組織文化的概念、內(nèi)容與功能

第13章組織文化教學(xué)提示：上一章介紹了組織的各要素，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序與內(nèi)容以及常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)時(shí)，我們也需要考慮到組織文化的影響。在本章，我們將主要討論組織文化的內(nèi)涵，組織文化的影響作用，組織文化是如何形成、保持和變化的，以及怎樣建設(shè)組織文化等問(wèn)題。教學(xué)目的：通過(guò)本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)該理解：組織文化的內(nèi)容組織文化的功能及其消極作用組織文化的維系方法組織文化的傳遞方法組織文化建設(shè)的方法引導(dǎo)案例：企業(yè)并購(gòu)與文化融合13.1組織文化概述13.1.1組織文化的概念美國(guó)管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為：“企業(yè)管理不僅是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，即有它自己的價(jià)值信仰、工具和語(yǔ)言的一種文化?！泵绹?guó)加州大學(xué)管理學(xué)教授威廉·大內(nèi)的《Z理論》認(rèn)為：“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的文化，同時(shí)，文化意味著一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀，如進(jìn)取、保守或靈活，這些價(jià)值觀成為企業(yè)員工活動(dòng)、建議和行為的規(guī)范。管理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代代地傳下去?！蹦暇┐髮W(xué)管理學(xué)教授周三多認(rèn)為：“組織文化是組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范程度、思維方式等的總和?！苯M織文化——是組織在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中形成的特有的價(jià)值觀念、行為方式、道德規(guī)范等的總和，它能引導(dǎo)、激勵(lì)、約束組織成員，而實(shí)現(xiàn)組織共同目標(biāo)。13.1.2組織文化的內(nèi)容組織文化實(shí)際上就是以人為本，以組織在成長(zhǎng)過(guò)程中形成的文化為手段，以此來(lái)激發(fā)員工的積極性，它包括以下三個(gè)層次：顯現(xiàn)層的物質(zhì)層。中間層的制度層。潛層次的精神層。從組織文化的表現(xiàn)形式來(lái)看，其內(nèi)容可以分為顯性和隱性兩大類。1、組織文化的顯性內(nèi)容⑴組織標(biāo)志：組織標(biāo)志是指以標(biāo)志性的外形來(lái)表明與其他組織明顯區(qū)分的文化特色。如在企業(yè)里包括廠牌、廠服、廠徽、廠旗、商標(biāo)、標(biāo)志性建筑等。⑵工作環(huán)境：工作環(huán)境是指職工在組織中辦公、生產(chǎn)、休息的場(chǎng)所。它包括辦公樓、俱樂(lè)部、廠房等。⑶規(guī)章制度：它要求在組織中建立起一套有效的溝通領(lǐng)導(dǎo)與員工，有利于員工暢所欲言，鼓勵(lì)員工發(fā)明創(chuàng)造的民主管理制度和其他相關(guān)制度。⑷經(jīng)營(yíng)管理行為：并非所有的組織管理行為都是組織文化的內(nèi)容。而組織文化所包含的部分內(nèi)容就是在以人為本的管理哲學(xué)指導(dǎo)下的領(lǐng)導(dǎo)行為，和以全體職工共同意志為基礎(chǔ)的自覺(jué)的活動(dòng)。如組織的思想政治工作、以“質(zhì)量是企業(yè)的生命線”為核心的生產(chǎn)活動(dòng)、以“顧客至上”為宗旨的推銷活動(dòng)等。2、組織文化的隱性內(nèi)容

