組織結(jié)構(gòu)與職務(wù)設(shè)計(jì)

（優(yōu)選）組織結(jié)構(gòu)與職務(wù)設(shè)計(jì)現(xiàn)在是1頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二電子商務(wù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)組織應(yīng)該如何設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)，以便最有效地達(dá)成組織的目標(biāo)?我們所處的數(shù)字時(shí)代正重塑著我們這方面的理念。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)思想是，首先將工作活動(dòng)加以分解，然后按照某種預(yù)先設(shè)定的安排使各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)起來(lái)。這一做法在電子商務(wù)時(shí)代不再有效了，為什么?對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其組織結(jié)構(gòu)已不僅僅包含工作安排和員工間的關(guān)系問題，其他的組織關(guān)系，比如與顧客、賣主、供應(yīng)商及其他在任何地方和任何時(shí)間與組織有關(guān)聯(lián)的機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，也是對(duì)電子商務(wù)企業(yè)非常重要的。讓我們舉一個(gè)電子商務(wù)企業(yè)亞馬遜公司的例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。該公司存在哪些組織關(guān)系呢？現(xiàn)在是2頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二概括來(lái)說(shuō)有如下幾個(gè)：(1)為該網(wǎng)站寫書評(píng)和參與網(wǎng)上聊天的作者與讀者們；(2)為網(wǎng)站提供書刊內(nèi)容的出版商；(3)為顧客遞送所訂購(gòu)書刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、聯(lián)邦快遞公司及UPS公司的員工；(4)為該網(wǎng)站提供書評(píng)的書評(píng)出版工作者；(5)在幕后從事該網(wǎng)站商務(wù)活動(dòng)管理工作的亞馬遜公司自己的員工們。面對(duì)這些眾多的組織關(guān)系，什么樣的組織設(shè)計(jì)能做出全面地安排呢？對(duì)正在設(shè)計(jì)電子商務(wù)企業(yè)的管理者們來(lái)說(shuō)，這意味著什么呢?現(xiàn)在是3頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二一般地說(shuō)，電子商務(wù)企業(yè)傾向于采取有機(jī)式組織。為了取得數(shù)字時(shí)代成功經(jīng)營(yíng)所必須具有的靈活性、開放性及速度，組織結(jié)構(gòu)就必須具有高度的縱向、橫向和斜向溝通的能力；組建跨層級(jí)、跨職能的團(tuán)隊(duì)；向員工廣泛地授權(quán)；降低組織的正規(guī)化程度。電子商務(wù)企業(yè)適合采取我們描述的無(wú)邊界組織，因?yàn)閺谋举|(zhì)上說(shuō)，這正是電子商務(wù)企業(yè)應(yīng)具有的特征。它正是一個(gè)沒有邊界的組織，信息和工作活動(dòng)能在各個(gè)組織參與者之間自由地流動(dòng)。對(duì)電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，任何有效的組織設(shè)計(jì)都必須認(rèn)可、包容和培育這些無(wú)邊界的組織關(guān)系?，F(xiàn)在是4頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二第一節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織與組織設(shè)計(jì)（一）組織的概念組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，而構(gòu)成的人的集合。這一概念包括三層含義：（1）組織必須具有目標(biāo)；（2）組織內(nèi)部必須有分工與合作；（3）組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。

現(xiàn)在是5頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織必須有一個(gè)共同的目標(biāo)

組織包括不同層次的分工與合作組織的功能在于協(xié)調(diào)人們的活動(dòng)，去實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)；組織要有不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度組織現(xiàn)在是6頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織的功能1、組合所有的資源以達(dá)到期望的目標(biāo)和結(jié)果；2、有效地生產(chǎn)商品和服務(wù)；3、為創(chuàng)新提供條件；4、適應(yīng)并影響變化的環(huán)境；5、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價(jià)值；6、適應(yīng)多樣性、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵(lì)與協(xié)調(diào)等的挑戰(zhàn)現(xiàn)在是7頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織的雙重涵義。從靜態(tài)的角度看，“組織”是指有著共同目標(biāo)與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實(shí)體。從動(dòng)態(tài)角度講，“組織”是指對(duì)一個(gè)社會(huì)組織的要素與活動(dòng)進(jìn)行運(yùn)作的工作行為與過程。“組織”是指一種活動(dòng)。組織是為達(dá)成一定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作，形成不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度，從而構(gòu)成的人的集合。

