組織行為學(xué)復(fù)習(xí)思考題答案

/組織行為學(xué)期末考試復(fù)習(xí)考試方式：開卷題型：一、主觀題50%,1、簡答題；2、案例分析題；3、思索題；二、客觀題50%，1、選擇題；2、推斷題；《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思索題1、組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。2、梅約依據(jù)“霍桑試驗(yàn)”所提出的主要觀點(diǎn)，并簡要說明其對組織行為學(xué)的重要作用。3、不同的人性假設(shè)下的員工激勵(lì)思想和方法有什么根本區(qū)分？4、人的社會知覺過程有什么特點(diǎn)？為什么會發(fā)生偏差？5、不同層次的管理者在實(shí)力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點(diǎn)有何不同？6、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效的關(guān)系。7、歸因理論的主要觀點(diǎn)是什么？在組織管理激勵(lì)中有什么意義？8、個(gè)體決策和群體決策各有什么特點(diǎn)和適合于什么狀況？9、主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用，如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動員工的工作主動性？10、現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作明顯成為生活中的一個(gè)核心內(nèi)容。那么，為什么管理者還要對員工的激勵(lì)問題如此擔(dān)憂？11、個(gè)體為什么參加群體？舉例說明你所處群體中的互動現(xiàn)象.12、從眾行為受哪些因素的影響，如何相識從眾行為對群體行為的影響？16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？17、不同溝通適用于什么狀況？舉例說明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法的同義詞？19、你在組織溝通過程中遇到過哪些障礙，通過哪些手段能予以有效解決？20、互聯(lián)網(wǎng)對你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？21、導(dǎo)致沖突的主要緣由有哪些？它對群體和組織會產(chǎn)生什么影響？22、為什么管理可能會希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突？如何管理沖突？23、請說明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對于組織的重要作用。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點(diǎn)是什么？25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽從者？26、組織文化及文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？27、結(jié)合實(shí)例分析組織發(fā)展變革動因及阻力？如何進(jìn)行應(yīng)對這些阻力？28、影響組織結(jié)構(gòu)變更的因素有哪些？不同類型的組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)形式各自適合什么樣狀況？29、一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)能快速地得到變更嗎？為什么？30、學(xué)習(xí)型組織的主要內(nèi)涵及要素是什么？對于組織不同層次管理人員，組織行為學(xué)只是對他們的價(jià)值存在差異否？為什么？《組織行為學(xué)》復(fù)習(xí)思索題組織及組織行為學(xué)和現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。組織的特點(diǎn)：P6（1）、有明確的目標(biāo)（2）、精細(xì)的結(jié)構(gòu)（3）、匹配的人員組織行為學(xué)的特點(diǎn)是：（1）邊緣性、綜合性：（多學(xué)科交叉性、多層次性）（2）兩重性：（多學(xué)科性、人的兩重性、管理的兩重性）（3）好用性：（應(yīng)用性科學(xué)）?，F(xiàn)代組織的特點(diǎn)：以人為本的管理；

更靈敏；更人性；更扁平；有共同的目標(biāo)或利益;更清楚地描繪了專業(yè)化分工的雇員職位和工作.梅約依據(jù)“霍桑試驗(yàn)”所提出的主要觀點(diǎn)，并簡要說明其對組織行為學(xué)的重要作用。

在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上,

梅約提出了和以往不同的人性假設(shè),即社會人假設(shè)P41。“社會人”假設(shè)是組織行為學(xué)家提出的一種和管理有關(guān)的人性假設(shè)?！吧鐣恕奔僭O(shè)認(rèn)為，人們在工作中得到的物質(zhì)利益對于調(diào)動其生產(chǎn)主動性是次要的，人們最重視在工作中和四周的人友好相處，良好的人際關(guān)系對于調(diào)動人的工作主動性起確定作用。社會人假設(shè)認(rèn)為：1、在社會上活動的員工不是各自孤立存在的,而是作為某一個(gè)群體的一員有所歸屬的“社會人”,是社會存在.2、人具有社會性的需求,人和人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟(jì)酬勞更能激勵(lì)人的行為.3、“社會人”不僅有追求收入的動機(jī)和需求,他在生活工作中還須要得到友情、平安、敬重和歸屬等.社會人假設(shè)對組織行為學(xué)的作用—參和管理。