⑴組織哲學(xué)：它是組織中全體員工對(duì)事物的一般看法，它用于指導(dǎo)組織的日常生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理等工作。⑵價(jià)值觀念：它是人們對(duì)客觀事物和個(gè)人進(jìn)行的評(píng)價(jià)活動(dòng)在頭腦中的反映。它為組織的生存和發(fā)展提供了基本的方向和行動(dòng)指南，為職工形成共同的行為準(zhǔn)則奠定了基礎(chǔ)。⑶道德規(guī)范：組織的道德規(guī)范是組織在長(zhǎng)期的時(shí)間活動(dòng)中形成的。它作為調(diào)節(jié)組織活動(dòng)的一種手段，與規(guī)章制度相輔相成。⑷組織精神：它是指組織群體的共同心理定勢(shì)和價(jià)值取向。一方面，它使員工建立起與組織一致的目標(biāo)；另一方面，它激勵(lì)員工工作，成為其精神支柱。13.2組織文化對(duì)管理的影響案例：這些公司為什么歷久而彌堅(jiān)?13.2.1組織文化的功能⑴導(dǎo)向功能。⑵激勵(lì)功能。⑶凝聚功能。案例：本和杰里公司快樂(lè)文化⑷約束功能。⑸創(chuàng)新功能。13.2.2組織文化的消極作用⑴組織文化慣性。首先，組織既有的思維定式使人們感覺(jué)鈍化，察覺(jué)不到環(huán)境的變化；其次，即使管理者看到環(huán)境的變化，采取了新的發(fā)展戰(zhàn)略，組織文化慣性仍然會(huì)頑強(qiáng)地表現(xiàn)自己。⑵扼殺個(gè)性和思想觀念的多元化。⑶對(duì)外來(lái)文化的排斥13.2.3企業(yè)文化與以人為本美國(guó)：強(qiáng)調(diào)三個(gè)“硬性S”即戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度日本：既重視三個(gè)“硬性S”，也重視四個(gè)“軟性S”即人員、技能、作風(fēng)和共同的價(jià)值觀結(jié)果導(dǎo)致：20世紀(jì)60至70年代日本企業(yè)的迅速崛起13.3組織文化建設(shè)優(yōu)秀公司的8種文化特征彼得斯和沃特曼在暢銷全球的《追求卓越》（InSearchofExcellence）一書(shū)中，總結(jié)了優(yōu)秀公司的8種文化特征：貴在行動(dòng)（biasofaction）。緊靠顧客（stayclosetothecustomer）。行自主，倡創(chuàng)業(yè)（autonomyandentrepreneurship）。例如，把大公司分解成自主經(jīng)營(yíng)的小公司。以人促產(chǎn)（productivitythroughpeople）。卓越的公司總是把普通員工當(dāng)做提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的根本源泉。深入現(xiàn)場(chǎng)（hands-onmanagement）。不離本行（sticktothekinitting）。如果搞多種經(jīng)營(yíng)，也要圍繞自己的核心能力。精兵簡(jiǎn)政（simpleform,leanstaff）。松緊結(jié)合（simultaneouslylooseandtightorganization）。認(rèn)真奉行的共有價(jià)值觀，靈活的組織結(jié)構(gòu)。13.3.1組織文化建設(shè)的開(kāi)始1、組織文化的影響因素⑴經(jīng)濟(jì)體制。⑵政治體制。⑶社會(huì)文化。⑷科學(xué)技術(shù)與生產(chǎn)力發(fā)展水平。⑸行業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。⑹地域之間的差異性。⑺組織的歷史傳統(tǒng)。2、遵循相應(yīng)的心理規(guī)律建設(shè)組織文化⑴運(yùn)用心理定勢(shì)。⑵重視心理強(qiáng)化。⑶利用從眾心理。⑷培養(yǎng)認(rèn)同心理。⑸激發(fā)模仿心理。⑹化解挫折心理。