----古典管理學(xué)家韋伯：《社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織》組織是為了使人們能夠最有效地工作去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而明確責(zé)任、授予權(quán)力和建立關(guān)系的過程。

------美國(guó)管理學(xué)家路易.A.艾倫組織是一個(gè)有意識(shí)地協(xié)調(diào)二人以上的活動(dòng)或力量的系統(tǒng)。并認(rèn)為組織的三個(gè)基本要素是共同的目的、協(xié)作意愿和信息溝通。

-------社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派切斯特.巴納德現(xiàn)在是8頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織是開放的社會(huì)系統(tǒng)，具有許多相互影響共同工作的子系統(tǒng)，當(dāng)一個(gè)子系統(tǒng)發(fā)生變化時(shí)，必然影響其他子系統(tǒng)和整個(gè)系統(tǒng)的工作。所以組織是由相互聯(lián)系、相互作用的子系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。--------系統(tǒng)管理學(xué)派組織意味著一個(gè)正式的有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或職位結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)的是組織角色的性質(zhì)、內(nèi)容及對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)的刻意設(shè)計(jì)。

-------哈羅德.孔茨與海因茨.韋里克l組織職能的概念。從狹義上講，組織職能是指建立健全組織體系的工作過程；從廣義上講，組織職能是指從工作目標(biāo)與組織體系的建立，到組織的運(yùn)行，工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的全部工作過程。現(xiàn)在是9頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二二、組織設(shè)計(jì)的必要性分析

組織設(shè)計(jì)：對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì)。

個(gè)體勞動(dòng)者或手工作坊不存在組織設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)建立在勞動(dòng)分工基礎(chǔ)上

復(fù)雜環(huán)境下的系統(tǒng)、動(dòng)態(tài)權(quán)變式的組織設(shè)計(jì)現(xiàn)在是10頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二三、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)和原則l組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織結(jié)構(gòu)的三種特性：復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性典型組織系統(tǒng)示意圖內(nèi)容

職能與職務(wù)的分析與設(shè)計(jì)

部門設(shè)計(jì)

層級(jí)設(shè)計(jì)現(xiàn)在是11頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書。《職務(wù)說(shuō)明書》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件。現(xiàn)在是12頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織設(shè)計(jì)的原則專業(yè)分工原則

統(tǒng)一指揮與分權(quán)管理相結(jié)合原則控制幅度原則：法國(guó)管理學(xué)者格拉丘納斯公式責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合原則人才使用與人才發(fā)展相結(jié)合原則擇優(yōu)選拔與最佳組合相結(jié)合原則柔性經(jīng)濟(jì)原則現(xiàn)在是13頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二四、組織設(shè)計(jì)的影響因素環(huán)境的影響戰(zhàn)略的因素技術(shù)的影響組織規(guī)模與生命周期的影響現(xiàn)在是14頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（二）組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部各構(gòu)成部分及各部分之間確立的相互關(guān)系形式。職能結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)即完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例和關(guān)系各部門、各層次在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系即各管理部門的構(gòu)成，又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)既各管理層次的構(gòu)成，又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是15頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織結(jié)構(gòu)在組織中的作用

外部威脅生產(chǎn)力水平內(nèi)部威脅企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)行為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部威脅

企業(yè)目標(biāo)資源配置組織結(jié)構(gòu)是組織的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上決定了組織目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)。由于組織的內(nèi)外部環(huán)境不同，組織的結(jié)構(gòu)類型也不盡相同。

