǎn)及崗位特征進(jìn)行評(píng)價(jià)，并幫助員工具體設(shè)計(jì)個(gè)人合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，為員工提供適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、轉(zhuǎn)崗和提升等發(fā)展機(jī)會(huì)，協(xié)助員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展目標(biāo)。完整的職業(yè)生涯管理能夠體現(xiàn)兩方面的要求：一是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的要求；二是組織發(fā)展的要求。員工職業(yè)生涯管理是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的過程，按其管理方式分，主要有五個(gè)方面的內(nèi)容：1）員工自我評(píng)估2）組織對(duì)員工的評(píng)估3）職業(yè)信息的傳遞4）職業(yè)咨詢與指導(dǎo)5）員工職業(yè)發(fā)展設(shè)計(jì)三．職業(yè)生涯高原職業(yè)生涯高原，是指員工已不大可能再得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職業(yè)是清晰可見的，但在職務(wù)晉升時(shí)被一層玻璃擋著，可望而不可及。導(dǎo)致員工進(jìn)入職業(yè)生涯高原期的因素很多，除員工個(gè)人以及組織管理兩方面最主要的原因外，還有外部環(huán)境的影響因素。員工因素（員工的培訓(xùn)不足、自我學(xué)習(xí)不夠；個(gè)人的能力不夠，主要指學(xué)習(xí)能力不夠和身體能力不夠；員工個(gè)人的低成就需求）組織因素（不公平的工資制度；員工崗位職責(zé)不清；缺少發(fā)展機(jī)會(huì)而造成的職業(yè)成長(zhǎng)過慢。）增強(qiáng)職業(yè)的敏感性包括增加自己的職業(yè)彈性和提高自己的職業(yè)洞察力。選擇正確的職業(yè)需要考慮性格與職業(yè)的匹配、與職業(yè)的匹配、特長(zhǎng)與職業(yè)的匹配、內(nèi)外環(huán)境與職業(yè)的匹配。（一）。員工自我的職業(yè)生涯管理的意義。1）增強(qiáng)職業(yè)敏感性。由于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)環(huán)境和咨詢系統(tǒng)正發(fā)生驚人的變化，職場(chǎng)中的雇員應(yīng)該增強(qiáng)職業(yè)的敏感性，增強(qiáng)職業(yè)危機(jī)意識(shí)，才能有效地提高自己終生受雇傭的可能性。2）提高學(xué)習(xí)能力，防止技能老化。樹立終身學(xué)習(xí)的觀念，把學(xué)習(xí)看成工作和生活的第一需要。要不斷接受新觀念、新事物，實(shí)施新是非題工作策略，保持自己的學(xué)習(xí)能力。3）維持個(gè)人的工作與家庭的平衡；工作于家庭是一個(gè)人完整生命不可缺少的統(tǒng)一體，處理好工作與家庭的平衡關(guān)系，對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展具有重要的促進(jìn)作用。員工職業(yè)發(fā)展道路可以概括為縱向發(fā)展、橫向發(fā)展、綜合發(fā)展三種類型?？?jī)效管理績(jī)效管理概述績(jī)效管理的含義員工工作績(jī)效是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)大小、價(jià)值大小?？?jī)效的性質(zhì)包括績(jī)效的多因性、多維性、動(dòng)態(tài)性?？?jī)效管理績(jī)效管理的定義及其意義1、績(jī)效管理是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)而共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。2、績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)來說具有什么意義？績(jī)效管理的核心目的是通過提高員工的績(jī)效水平來提高組織或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。2）績(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)。3）績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要依據(jù)。3、績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)是設(shè)立績(jī)效目標(biāo)和考核指標(biāo)；落腳點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（二）績(jī)效管理的辨析1.績(jī)效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理2.績(jī)效考核是否要盡可能量化3.績(jī)效考核方法的選擇是否有章可循中小企業(yè)績(jī)效管理的五大誤區(qū)1）績(jī)效管理不是為了獎(jiǎng)勤罰懶；績(jī)效管理的真正目的是通過不斷提高管理水平和員工素質(zhì)，提高公司的整體業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?？?jī)效管理包括三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是指標(biāo)的設(shè)置；二是績(jī)效考核；三是績(jī)效改進(jìn)。2）績(jī)效管理不只是人力資源管理者的事，各級(jí)管理者必須清楚：從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都應(yīng)該承擔(dān)績(jī)效管理的責(zé)任。