13.3.2組織文化的維系⑴經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)注意過(guò)程。⑵事件和危機(jī)的反應(yīng)。⑶模范作用、教育和指導(dǎo)。⑷獎(jiǎng)勵(lì)和地位的定位。⑸招聘、選拔、提升和解聘。⑹儀式和典禮。13.3.3組織文化的傳遞方式⑴故事。案例：總裁受批評(píng)⑵儀式。案例：英特爾的糖果⑶象征。包括企業(yè)的地理位置、布局、辦公室擺設(shè)、裝飾物的檔次等等。⑷語(yǔ)言。許多企業(yè)及其內(nèi)部部門都用語(yǔ)言作為識(shí)別組織文化的標(biāo)志之一。當(dāng)員工學(xué)會(huì)了這種語(yǔ)言，就可以確認(rèn)他們接受了這種組織文化，并有助于堅(jiān)持、傳遞這種文化。13.3.4組織文化建設(shè)的方法1、選擇適當(dāng)?shù)膬r(jià)值標(biāo)準(zhǔn)2、強(qiáng)化員工的認(rèn)同感(1)利用一切宣傳媒體和輿論．(2)樹(shù)立典型人物和英雄人物。(3)加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)教育。3、提煉定格(1)精心分析。(2)全面歸納。(3)精練定格。案例：上海施貴寶的企業(yè)文化體系4、鞏固落實(shí)鞏固落實(shí)需要至少以下兩方面的保障：(1)必要的制度保障。(2)領(lǐng)導(dǎo)率先起示范作用。5、豐富發(fā)展13.3.5跨文化研究案例：民族文化的價(jià)值觀對(duì)于組織的影響荷蘭社會(huì)學(xué)家吉爾持·霍夫斯泰德提出一種由幾類文化組成的框架，可以用來(lái)比較民族文化的價(jià)值觀。最近，霍夫斯泰德的文化觀點(diǎn)，被用來(lái)檢驗(yàn)民族文化對(duì)組織的潛在影響。這里只檢驗(yàn)其中的權(quán)力距離。權(quán)力距離涉及社會(huì)中的權(quán)力不平等分配的限度范圍。在低權(quán)力距離的社會(huì)里，社會(huì)地位等級(jí)差距不明顯，個(gè)人在社會(huì)地位容易上升。奧地利、瑞典和美國(guó)就是這樣的國(guó)家。印度、墨西哥和菲律賓則屬于高權(quán)力距離國(guó)家。在這些社會(huì)里，個(gè)人社會(huì)地位高低懸殊，進(jìn)入較高一個(gè)等級(jí)往往很困難。這些組織特點(diǎn)可以導(dǎo)致組織文化方面的重要差別。在低權(quán)力距離社會(huì)可能偏向于一種更民主的管理方式。在高權(quán)力距離社會(huì)，人們可能期望更獨(dú)裁的管理方式，甚至雇員也偏向于這種獨(dú)裁方式。例如，一項(xiàng)研究檢驗(yàn)惠普公司的香港子公司，是否適應(yīng)于香港的文化價(jià)值觀的問(wèn)題。這家子公司的組織文化是低權(quán)力距離的，這和它在美國(guó)的母公司文化是一致的。但是，香港的文化是高權(quán)力距離的。研究的作者們預(yù)言，子公司的香港雇員也許不會(huì)完全接受惠普公司的文化。這種文化匹配不當(dāng)?shù)囊恍┯绊懣赡馨ㄝ^低的工作滿意程度和較高的曠工，還有人員和工作的調(diào)整。中國(guó)、美國(guó)、日本企業(yè)文化比較特征中國(guó)美國(guó)日本管理思想偏重專業(yè)管理、內(nèi)部管理重視人機(jī)—系統(tǒng)重視人—人系統(tǒng)⑴管理主體主體要求強(qiáng)調(diào)政治素質(zhì)強(qiáng)調(diào)專才強(qiáng)調(diào)通才主體范圍大小大⑵管理客體需求層次高低高文化素質(zhì)低高高歸屬感中低高了解組織目標(biāo)中少多工作動(dòng)機(jī)經(jīng)濟(jì)—非經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)—非經(jīng)濟(jì)⑶管理行為方式?jīng)Q策目標(biāo)中期中短期長(zhǎng)期決策內(nèi)容執(zhí)行上級(jí)指示尖端項(xiàng)目研究與開(kāi)發(fā)⑷決策決策主體少數(shù)高層