現(xiàn)在是16頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織結(jié)構(gòu)就是表明組織各部分排列順序，空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式，以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，它是執(zhí)行管理和經(jīng)濟(jì)模式的體制，是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式。生產(chǎn)力水平?jīng)Q定了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的發(fā)展趨勢(shì)，在一定生產(chǎn)力水平制約下，企業(yè)采用什么組織結(jié)構(gòu)，是與它采取什么企業(yè)行為密切相關(guān)的。而決定企業(yè)行為的正是企業(yè)所制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，反過來(lái)，組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施也有著重大影響。現(xiàn)在是17頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織理論的進(jìn)化過程科層理論再造理論行為理論代表人物與理論：泰勒（科學(xué)管理理論）韋伯厄威克（科學(xué)的組織原則）巴納德（社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派）孔茨（管理過程學(xué)派）德魯克、斯隆（經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派）勞倫斯（權(quán)變理論學(xué)派）明茨伯格（新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派）哈默和錢辟（企業(yè)再造）現(xiàn)在是18頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二二、組織工作的含義及其特點(diǎn)1組織工作的含義：為了實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而確定組織內(nèi)各要素及其相互關(guān)系的活動(dòng)過程，也就是設(shè)計(jì)一種組織結(jié)構(gòu)，并使之運(yùn)轉(zhuǎn)的過程。2組織工作的特點(diǎn)：(1)組織工作是一個(gè)過程。(2)組織工作是動(dòng)態(tài)的。(3)組織工作要充分考慮非正式組織的影響?，F(xiàn)在是19頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二3、組織工作要回答或解決的基本問題(1)決定管理寬度從而引起組織結(jié)構(gòu)分級(jí)的因素是什么？(2)決定各種類型部門劃分的因素是什么？按各種標(biāo)志劃分部門的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？(3)在把各種業(yè)務(wù)工作指定給既定的部門時(shí)，要考慮哪些因素？(4)組織中存在著哪些職權(quán)關(guān)系？(5)為什么應(yīng)該把組織中的職權(quán)分散到組織結(jié)構(gòu)的各部門？(6)委員會(huì)在組織中處于什么地位？(7)管理者應(yīng)該如何把組織理論應(yīng)用到實(shí)際工作中去？現(xiàn)在是20頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二

二、管理幅度與組織層次（一）管理幅度與組織層次的概念管理層次——組織中每一個(gè)部門的職位等級(jí)數(shù)管理幅度——一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬的人數(shù)二者的關(guān)系：反向相關(guān)(1)格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論：當(dāng)管理寬度以算術(shù)級(jí)數(shù)增加時(shí)，主管人員和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級(jí)數(shù)增加。如圖：假設(shè)一個(gè)部門操作工人數(shù)一定，為4029人現(xiàn)在是21頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二14166425610244096186451240961234567層次管理幅度=4

管理層次=7管理人員（1~6）=1365管理幅度=8

管理層次=5管理人員（1~4）=585AB錐形結(jié)構(gòu)扁平行結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是22頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二扁平結(jié)構(gòu)指管理層次少而管理寬度大的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：（1）信息傳遞速度快。（2）信息保真度高。（3）有利于下屬主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。缺點(diǎn)：（1）不能對(duì)每位下屬進(jìn)行充分、有效的指導(dǎo)和監(jiān)督；（2）從下屬獲得的眾多信息可能將最重要的、最有價(jià)值的信息淹沒，從而可能影響信息的及時(shí)利用等。現(xiàn)在是23頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二錐型結(jié)構(gòu)是管理幅度較小，管理層次較多的金字塔形態(tài)。優(yōu)點(diǎn)：可以使每位主管仔細(xì)地研究從每個(gè)下屬那兒得到的信息，并對(duì)每個(gè)下屬進(jìn)行詳盡的指導(dǎo)。缺點(diǎn)：信息傳遞速度慢，信息在傳遞過程中易失真；可能使各層主管感到自己在組織中的地位相對(duì)渺小，從而影響其積極性的發(fā)揮；容易使計(jì)劃的控制工作復(fù)雜化?，F(xiàn)在是24頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（二）影響管理幅度的因素