人有社會性心理須要，士氣凹凸確定勞動生產(chǎn)率。

系化管理模式：關(guān)懷職工，培育歸屬感和整體感，形成良好的人際關(guān)系。不同的人性假設(shè)下的員工激勵(lì)思想和方法有什么根本區(qū)分？P40人性假設(shè)分為經(jīng)紀(jì)人、社會人、自我實(shí)現(xiàn)人、困難人幾種，針對不同的人性，激勵(lì)的方法也是多種多樣，人性不同，激勵(lì)的方式也是不同的，具體區(qū)分如下（1）、人性假設(shè)和利益激勵(lì)。針對經(jīng)濟(jì)人的特征和行為方式，有效的激勵(lì)方式是通過利益刺激來調(diào)動其工作主動性。利益激勵(lì)的本質(zhì)是通過滿意員工的生理需求來調(diào)動其主動性，伴隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)管理方式的變更，企業(yè)利益激勵(lì)的內(nèi)容也愈加豐富包括基本工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)貼和福利、利潤共享支配、股票期權(quán)支配、年薪制，員工參股等。為了保障激勵(lì)的效果，管理者還需對利益激勵(lì)的范圍和程度保持謹(jǐn)慎，應(yīng)盡量確保利益激勵(lì)的相對公允，最大限度的消退不公允所帶來的消極影響。(2會人假設(shè)和情感謝勵(lì)。員工所追求的不僅僅是金錢，而是和諧的人際關(guān)系如同事間的友情、互助、協(xié)作，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)切、疼惜、認(rèn)可、敬重等。由于社會人的種種行為特點(diǎn)，本文提出了情感謝勵(lì)的激勵(lì)方式。管理者在制定情感謝勵(lì)制度時(shí)應(yīng)充分考慮員工的歸屬、交往和友情的需求，以此來調(diào)動員工的工作主動性，在進(jìn)行嘉獎(jiǎng)時(shí)應(yīng)多進(jìn)行團(tuán)隊(duì)嘉獎(jiǎng)，以增加員工的團(tuán)隊(duì)歸屬感。但是在進(jìn)行情感謝勵(lì)時(shí)，不應(yīng)忽視利益激勵(lì)的作用。因?yàn)槔婕?lì)是一切激勵(lì)的基礎(chǔ)，情感謝勵(lì)的一切激勵(lì)的靈魂，所以在實(shí)際管理中，管理者必需要科學(xué)地把握利益激勵(lì)和情感謝勵(lì)的關(guān)系，忽視任何一方都必定降低激勵(lì)的效果。（3自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)和心理激勵(lì)。在社會人假設(shè)的基礎(chǔ)上，馬斯洛基于層次須要論提出了自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)。所謂自我實(shí)現(xiàn)就是說人都須要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能，只有當(dāng)人的潛力得到充分發(fā)揮，人的才能得到充分表現(xiàn)，人才會感到最大的滿意。自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)認(rèn)為，員工在工作中只要基本滿意了低層次需求時(shí)，就會轉(zhuǎn)而追求自我實(shí)現(xiàn)的需求，發(fā)展自己的實(shí)力和專長，并慢慢使自己成熟起來，并會自愿地把個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來。依據(jù)自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)，本文將其激勵(lì)方式定義為心理激勵(lì)。在制定心理激勵(lì)的激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)以猛烈的事業(yè)成就感和事業(yè)勝利后得到的良好職業(yè)聲譽(yù)為基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)使員工獲得豐厚經(jīng)濟(jì)收人的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，提高其滿意度，滿意其成就感，激發(fā)其創(chuàng)建力。