領(lǐng)導(dǎo)個(gè)體中層主管決策時(shí)間長(zhǎng)短長(zhǎng)執(zhí)行決策稍慢慢快責(zé)任承擔(dān)群體個(gè)體群體⑸組織職位終身短期長(zhǎng)期人事制度穩(wěn)定流動(dòng)固定組織結(jié)構(gòu)松懈嚴(yán)密靈活溝通含蓄、單向、雙向明確、單向含蓄、雙向上下級(jí)關(guān)系中松懈緊密同事關(guān)系合作獨(dú)立生動(dòng)部門關(guān)系合作競(jìng)爭(zhēng)合作領(lǐng)導(dǎo)方式權(quán)威權(quán)威參與激勵(lì)手段精神物質(zhì)物質(zhì)、精神并重⑹控制控制程序松懈嚴(yán)密嚴(yán)密控制手段思想政治外在控制內(nèi)在控制案例分析：麥道公司在上海1987年7月2日是一個(gè)讓上海飛機(jī)制造廠所有員工終生難忘的日子，在這一天，我國(guó)歷史上第一架由我方與外方合作生產(chǎn)的大型民用飛機(jī)——MD-82試航成功！多年來(lái)，我國(guó)民用飛機(jī)，特別是大型客機(jī)的生產(chǎn)大大落后于國(guó)際先進(jìn)水平，這不能適應(yīng)我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)的需要。為了在較短時(shí)間內(nèi)改變這種局面，經(jīng)國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易部批準(zhǔn)，上海飛機(jī)制造廠于1985年3月與坐落于美國(guó)加利福尼亞長(zhǎng)灘的美國(guó)麥道公司簽訂了協(xié)議書(shū)。協(xié)議規(guī)定：雙方合作，在上海裝配生產(chǎn)具有1980年代水平的MD-82飛機(jī)，同時(shí)，美方向我方提供先進(jìn)的管理技術(shù)，幫助上飛廠全面改進(jìn)成為現(xiàn)代化的航空企業(yè)。在總結(jié)這個(gè)合作項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)，上飛廠的廠長(zhǎng)認(rèn)為，正視組織文化差異、協(xié)調(diào)好雙方關(guān)系保證了這項(xiàng)大型合作項(xiàng)目的成功。美國(guó)麥道公司是國(guó)際著名的飛機(jī)制造企業(yè)，其麥道系列飛機(jī)服務(wù)于全球幾十個(gè)國(guó)家的航空公司。經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，麥道公司形成了自身的特有的一些組織文化。1．麥道公司非常強(qiáng)調(diào)工作的規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)性、程序性和系統(tǒng)性。在麥道，有一套人人皆知的公司“圣經(jīng)”。所謂“圣經(jīng)”，實(shí)際上是公司管理的指令性文件系統(tǒng)，包括指導(dǎo)方針和管理程序兩大部分，公司的每一個(gè)部門、每一個(gè)工種、每一個(gè)生產(chǎn)管理程序都包含其中。任何員工，上至公司總裁下至一線員工，辦事都要依照“圣經(jīng)”。這些明確的規(guī)章制度保障了麥道公司內(nèi)部分工明確，運(yùn)作精簡(jiǎn)高效。2．麥道公司非常重視創(chuàng)新。它認(rèn)為員工的創(chuàng)新進(jìn)取精神是公司最大的財(cái)富。每四年，公司就會(huì)進(jìn)行一次“創(chuàng)造性破壞”，有意打破一些陳規(guī)，鼓勵(lì)員工探尋新的方法，開(kāi)辟新的途徑，對(duì)于敢于創(chuàng)新為公司做出貢獻(xiàn)的人，麥道公司歷來(lái)都是大力嘉賞。同時(shí)，麥道公司還派人常駐國(guó)外，不斷進(jìn)行追蹤調(diào)查，以了解產(chǎn)品方面的狀況和社會(huì)服務(wù)的信息，以便改進(jìn)。值得一提的還有一點(diǎn)，那就是麥道公司員工的精確精神。