3）績(jī)效管理應(yīng)由外向向內(nèi)向轉(zhuǎn)化；4）績(jī)效指標(biāo)不是越全越好；5）績(jī)效指標(biāo)不一定量化?？?jī)效管理成功與否主要取決于三個(gè)方面：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)合理；二是評(píng)價(jià)方法是否實(shí)用有效；三是評(píng)價(jià)結(jié)果是否真正得到應(yīng)用?？?jī)效管理流程績(jī)效管理基本流程1、績(jī)效管理的基礎(chǔ)工作2.績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定3.績(jī)效計(jì)劃4.績(jī)效實(shí)施與管理5.績(jī)效考核6.績(jī)效反饋面談7.績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用。1、目標(biāo)管理的概念最早由著名管理大師德魯克提出。2、在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)。（1.基本標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)某個(gè)被考核對(duì)象而言期望達(dá)到的的水平，作用主要是用于判斷被考核者的績(jī)效是否能滿足基本的要求。2.卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對(duì)被考核對(duì)象未做要求和期望但是可以達(dá)到的績(jī)效水平。主要是為了識(shí)別角色榜樣。）3、績(jī)效計(jì)劃是指管理者和被管理者共同溝通，對(duì)管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致意見、形成契約的過程。制定績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。4、績(jī)效考核的目的是為了改進(jìn)和提高員工的績(jī)效。5、績(jī)效實(shí)施與管理的過程中主要需要做的事情有兩個(gè)：持續(xù)的績(jī)效溝通和對(duì)工作表現(xiàn)的記錄。6、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用體現(xiàn)在四方面：一用于報(bào)酬的分配和調(diào)整；二用于職位的變動(dòng)；三用于員工培訓(xùn)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；四作為員工選拔和培訓(xùn)的有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效溝通（一）、以人為資源部門為核心的績(jī)效溝通（三方面）1.加強(qiáng)動(dòng)員宣傳；2、做好培訓(xùn)工作；3.建立績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化。（二）、以以部門經(jīng)理為核心的績(jī)效溝通（四方面）績(jī)效計(jì)劃溝通、績(jī)效實(shí)施溝通、績(jī)效評(píng)估溝通、績(jī)效反饋溝通。（其中績(jī)效反饋溝通包括五方面：結(jié)果反饋；考核申訴；績(jī)效分析；員工激勵(lì)；行動(dòng)計(jì)劃）（三）、績(jī)效溝通技巧1）時(shí)間、場(chǎng)所的選擇。2）認(rèn)真傾聽員工解釋。3）為了讓員工更多地表達(dá)對(duì)績(jī)效的看法，主管應(yīng)多提一些開放性的問題，激起員工的興趣，排除戒備心理，慢慢調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性。4）善于給員工臺(tái)階下。5）以積極的方式結(jié)束面談。績(jī)效考核指標(biāo)體系KPI建立以KPI為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）是指符合企業(yè)目標(biāo)的、明顯或明確的績(jī)效改進(jìn)及純凈提升的業(yè)績(jī)指標(biāo)。KPI體系包括三個(gè)層面的指標(biāo)：企業(yè)級(jí)的KPI、部門級(jí)的KPI、個(gè)人的KPI。基于戰(zhàn)略的KPI體系的建立共分以下四個(gè)步驟：1.確定企業(yè)級(jí)KPI｛1.明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)2.確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域3.設(shè)計(jì)企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（確定關(guān)鍵成功要素維度和確定關(guān)鍵績(jī)效要素）｝2.確定部門級(jí)KPI（部門的KPI的來源主要有兩個(gè)：企業(yè)KPI和部門職責(zé)）3.確定個(gè)人KPI（員工的KPI是由企業(yè)、部門和崗位三個(gè)層面的KPI組成的）4.員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇（選擇評(píng)價(jià)的基本原則有二個(gè)：一是指標(biāo)的重要性；二是指標(biāo)之間的支撐作用）（二）KPI設(shè)計(jì)的思路1.以問題改進(jìn)為核心的KPI以問題為導(dǎo)向的績(jī)效改進(jìn)和改型KPI設(shè)計(jì)方法，主要針對(duì)那些問題比較零散、缺乏規(guī)律性、具有偶發(fā)性的情況，比較適合于支持部門。2.平衡計(jì)分卡的內(nèi)容平衡計(jì)分卡是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，是一種績(jī)效管理的工具。將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)包括四個(gè)層面：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面。

