ERP實(shí)施案例分析重組流程

公司ERP實(shí)行事例剖析——重組流程某制藥公司有限公司是中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)首家經(jīng)過(guò)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合組建的大型制藥公司，從事醫(yī)藥產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售。公司擁有30余家全資和控股公司，總部設(shè)在河北省省會(huì)某市，現(xiàn)有員工12000人。1998年財(cái)產(chǎn)總數(shù)達(dá)35億元，年銷(xiāo)售額30億元。作為國(guó)家CIMS示范工程，某制藥公司ERP項(xiàng)目1999年7月與某公司簽訂合同，在整個(gè)實(shí)行過(guò)程中石藥公司共投資上千萬(wàn)元。該項(xiàng)目由某公司實(shí)行。實(shí)行三部曲當(dāng)前，在石藥公司部下的河藥公司已成功實(shí)行辦公自動(dòng)化、采買(mǎi)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、應(yīng)收、對(duì)付、賬務(wù)辦理、會(huì)計(jì)報(bào)表等模塊，形成了功能完美的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，初步形成了一體化的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)。整個(gè)實(shí)行過(guò)程分為三步，稱(chēng)為“實(shí)行三部曲”。第一部：全面的成本控制解決方案（1999.8－2000.1）。經(jīng)過(guò)該步驟的實(shí)行，公司完整能夠進(jìn)行全面的成本管理和全面質(zhì)量管理。成本采納分步接轉(zhuǎn)法，為管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)確立基礎(chǔ)，也為下一步實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)確立基礎(chǔ)。成本管理能夠細(xì)化到車(chē)間、班組、工序，為提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益打下基礎(chǔ)。質(zhì)量管理能夠細(xì)化到物流的每一環(huán)節(jié)，完整切合GMP認(rèn)證的要求。第二部：生產(chǎn)計(jì)劃控制（2000.2－2000.6）。經(jīng)過(guò)實(shí)施，使公司管理者能夠控制公司生產(chǎn)運(yùn)作，擬訂確實(shí)可行的計(jì)劃，做到事先展望、事中控制、過(guò)后反應(yīng)，進(jìn)而保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行。第三部：更高的要求（2000.6－2000.10）。使公司管理者能夠充分利用信息資源，獲得必需的信息，同時(shí)也能夠輔助公司進(jìn)行科學(xué)決議，提升公司決議水平。詳細(xì)實(shí)行狀況某制藥公司是由公司總部、河北制藥公司、某第一制藥公司、某第二制藥公司、某第四制藥公司構(gòu)成的。地理地點(diǎn)位于某市內(nèi)四個(gè)不一樣的地址，公司總部和某第一制藥公司居于同一地址。考慮到數(shù)據(jù)的穩(wěn)固性、安全性、可用性以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的特色，在各公司分別成立局域網(wǎng)，局域網(wǎng)內(nèi)分別設(shè)數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器。局域網(wǎng)之間采納DDN專(zhuān)線(xiàn)相連結(jié)，各個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)之間的數(shù)據(jù)采納數(shù)據(jù)庫(kù)復(fù)制技術(shù)進(jìn)行通信，遠(yuǎn)程用戶(hù)經(jīng)過(guò)撥號(hào)登錄。主要設(shè)施狀況如下：網(wǎng)絡(luò)及數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器：IBMRS/6000H50系列，RAID5；操作系統(tǒng)：IBMAIX4.3；數(shù)據(jù)庫(kù)管理系統(tǒng)：SybaseAdaptiveserver11.9.2forAIX,SybaseReplicationServer；軟件開(kāi)發(fā)工具：PowerBuilder6.5；辦公自動(dòng)化系統(tǒng)：IBMLotusDomino。