1工作能力。主管人員與其下屬雙方的工作能力2．工作內(nèi)容和性質(zhì)（1）主管所處的管理層次。（2）下屬工作的相似性。（3）計(jì)劃的完善程度。（4）非管理事務(wù)的多少現(xiàn)在是25頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二3．工作條件（1）助手的配備情況。（2）信息手段的配備情況。（3）工作地點(diǎn)的相近性。4．工作環(huán)境現(xiàn)在是26頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書?！堵殑?wù)說(shuō)明書》要求能簡(jiǎn)單而明確地指出:該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力;與組織中其他部門和職務(wù)的關(guān)系;擔(dān)任該項(xiàng)職務(wù)者所必須擁有的基本條件?，F(xiàn)在是27頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織設(shè)計(jì)的原則⑴因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等的原則⑶命令統(tǒng)一原則現(xiàn)在是28頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二三、組織結(jié)構(gòu)的基本模式現(xiàn)在是29頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二

（一）直線制組織結(jié)構(gòu)

只有垂直管理系統(tǒng)，不設(shè)專門的職能管理部門

特點(diǎn)：每個(gè)主管人員對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；每個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告；主管人員在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)?，F(xiàn)在是30頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單；責(zé)任與職權(quán)明確；作出決定可能比較容易和迅速。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)比較復(fù)雜所有的管理職能都集中由一個(gè)人來(lái)承擔(dān)，這是比較困難的；而當(dāng)該“全能”管理者離職時(shí)，難以找到替代者；部門間協(xié)調(diào)差。適用于：產(chǎn)品單一，工藝技術(shù)簡(jiǎn)單，業(yè)務(wù)規(guī)模小的企業(yè)現(xiàn)在是31頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二二、職能型組織結(jié)構(gòu)職能型組織結(jié)構(gòu)也稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。廠長(zhǎng)人事部財(cái)務(wù)部生產(chǎn)部銷售部車間1車間2車間3現(xiàn)在是32頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二特點(diǎn)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來(lái)代替直線型的全能管理者。優(yōu)點(diǎn)：具有適應(yīng)管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用；由于吸收專家參與管理，減輕了上層主管人員的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以履行自己的職責(zé)。缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往不能很好地配合，橫向聯(lián)系差；在科技迅速發(fā)展、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系日益復(fù)雜的情況下，對(duì)環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。在實(shí)際工作中，事實(shí)上不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在是33頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二三、直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理銷售生產(chǎn)財(cái)務(wù)一分公司三分公司人事二分公司現(xiàn)在是34頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二特點(diǎn)：按組織職能來(lái)劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線主管人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能對(duì)本部門進(jìn)行有效管理；而每個(gè)部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。該組織結(jié)構(gòu)對(duì)中、小型組織較適用，但對(duì)于規(guī)模大、決策時(shí)需要考慮的因素復(fù)雜的組織則不太適用?，F(xiàn)在是35頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（四）直線職能制既設(shè)置直線主管領(lǐng)導(dǎo)，又設(shè)置職能部門從事專業(yè)管理職能部門只是上級(jí)直線管理人員的參謀，對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，無(wú)權(quán)指揮是一種集權(quán)式的管理優(yōu)點(diǎn)：既保證了集中統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)，又發(fā)揮了職能專家的作用適用于：產(chǎn)品和技術(shù)較為簡(jiǎn)單的中小企業(yè)現(xiàn)在是36頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二廠長(zhǎng)人事處財(cái)務(wù)處技術(shù)處供銷處車間1車間2車間3班組1班組2班組3班組4班組5現(xiàn)在是37頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二