第八章薪酬管理薪酬管理體系薪酬管理薪酬與薪酬管理概念薪酬是員工向所有組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報(bào)酬。薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接性薪酬。直接經(jīng)濟(jì)性薪酬是單位按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以貨幣形式向員工支付的薪酬，包括工資、資金、津貼與補(bǔ)貼、福利、股權(quán)等。非經(jīng)濟(jì)性薪酬包括良好的辦公環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、晉升、培訓(xùn)、發(fā)展機(jī)會(huì)、上級(jí)的贊賞與認(rèn)可等。薪酬管理是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成等進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。薪酬的功能薪酬的功能包括員工方面和企業(yè)方面兩個(gè)功能員工方面：一是經(jīng)濟(jì)保障功能；二是心理激勵(lì)功能；三是社會(huì)信息功能。企業(yè)方面表現(xiàn)為：一是控制經(jīng)營(yíng)成本；二是發(fā)送經(jīng)營(yíng)績(jī)效；三是塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化；四是支持企業(yè)變革。、二．企業(yè)薪酬管理體系框架1.企業(yè)薪酬體系一般從三個(gè)維度來衡量：薪酬總量、薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)和薪酬結(jié)構(gòu)。2.企業(yè)的薪酬體系具備以下四方面特征：對(duì)內(nèi)公正性、對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性、個(gè)人激勵(lì)性、易于管理性。對(duì)內(nèi)公正性是指支付給員工的薪酬在公司內(nèi)部要準(zhǔn)確地反映員工之間的相對(duì)勞動(dòng)價(jià)值差別。對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性是薪酬應(yīng)具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠吸引和留住公司發(fā)展需要的人才。薪酬的總額確定1、薪酬總額的確定主要依據(jù)企業(yè)的支付能力、員工的基本生活費(fèi)和一般的市場(chǎng)行情等因素來計(jì)算薪酬總額。確定一個(gè)合理的薪酬總額，就必須將企業(yè)的支付能力精確量化，通常用以下指標(biāo)來衡量懷人工費(fèi)用比率、勞動(dòng)分配率、損益平衡點(diǎn)。銷售額與人工費(fèi)用比率＝人工/銷售額＝薪酬水準(zhǔn)/單位員工銷售額。員工基本生活支出的確定可依據(jù)消費(fèi)品物價(jià)指數(shù)、貨幣購(gòu)買力、基本生活消費(fèi)品的項(xiàng)目等指標(biāo)來衡量。四．全面薪酬理念全面薪酬將公司支付給員工的薪酬發(fā)為“外在”和“內(nèi)在”兩大類。外在薪酬激勵(lì)主要批為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。如基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬、股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性福利、住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等。2、內(nèi)在薪酬指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。內(nèi)在薪酬包括一、認(rèn)可和賞識(shí)；二、工作和生活的平衡；三、良好的組織文化；四、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)；五、工作環(huán)境。薪酬體系設(shè)計(jì)就目前而言，薪酬體系主要有以職位為基礎(chǔ)、以技能或能力為基礎(chǔ)、以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系等。以職位以基礎(chǔ)的薪酬體系職位薪酬體系是企業(yè)通過對(duì)崗位工作的職責(zé)大小、勞動(dòng)復(fù)雜程度、任職資格的條件等因素的測(cè)評(píng)，按崗位工作的相對(duì)價(jià)值的高低來決定員工工資水平的一種薪酬制度。職位薪酬體系的建立步驟如下：1）職位分析2）職位評(píng)價(jià)3）薪資調(diào)查4）薪資定位5）薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)6）薪資體系的實(shí)施和修正以技能或能力為基礎(chǔ)的薪酬體系技能薪酬是一種建立在對(duì)員工技能進(jìn)行評(píng)估基礎(chǔ)上的薪酬制度。2、實(shí)施技能工資制度的條件有：健全的技能評(píng)價(jià)體系、扁平化的結(jié)構(gòu)、工作結(jié)構(gòu)性較高和專業(yè)較強(qiáng)、高度的員工參與、完備的培訓(xùn)機(jī)制。以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系績(jī)效薪酬是指將員工的薪酬與其工作績(jī)效聯(lián)系，以工作績(jī)效作為員工報(bào)酬的基礎(chǔ)?？?jī)效薪酬包括個(gè)人績(jī)效薪酬與集體績(jī)效薪酬。個(gè)人績(jī)效薪酬典型形式主要有計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)、業(yè)績(jī)提薪和獎(jiǎng)金計(jì)劃等。