比如，麥道公司將6200小時(shí)作為一架飛機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，管理人員會(huì)將這些工時(shí)細(xì)分到各階段、各部門、各工種，并以此作為考核評(píng)估的依據(jù)。任何影響整體工作進(jìn)度的行為都會(huì)接受調(diào)查，如果是因?yàn)橹饔^疏忽，承擔(dān)責(zé)任的人員將會(huì)接受懲罰。這樣就保證飛機(jī)能準(zhǔn)時(shí)交到客戶手中。在生產(chǎn)管理中，車間的溫度、濕度都有精確的要求，操作不符合規(guī)定的員工同樣要承擔(dān)責(zé)任。上海飛機(jī)制造廠是一家位于上海的大型飛機(jī)制造企業(yè)，它在建國(guó)后不久就開(kāi)始承擔(dān)國(guó)家飛機(jī)制造任務(wù)，曾多次受到國(guó)家表彰。上級(jí)主管部門之所以選擇上飛廠與麥道公司合作生產(chǎn)大型民用飛機(jī)，除了考慮到上飛廠擁有較強(qiáng)技術(shù)實(shí)力和豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)外，上飛廠員工的優(yōu)良素質(zhì)也是一個(gè)重要原因。上飛廠的員工大多是本地人，他們聰明好學(xué)、精干，而且容易接受新事物，這些都是有目共睹的。但即使是這樣，在合作中還是出現(xiàn)了一些組織文化方面的問(wèn)題。讓上飛廠廠長(zhǎng)記憶猶新的是引進(jìn)麥道“圣經(jīng)”到上飛廠時(shí)遇到的種種困難。簽訂完合作協(xié)議后，麥造公司就專門為中國(guó)項(xiàng)目編制了質(zhì)量保證手冊(cè)。本來(lái)，麥道公司的方針和程序共有500多項(xiàng)．但是考慮到中國(guó)的國(guó)情，將它精簡(jiǎn)為89項(xiàng)。上飛廠在這方面也做了不少培訓(xùn)，可是執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)還是遇到了不少的阻力。在中國(guó)辦事，人情顯得特別重要，上飛廠雖然是正規(guī)的國(guó)有企業(yè)，有不少規(guī)章制度，但是還是有很多事領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了算，遇到趕工時(shí)，發(fā)“紅頭文件”、開(kāi)會(huì)、搞突擊是常有的事。過(guò)去，上飛廠就是采用這種方法搞出“運(yùn)十”飛機(jī)的。但麥道公司的“圣經(jīng)”要求事事都要按規(guī)章辦，而不是按領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)的辦，有不少員工不習(xí)慣。麥道公司自身的設(shè)置充分體現(xiàn)了分工明確、精簡(jiǎn)高效的特點(diǎn)。比如，制造部下屬4個(gè)部門：制造工程部負(fù)責(zé)工藝技術(shù)準(zhǔn)備工作，設(shè)施部負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)施保障，制造支援部負(fù)責(zé)零件等資料的配套供應(yīng)，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)任務(wù)的完成。這樣，制造部副總裁只要從工程部拿到圖紙材料，從器材部拿到器材，就可以依靠下屬4個(gè)部門組織任務(wù)的完成。如果各部門之間有了矛盾，到執(zhí)行副總裁那里就可以解決。而上飛廠呢？一位麥道的高級(jí)管理人員在合作之初評(píng)價(jià)說(shuō)：“上飛廠組織機(jī)構(gòu)內(nèi)權(quán)力線不明。照我們的管理方式，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)工作，都有十分明確的概念。在多數(shù)情況下，負(fù)責(zé)的主管人員均能獲得必要的授權(quán)。而上飛廠管理部門的相互關(guān)系十分復(fù)雜，要區(qū)分責(zé)任和權(quán)力是很困難的?！