激勵(lì)方式要強(qiáng)調(diào)對人的敬重和激勵(lì)，讓員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中獲得自我實(shí)現(xiàn)需求的最大滿意。同時(shí)，激勵(lì)制度還要不斷地刺激員工去發(fā)揮和運(yùn)用自己的實(shí)力、學(xué)問、技能，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的一體化。（4困難人假設(shè)和權(quán)變激勵(lì)。困難人假設(shè)是目前普遍認(rèn)同的人性假設(shè)理論?；诶щy人的不同需求，管理者應(yīng)實(shí)行權(quán)變激勵(lì)的激勵(lì)方式。在制定激勵(lì)制度時(shí)應(yīng)時(shí)刻關(guān)注員工人性的變更，激勵(lì)的因素和滿意程度會因員工的特性和需求的差異而不同，因此針對不同人性應(yīng)實(shí)行不同的激勵(lì)方式。所以激勵(lì)制度的層次性、多樣性、靈敏性、例外性和時(shí)代性就成為了影響激勵(lì)效果的關(guān)鍵。權(quán)變激勵(lì)本身并沒有包含什么新穎 的激勵(lì)內(nèi)容和具體的激勵(lì)手段，它體現(xiàn)的是一種權(quán)變思想，即不存在一種適用于任何時(shí)代和任何人的激勵(lì)方式，并且它也為現(xiàn)在和將來各種激勵(lì)制度的融合供應(yīng)了一種指導(dǎo)性方案。人的社會知覺過程有什么特點(diǎn)？為什么會發(fā)生偏差？P21(1)人的社會知覺是指個(gè)人對社會對象的心里狀態(tài)、行為動機(jī)和意向做出推想和推斷的過程，包括：對他人的知覺，對人際關(guān)系的知覺，對社會角色的相識和推斷。這些過程的特點(diǎn)是：完整性、一樣性、選擇性、文飾性、心情性。（2）發(fā)生偏離的緣由有9個(gè)：選擇性知覺、首因效應(yīng)、理解性知覺、知覺防衛(wèi)、近因效應(yīng)、恒常性知覺、投射效應(yīng)、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)。不同層次的管理者在實(shí)力結(jié)構(gòu)上要求側(cè)重點(diǎn)有何不同？管理者分為三個(gè)層次，每個(gè)層次的角色不同，對其的實(shí)力結(jié)構(gòu)要求也不同：1）、基層管理者主要職責(zé)是干脆指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達(dá)的各項(xiàng)支配和指令，他們主要關(guān)切的是具體任務(wù)的完成。對基層管理者來說，技術(shù)技能特殊重要。2）、中層管理者承上啟下。主要職責(zé)是正確領(lǐng)悟高層的指示精神，創(chuàng)建性地結(jié)合本部門的工作實(shí)際，有效指揮各基層管理者開展工作。留意的是日常管理事務(wù)。對中層管理者來說，人際技能特殊重要。3）、高層管理者對組織負(fù)全責(zé)，主要側(cè)重于溝通組織和外部的聯(lián)系和確定組織的大政方針。留意良好環(huán)境的創(chuàng)建和重大決策的正確性。對高層管理者來說，概念技能尤其重要。工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效的關(guān)系。工作看法是對工作所持有的評價(jià)和行為傾向。工作看法作為工作的內(nèi)在心理動力，引發(fā)各種工作行為，就是工作看法的功能。這種看法的功能主要包括影響對工作的知覺和推斷、促進(jìn)學(xué)習(xí)、提高工作的忍耐力等。一般講，主動的工作看法對工作的知覺、推斷、學(xué)習(xí)、工作的忍耐力等產(chǎn)生主動的影響，能夠提高工作效率，取得良好的工作績效，反之，消極的工作看法，由于受中介因素的影響，使工作看法和工作績效的關(guān)系特殊困難?？捶ㄓ绊懭藗冃袨?。中國人通常對看法重于行為本身。工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效間并不存在必定聯(lián)系，兩者之間的常見關(guān)系組合一般有如下幾種。