（五）事業(yè)部制特點(diǎn)：以分權(quán)式管理為特點(diǎn)實(shí)行集中政策、分散管理事業(yè)部是一個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算一般，按產(chǎn)品和地區(qū)劃分事業(yè)部?jī)?yōu)點(diǎn)：能夠?qū)崿F(xiàn)集權(quán)與分權(quán)的有效結(jié)合缺點(diǎn)：（1）容易產(chǎn)生本位主義（2）管理部門重疊設(shè)置，管理費(fèi)用增加適用于：經(jīng)營(yíng)多樣化，規(guī)模大，市場(chǎng)覆蓋廣的企業(yè)現(xiàn)在是38頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖現(xiàn)在是39頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二總經(jīng)理人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處財(cái)務(wù)處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計(jì)劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是40頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（六）模擬分權(quán)制是介于直線職能制和事業(yè)部制之間的一種組織形式按生產(chǎn)階段或生產(chǎn)區(qū)域把企業(yè)分成若干“組織單元”組織單元之間按“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格”進(jìn)行產(chǎn)品交換，相對(duì)性地獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)：解決了企業(yè)規(guī)模過大而不易管理的問題適用于：大型化工企業(yè)、原材料工業(yè)企業(yè)、銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)現(xiàn)在是41頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二總經(jīng)理人事部財(cái)務(wù)部開發(fā)部供銷部第一生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段A車間B車間工藝科質(zhì)檢科計(jì)劃科模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)示意圖現(xiàn)在是42頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（七）矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制是圍繞特定項(xiàng)目建立的按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)和按產(chǎn)品、項(xiàng)目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)結(jié)合起來(lái)，形成矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目執(zhí)行期間，來(lái)自各職能部門的人員共同組成項(xiàng)目小組。項(xiàng)目一旦完成，職能人員便返回原職能部門，具有“臨時(shí)性”特征優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；有利于把組織的垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。適用于：創(chuàng)新性任務(wù)較多的組織現(xiàn)在是43頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二矩陣制組織結(jié)構(gòu)示意圖總經(jīng)理銷售部生產(chǎn)部采購(gòu)部開發(fā)部A項(xiàng)目組B項(xiàng)目組C項(xiàng)目組D項(xiàng)目組現(xiàn)在是44頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組總經(jīng)理矩陣制組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)在是45頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二（八）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)它與許多獨(dú)立的設(shè)計(jì)者、制造商、代理銷售商保持聯(lián)系，依靠他們以合同形式來(lái)執(zhí)行相應(yīng)的職能。也就是說(shuō)，在網(wǎng)絡(luò)組織中，各種職能大部分是從組織外“購(gòu)買”來(lái)的