典型問(wèn)題及解決1．業(yè)務(wù)流程重組因?yàn)槟持扑幑臼怯啥嗉夜韭?lián)合構(gòu)成的大型公司，在歸并前，各個(gè)公司的公司文化、管理制度等有所差別。怎樣把這些公司的優(yōu)勢(shì)形成互補(bǔ)，整合成一個(gè)有機(jī)的整體且真實(shí)地形成公司優(yōu)勢(shì)，是歸并后的關(guān)鍵問(wèn)題。為此，我們和公司領(lǐng)導(dǎo)共同磋商，對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組。經(jīng)過(guò)BPR，規(guī)范了公司公司的管理，為ERP的實(shí)行確立了基礎(chǔ)。2．信息編碼問(wèn)題信息編碼是成立ERP的基礎(chǔ)，也是關(guān)系到ERP系統(tǒng)整體成效和成敗的重點(diǎn)要素。某制藥公司組建后，在物件編碼、機(jī)構(gòu)定義、人員歸屬等問(wèn)題中，仍然依據(jù)本來(lái)的方式進(jìn)行，沒(méi)有一致的標(biāo)準(zhǔn)。為了適應(yīng)實(shí)行ERP系統(tǒng)的需要，一定對(duì)整個(gè)公司公司物件、機(jī)構(gòu)、人員歸屬等進(jìn)行一致編碼。在實(shí)行過(guò)程中，我們聯(lián)合“某ERP”的詳細(xì)特色，第一建立整個(gè)公司一體化的思想，要求全部的編碼要站在公司的角度進(jìn)行；其次，編碼既要考慮到現(xiàn)有的需求，也要聯(lián)合將來(lái)的需求；第三，編碼的結(jié)果要依據(jù)規(guī)定的審批流程進(jìn)行審批并形成標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的工作，公司形成了公司若干編碼規(guī)范和編碼審批規(guī)范，有力地推進(jìn)了公司規(guī)范化管理。3．公司管理現(xiàn)狀與軟件所表現(xiàn)的先進(jìn)管理思想的矛盾這類(lèi)矛盾表此刻以下幾個(gè)方面：公司管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進(jìn)的管理思想的要求，同時(shí)在現(xiàn)有條件下又是能夠進(jìn)行改變的。這時(shí)，要擺出切實(shí)的原由，經(jīng)過(guò)各層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決議，實(shí)時(shí)進(jìn)行調(diào)整。(2）公司管理現(xiàn)狀是不適應(yīng)先進(jìn)的管理思想的要求，同時(shí)現(xiàn)有條件下難以進(jìn)行改變或不行能進(jìn)行改變的。這時(shí)要慎重剖析，聯(lián)合決議者的建議，從適用的角度，對(duì)現(xiàn)有軟件系統(tǒng)進(jìn)行客戶(hù)化改造，走“中庸之道”。(3）公司管理中也有一些好的經(jīng)驗(yàn)，并且擁有中國(guó)特色，但在軟件中沒(méi)有表現(xiàn)。這要對(duì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行客戶(hù)化改造，使軟件系統(tǒng)內(nèi)行業(yè)更擁有推行性。4．員工畏難情緒在實(shí)行開(kāi)始，多半人沒(méi)有接觸過(guò)ERP，或?qū)δ矱RP認(rèn)識(shí)不夠，但因?yàn)橼s進(jìn)度，沒(méi)有對(duì)公司員工進(jìn)行有效的培訓(xùn)。這使有些員工缺少踴躍性或擁有畏難情緒，并在必定程度上影響了工程進(jìn)度。為扭轉(zhuǎn)場(chǎng)面，某公司睜開(kāi)了大批卓有收效的培訓(xùn)。我們派出富裕經(jīng)驗(yàn)的師資隊(duì)伍，分別對(duì)OA、PowerBuilder、Sybase、公司資源計(jì)劃（ERP）的原理等進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，調(diào)換了員工的踴躍性，使實(shí)行工作進(jìn)入了正常的軌道。也存在這類(lèi)狀況，計(jì)劃老是趕不上變化，領(lǐng)導(dǎo)太忙，實(shí)行人員也是太忙。大多半人都是既要達(dá)成本員工作，又要輔助進(jìn)行ERP實(shí)行，這樣常常使計(jì)劃落空。經(jīng)過(guò)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，我們發(fā)現(xiàn)，發(fā)生這類(lèi)現(xiàn)象的原由是安排工作時(shí)沒(méi)有把ERP實(shí)行列為自己工作的一部分。為了改變這類(lèi)現(xiàn)象，我們把工作計(jì)劃直接作為個(gè)人工作內(nèi)容進(jìn)行要求下達(dá)，進(jìn)而根本上改變了被動(dòng)場(chǎng)面。