泵鎸?duì)諸多困難，上飛廠的領(lǐng)導(dǎo)和職工沒(méi)有退縮。上至廠長(zhǎng)下至員工都積極行動(dòng)努力學(xué)習(xí)美國(guó)同事的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身的特點(diǎn)消化吸收。經(jīng)過(guò)雙方努力，上飛廠逐漸適應(yīng)了麥道公司的一套管理方式。明顯的轉(zhuǎn)變是：管理更加正規(guī)化了，廠部的紅頭文件減少了，2／3已經(jīng)被程序代替；廠里的部門權(quán)責(zé)更加明晰了，部門之間扯皮的事情少多了，生產(chǎn)效率因此而提高。在此基礎(chǔ)上，上飛廠還采納美國(guó)專家的建議，在員工中成立了“自然工作小組”的非正式組織，這種小組由10名左右的員工組成，定期舉行活動(dòng)，將工作中的心得、困難、要求和設(shè)想告訴管理人員．推動(dòng)生產(chǎn)和管理進(jìn)步。在與上飛廠合作的過(guò)程中，麥道公司也學(xué)到了不少東西。比如，在職工中開(kāi)展勞動(dòng)比賽被美國(guó)專家稱贊為調(diào)動(dòng)員工積極性的有效做法，他們認(rèn)為這種方法證明除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，員工還有其他更高的追求，在美國(guó)的麥道本部也得到借鑒。更有意思的是，麥道公司學(xué)習(xí)中國(guó)企業(yè)設(shè)置了“黨委書(shū)記”——他們稱之為“協(xié)調(diào)員”，并安排廠長(zhǎng)接待日。在廠長(zhǎng)接待日，公司可以做到上情下達(dá)，下情上達(dá)，協(xié)調(diào)員能夠協(xié)調(diào)處理錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系。討論題：你認(rèn)為組織文化在上飛廠與麥道公司合作中起到了什么作用？2、請(qǐng)你分別歸納一下麥道公司和上飛廠的組織文化特點(diǎn)。3、上飛廠的組織文化是如何變化的？模擬練習(xí)：1、訓(xùn)練技能自我診斷：道德倫理文化評(píng)估考慮一件你最近從事的或曾經(jīng)從事過(guò)的工作。表明你贊成不贊成下面關(guān)于組織的說(shuō)法。使用下面的等級(jí)，并在每個(gè)問(wèn)題旁邊的空格內(nèi)寫下你的答案號(hào)碼。全錯(cuò)基本錯(cuò)誤有些錯(cuò)誤有些對(duì)基本對(duì)完全對(duì)

123456該組織中，雇員被期望遵從他們自己個(gè)人的信條和道德準(zhǔn)則。雇員被期望做任何有助于組織利益的事情。該組織中，雇員們都注意著另外每個(gè)人的福利。嚴(yán)格遵從該組織的規(guī)則和程序是非常重要的。該組織中，主要考慮的是決策是否違反了法律或道德準(zhǔn)則。該組織中，雇員們保護(hù)他們自己的利益優(yōu)先于其他考慮。一個(gè)重要的考慮是，對(duì)于組織中的每個(gè)人來(lái)說(shuō)，什么是最好的。該組織中，最有效的方式總是正確的方式。該組織中，雇員總是期望做那些對(duì)顧客和公眾來(lái)說(shuō)是正確的事。計(jì)分：把答案1，3，5，7，9的得分加起來(lái)：模擬練習(xí)：2、哪種文化適合你？指導(dǎo)：看看你最喜歡下面的哪一種組織“文化”。1.重視天才、冒險(xiǎn)活動(dòng)和獻(xiàn)身精神的組織；報(bào)酬豐厚并能給人以認(rèn)同感。2.強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)、團(tuán)隊(duì)利益和正直的組織；信任“多面手”，工作按部就班。3.工作及其不穩(wěn)定；強(qiáng)調(diào)生存能力，鼓勵(lì)標(biāo)新立異，并集中于發(fā)現(xiàn)“轉(zhuǎn)折性”機(jī)會(huì)。4.重視長(zhǎng)期關(guān)系；強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)的職