獨(dú)立的研究開發(fā)咨詢公司

廣告代理制造工廠代理經(jīng)銷商經(jīng)理小組網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)并不是適用于所有的企業(yè)，它比較適合于那些生產(chǎn)過程中需要大量廉價(jià)勞動(dòng)力的組織，如服裝生產(chǎn)企業(yè)?，F(xiàn)在是46頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二團(tuán)隊(duì)是指一種為了某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。對(duì)于小公司來(lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)可以作為整個(gè)組織結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的凝聚力。而對(duì)于大企業(yè)來(lái)講，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)主要作為職能結(jié)構(gòu)的補(bǔ)充，提高企業(yè)的靈活性和員工的工作效率。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是打破部門界限，并把決策權(quán)下放到工作團(tuán)隊(duì)員工手中，這種結(jié)構(gòu)形式要求員工既是專才又是全才。團(tuán)隊(duì)組織適合于組織中有些重要任務(wù)具有特定的期限和工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，或者任務(wù)是獨(dú)特、不長(zhǎng)見的，需要跨職能界限的專門技能?，F(xiàn)在是47頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二虛擬組織虛擬組織是利用一定的信息、通訊技術(shù)特別是國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)將成員聯(lián)系起來(lái)，具有虛擬的組織結(jié)構(gòu)、虛擬的構(gòu)成人員、虛擬的辦公場(chǎng)所以及虛擬的核心能力的組織。虛擬組織是一種規(guī)模較小，但可以發(fā)揮主要商業(yè)職能的核心組織，用結(jié)構(gòu)理論術(shù)語(yǔ)來(lái)講，虛擬組織決策集中化的程度很高，但部門化程度很低，或本跟就不存在。虛擬結(jié)構(gòu)是小型組織的一個(gè)可行性選擇，它可以通過充分利用外部資源來(lái)實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，對(duì)于那些需要相當(dāng)大的靈活性以對(duì)時(shí)尚的變化做出迅速反應(yīng)的企業(yè)如玩具、服裝制造業(yè)。現(xiàn)在是48頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二無(wú)邊界組織無(wú)邊界組織是在信息通訊技術(shù)特別是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的支持下，通過以下一系列的調(diào)整建立的新的組織結(jié)構(gòu)：通過取消組織垂直界限而使組織扁平化；通過設(shè)立多功能團(tuán)隊(duì)圍繞工作流程運(yùn)作來(lái)消除因職能部門存在而形成的組織水平界限；打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙，實(shí)行全球化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立客戶與組織間的固定聯(lián)系；通過遠(yuǎn)程辦公，模糊組織界限。無(wú)邊界組織并不表明企業(yè)不需要邊界，而是表明企業(yè)不需要僵硬的邊界，使企業(yè)具有可滲透性和靈活性的邊界，以柔性組織結(jié)構(gòu)模式替代剛性模式，以可持續(xù)變化的結(jié)構(gòu)代替原先那種相對(duì)固定的組織結(jié)構(gòu)。倫敦商學(xué)院的管理發(fā)展學(xué)教授查爾斯·漢迪也有同樣的觀點(diǎn)。他提出，“存在著一些通用的組織原則。組織必須是透明的，無(wú)疑是其中之一?！薄敖M織既要集中化，同時(shí)又要分散化，既是緊密的，又是松散的它們必須既作長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，又保持靈活性它們的工作人員一方面應(yīng)具有自主性，另一方面更應(yīng)具有集體主義精神現(xiàn)在是49頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二多元化組織企業(yè)不再被認(rèn)為只有一種合適的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部不同部門、不同地域的組織結(jié)構(gòu)不再是統(tǒng)一的模式，而是根據(jù)具體環(huán)境及組織目標(biāo)來(lái)構(gòu)建不同的組織結(jié)構(gòu)。目標(biāo)決定戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)的業(yè)績(jī)要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉(zhuǎn)向另一種組織?，F(xiàn)在是50頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個(gè)特征：組織成員擁有一個(gè)共同的愿景組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成善于不斷學(xué)習(xí)“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)組織的邊界將被重新界定員工家庭與事業(yè)的平衡現(xiàn)在是51頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二第四節(jié)集權(quán)與分權(quán)一、權(quán)力的性質(zhì)與特征MaxWebber:《社會(huì)和經(jīng)濟(jì)組織理論》：“權(quán)力是一種社會(huì)關(guān)系中的某一行動(dòng)者能處在某個(gè)盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。PeterM.Blau:《社會(huì)生活中的交換和權(quán)力》：“權(quán)力是個(gè)人或群體將其意志強(qiáng)加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來(lái)實(shí)現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報(bào)酬或懲罰。”C.I.Barnard:《經(jīng)理人員的職能》：組織中的管理人員就是通過變個(gè)人的動(dòng)機(jī)來(lái)影響他們的行為，從而促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在是52頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二權(quán)力個(gè)人權(quán)力制度權(quán)力個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)個(gè)人影響權(quán)懲罰權(quán)其他法定權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)與職位有關(guān)，而與占據(jù)該職位的人無(wú)關(guān)與職位無(wú)關(guān)，而與占據(jù)該職位的人有關(guān)現(xiàn)在是53頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二①?zèng)Q策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對(duì)決策的控制程度二、分權(quán)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