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型主要有：以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)、以工作為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)、以能力為導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)、組合薪酬結(jié)構(gòu)?？?jī)效薪酬設(shè)計(jì)包括效薪酬的支付形式、關(guān)注對(duì)象、配置比例、績(jī)效等級(jí)、分配方式和績(jī)效薪酬增長(zhǎng)方式。設(shè)計(jì)基礎(chǔ)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職位薪酬體系1）和傳統(tǒng)按資歷和行政級(jí)別的付酬模式相比，真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，?nèi)部公平性比較強(qiáng)；2）職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭(zhēng)取晉升機(jī)會(huì)的積極性。1）如果長(zhǎng)期難晉升，盡管工作出色，但收入很難有較大的提高，也會(huì)影響積極性。2）由于崗位導(dǎo)向的薪酬制度更看重內(nèi)部崗位價(jià)值的公平性，很可能由于企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系的內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的薪酬要求，無法吸引急需的專業(yè)人才和管理人才。技能薪酬體系1）員工注重能力的提升，容易轉(zhuǎn)換崗位，也增加發(fā)展機(jī)會(huì)。2）不愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對(duì)企業(yè)來說留住了專業(yè)人才。3）員工能力不斷提升，使企業(yè)能夠適應(yīng)環(huán)境的多變，企業(yè)的靈活性增強(qiáng)。1）做同樣的工作，但兩個(gè)人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感。2）高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設(shè)未必成立，這要看員工是否投入工作。3）界定和評(píng)價(jià)技能不是一件容易做到的事情，管理成本高。4）對(duì)已達(dá)到技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵(lì)?？?jī)效薪酬體系1）個(gè)人層面，績(jī)效薪酬獎(jiǎng)勵(lì)與員工績(jī)效緊密連接起來，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公平性。2）組織層面將績(jī)效與薪酬相結(jié)合能夠有效提高生率，并使得薪酬更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性；同時(shí)，由于它將人工成本區(qū)分為可變和固定兩部分，所以有利于減輕組織的成本壓力。1）在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不公平的情況下，很難做到科學(xué)準(zhǔn)確。2）過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人業(yè)績(jī)回報(bào)，對(duì)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作精神產(chǎn)生不利影響。3）刺激高績(jī)效員工與實(shí)際收入相背離的現(xiàn)象。4）破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾。各體系優(yōu)缺點(diǎn)比較薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬水平的確定（一）薪酬水平的概念薪酬水平是指企業(yè)中各職位、部門及整個(gè)企業(yè)的薪酬高低程度。影響企業(yè)薪酬水平的因素包括企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素。薪酬水平一般用薪酬平均率；增薪幅度和平均增薪率三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行衡量。薪酬平均率是企業(yè)提供的實(shí)際平均薪酬與薪酬幅度中間數(shù)的比值。薪酬平均率等于1，表示企業(yè)支付的薪酬總額符合平均趨勢(shì)；薪酬平均率大于1，表示企業(yè)支付的薪酬總額過高；薪酬平均率小于1，表示企業(yè)支付的薪酬水平較薪酬幅度的中間值要小。增薪幅度是指企業(yè)的全體員工年度的平均萊西水平的增長(zhǎng)的數(shù)額。增薪幅度越大，說明企業(yè)的平均薪酬水平增加得越快，同時(shí)也表明企業(yè)的總體人工成本增長(zhǎng)得越快。平均增薪率是指薪酬水平遞增的速率。平均增薪率越高，說明員工平均薪酬增長(zhǎng)越快；反之，平均增薪率越小，則說明平均薪酬水平越穩(wěn)定。（二）薪酬市場(chǎng)調(diào)查1.“內(nèi)具公平性，外具競(jìng)爭(zhēng)力”，是企業(yè)薪酬體系的建設(shè)目標(biāo)。薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性主要是通過外部薪酬調(diào)查。2.薪酬調(diào)查就是應(yīng)用各種正常的手段，來獲取企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息，然后對(duì)調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和分析，在這些基礎(chǔ)上，結(jié)合自己公司人力資源戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，確定公司薪酬水平的市場(chǎng)定位過程。3、目前比較通用的薪酬調(diào)查的渠道主要有三種：一企業(yè)之間開展相互調(diào)查；二委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查；三查詢社會(huì)公開信息。4、薪酬調(diào)查中最可靠和最經(jīng)濟(jì)的渠道是企業(yè)之間的相互調(diào)查。5、查詢社會(huì)公開信息的缺點(diǎn)：一是時(shí)間的滯后性；二收集效果屬于廣種薄收型。（三）薪酬水平?jīng)Q策的類型1.薪酬水平?jīng)Q策的類型分為領(lǐng)先型、追隨型、滯后型和混合型。1）領(lǐng)先型將本企業(yè)某些職位或人員的薪酬水平定位在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，以領(lǐng)先于謝異味許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平的一種策略。2）追隨型指企業(yè)始終追隨市場(chǎng)平均薪酬水平來進(jìn)行薪酬定位，將本企業(yè)薪酬水平定位在等于或接近市場(chǎng)平均薪酬水平的一種策略。3）滯后型是指企業(yè)按照低于市場(chǎng)薪酬水平或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行本企業(yè)薪酬定位的一種策略。4）混合型是指企業(yè)根據(jù)不同的職位類別或員工類別制定不同的薪酬策略，或者根據(jù)不同的薪酬內(nèi)容制定不同薪酬水平的一種策略。混合型薪酬策略最大的特點(diǎn)是具有靈活性和權(quán)變性。薪酬結(jié)構(gòu)的確定（一）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成薪酬結(jié)構(gòu)是對(duì)同一組織內(nèi)部的不同職位或者人員的薪酬所作的安排，它強(qiáng)調(diào)是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量、不同等級(jí)之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。薪酬結(jié)構(gòu)的要素有薪酬等級(jí)、薪酬敬意和相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)之間的交叉與重疊關(guān)系。薪酬等級(jí)是指在同一個(gè)組織中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)由于職位或技能等級(jí)的不同而形成的一種序列關(guān)系或梯次結(jié)構(gòu)形式也叫薪酬等級(jí)寬度、薪酬等級(jí)幅度。薪酬區(qū)間是指同一個(gè)薪酬等級(jí)中，薪酬最高值與最低值之間形成的該等級(jí)薪酬變動(dòng)的范圍，表示同一薪酬等級(jí)內(nèi)譎詐變化的最大幅度。相鄰薪酬等級(jí)的交叉與重疊。在薪酬結(jié)構(gòu)中，相鄰的兩個(gè)薪酬等級(jí)之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)交叉與重疊情形。薪酬等級(jí)中值級(jí)差是指相鄰兩個(gè)薪酬等級(jí)中值之間的差距。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟通觀被評(píng)價(jià)職位的點(diǎn)值狀況，根據(jù)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行排序按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組根據(jù)職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)確定職位等級(jí)的數(shù)量及其點(diǎn)數(shù)變動(dòng)范圍將職位等級(jí)劃分、職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)與市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。（三）薪酬的構(gòu)成1、薪酬構(gòu)成是指薪酬的各組成部分在薪酬總體中的結(jié)構(gòu)與比重。2、薪酬的組成部分包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬包括三部分的內(nèi)容：基本薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬和附加薪酬。間接薪酬包含的內(nèi)容包括4部分：福利、晉升和發(fā)展機(jī)遇、工作生活質(zhì)量和退休計(jì)劃。3、福利采取實(shí)物支付或者延期支付的方式。福利內(nèi)容可以分為法定福利和企業(yè)福利。法定福利包括：社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)、社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)。企業(yè)福利包括：企業(yè)年金、工作餐、工作服、團(tuán)體保險(xiǎn)等。4、退休計(jì)劃指提除養(yǎng)老金之外那部分退休后薪酬計(jì)劃，如商業(yè)性養(yǎng)老保險(xiǎn)、儲(chǔ)蓄金、退休股權(quán)贈(zèng)與等。戰(zhàn)略性薪酬體系企業(yè)階段可以分為五個(gè)：初創(chuàng)期、快速成長(zhǎng)期、成熟穩(wěn)定期、衰退期、再造期。薪酬戰(zhàn)略分為：成本領(lǐng)袖型、創(chuàng)新型、差異型。1）成本領(lǐng)袖型經(jīng)營(yíng)發(fā)展實(shí)際上是低成本戰(zhàn)略，在產(chǎn)品本身質(zhì)量上大體相同的前提下，企業(yè)可以以低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格向客戶提供產(chǎn)品的一種競(jìng)爭(zhēng)策略。2）創(chuàng)新型戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。3）差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

第九章 員工關(guān)系管理勞動(dòng)關(guān)系