(下級(jí)人員或部門)現(xiàn)在是54頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織的規(guī)?；顒?dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要三、組織中促進(jìn)分權(quán)的因素現(xiàn)在是55頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二四、組織中不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏受過良好訓(xùn)練的管理人員現(xiàn)在是56頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性行政效率和政策統(tǒng)一五、組織中集權(quán)傾向現(xiàn)在是57頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二六、過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低適應(yīng)能力降低工作熱情現(xiàn)在是58頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二七、分權(quán)的途徑★制度分權(quán)，是在組織設(shè)計(jì)時(shí)，考慮到組織規(guī)模和活動(dòng)的特征，在工作分析、從而職務(wù)和部門設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。★授權(quán)，是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實(shí)際工作中，為充分利用專門人才的知識(shí)技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)委任給某個(gè)或某些下屬。現(xiàn)在是59頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二①必然性與隨機(jī)性。②正式與非正式。③相對(duì)穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術(shù)。八、制度分權(quán)和授權(quán)的區(qū)別現(xiàn)在是60頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二第二節(jié)組織工作的原理一、目標(biāo)統(tǒng)一原理指組織中每個(gè)部門或個(gè)人的貢獻(xiàn)越是有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效。組織結(jié)構(gòu)的目的在于把人們承擔(dān)的所有任務(wù)組成一個(gè)體系，以便有利于他們共同為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而工作?，F(xiàn)在是61頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二二、分工協(xié)作原理指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項(xiàng)任務(wù)和工作分工以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效。規(guī)定了組織結(jié)構(gòu)中管理層次的分工（即分級(jí)管理）、部門的分工（即部門劃分）和職權(quán)的分工。每一管理層次都有相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)，均有相應(yīng)才能的人與之適應(yīng)。現(xiàn)在是62頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二三、管理寬度原理管理寬度原理是指組織中主管人員監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng)，就越是能夠保證組織的有效運(yùn)行?，F(xiàn)在是63頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二四、責(zé)權(quán)一致原理指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，職位的職權(quán)和職責(zé)越是對(duì)等一致，組織結(jié)構(gòu)就越是有效。作為主管人員，在組織中占據(jù)一定的職位，從而擁有一定職務(wù)、一定職權(quán)，必然要負(fù)一定責(zé)任，即職務(wù)、職責(zé)和職權(quán)三者是相等的。現(xiàn)在是64頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二五、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原理指對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系處理得越是適中，就越是有利于組織的有效運(yùn)行。集權(quán)管理是社會(huì)化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。但集權(quán)又有其致命的弱點(diǎn)：彈性差，適應(yīng)性弱，特別是在社會(huì)化大生產(chǎn)的復(fù)雜性和多樣性面前，無(wú)彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息。因此，必須實(shí)行局部管理權(quán)力的分散?，F(xiàn)在是65頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二職權(quán)：組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán)。職權(quán)與職位和特質(zhì)的關(guān)系：職權(quán)與組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中職位密切相關(guān)，與個(gè)人特質(zhì)無(wú)關(guān)。職權(quán)類型：直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)直線職權(quán)：管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)利參謀職權(quán)：建議權(quán)和審核權(quán)職能職權(quán)：權(quán)益職權(quán)，現(xiàn)在是66頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二六、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原理指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運(yùn)行。環(huán)境條件的變化必定影響組織的目標(biāo)以及組織人員的態(tài)度和士氣，為此，必須針對(duì)這些變化作適應(yīng)性調(diào)整。主管人員必須在穩(wěn)定與變化之間尋求一種平衡，既保證組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性，又有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)在是67頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二現(xiàn)在是68頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二第九章、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)與運(yùn)行現(xiàn)在是69頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二確定管理寬度的兩種方法：現(xiàn)在是70頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二(2)變量依據(jù)法。這是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出的一種方法。該方法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個(gè)關(guān)鍵變量（職能的相似性、地區(qū)的相似性、職能的復(fù)雜性、指導(dǎo)與控制的工作量、協(xié)調(diào)的工作量和計(jì)劃的量），把這些變量按困難程度排成五級(jí)，并加權(quán)使之反映重要程度，最后加以修正，從而提出建議的管轄人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)值?，F(xiàn)在是71頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二第二節(jié)部門劃分組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之二是部門劃分，主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。一、部門的含義部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個(gè)特殊的領(lǐng)域。“部門”這個(gè)術(shù)語(yǔ)在不同的組織中有不同的稱呼。部門劃分主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題，目的在于確定組織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到組織的目標(biāo)?，F(xiàn)在是72頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二二、部門劃分的方法(1)按人數(shù)劃分。這是最原始、最簡(jiǎn)單的劃分方法，在現(xiàn)在高度專業(yè)化的社會(huì)有逐漸被淘汰的趨勢(shì)。這種劃分部門的方法是：抽出一定數(shù)量的人在主管人員的指揮下去執(zhí)行一定的任務(wù)。(2)按時(shí)間劃分。這是在正常的工作日不能滿足工作需要時(shí)所采用的劃分部門的方法，也是一種古老的部門劃分方法，適用于組織的基層?，F(xiàn)在是73頁(yè)\一共有79頁(yè)\編輯于星期二(3)按職能劃分。這是最普遍采用的劃分部門的方法。它遵循專業(yè)化的原則，以工作或任務(wù)的性質(zhì)為基礎(chǔ)劃分部門，并按這些工作或任務(wù)在組