（1）、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效都高。

這是一種最志向的狀態(tài)。員工對自己所從事的工作看法，工作主動主動，精神飽滿，工作效率高。對企業(yè)來說，工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效雙高意味著，企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和企業(yè)效益的同步取得，意味著企業(yè)經(jīng)營和管理的雙“豐收”。（2）、工作看法的形成和轉(zhuǎn)變和工作績效都低

。

這種狀態(tài)當(dāng)然會使組織和員工都感到悲觀，是任何一個(gè)組織、員工都不愿看到的狀態(tài)。但這種狀況在現(xiàn)實(shí)生活中卻常出現(xiàn)。管理人員、上級領(lǐng)導(dǎo)不滿職工的行為，不滿職工所做績效；職工也不滿組織所付酬勞，不滿領(lǐng)導(dǎo)支配工作，經(jīng)常以各種方式怠工，怨聲載道，對自己的狀況不滿。出現(xiàn)這種狀態(tài)的結(jié)果既可能是員工干得的確差，須要整頓和教化，也可能是領(lǐng)導(dǎo)賞罰不公、不當(dāng)，組織結(jié)構(gòu)不合理，因而須要變更領(lǐng)導(dǎo)方式，做法，改善組織結(jié)構(gòu)。（3）、工作看法高而工作績效低.這種單位氣象升平，人人心寬體胖，但干活卻不大起勁。緣由可能是單位組織設(shè)計(jì)、工作支配以及升遷制度、福利制度等方面存在缺陷。或員工多半過去看過不錯(cuò)業(yè)績，如今功成名就，心滿意足，于是再也不思進(jìn)取，不求有功，但求無過。（4）、工作看法低，但工作績效高

。

員工們雖牢騷滿腹，嘖有微言，對自己所從事工作頗有不滿，甚至揚(yáng)言要另覓高枝，甩手不干了，但實(shí)際行動卻相反，手里的活兒照舊干得歡。在現(xiàn)實(shí)狀況下，不滿歸不滿，不干就拿不到工資，有些人甚至是因?yàn)橄敫傻酶枚a(chǎn)生不滿。人們?yōu)橄俗约汗ぷ髦械牟粷M，尋求須要的滿意，通常反而會更加主動努力地工作。不滿意使人們產(chǎn)生了變更現(xiàn)狀的動力。人們?yōu)榱藵M意自己的更高、更進(jìn)一步的需求，通常會產(chǎn)生激勵(lì)動因并為之奮斗。

績效和工作看法的形成和轉(zhuǎn)變之間關(guān)系的不確定，說明兩者之間影響力的不確定，作用關(guān)系的困難。對于兩者之間的相互影響和作用，既可能是工作看法的形成和轉(zhuǎn)變導(dǎo)致績效，又可能是績效產(chǎn)生工作看法的形成和轉(zhuǎn)變；甚至兩者之間在某些問題下可能沒有影響，導(dǎo)致績效和工作看法的形成和轉(zhuǎn)變的可以是第三者因素。

歸因理論的主要觀點(diǎn)是什么？在組織管理激勵(lì)中有什么意義？了解歸因理論：認(rèn)知派激勵(lì)論可分為內(nèi)容型激勵(lì)論和過程型激勵(lì)論兩大類。過程型激勵(lì)論包括期望理論、公允理論、歸因理論等。過程型激勵(lì)論著重探討從動機(jī)的產(chǎn)生到實(shí)行行動的心理過程，力圖以“外在目標(biāo)”(期望理論、目標(biāo)理論)或“創(chuàng)設(shè)良好外部環(huán)境”(公允理論、歸因理論)來激勵(lì)參和管理的人員。歸因理論的主要觀點(diǎn)：1）、人的特性差異和成敗閱歷等影響著他的歸因。2）、人對前次成就的歸因?qū)绊懙剿麑ο乱淮纬删托袨榈钠谕?、心情和努力程度等?）、個(gè)人的期望、心情和努力程度對成就行為有很大的影響。歸因理論的基本觀點(diǎn)：維度。歸因理論的基本觀點(diǎn)：維度。內(nèi)因：影響行為的主體因素。外因：影響行為的外部條件。歸因理論的理論價(jià)值和實(shí)際作用主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是有助于了解心理活動發(fā)生的因果關(guān)系；二是有助于依據(jù)學(xué)習(xí)行為及其結(jié)果來推斷個(gè)體的心理特征；三是有助于從特定的學(xué)習(xí)行為及其結(jié)果來預(yù)料個(gè)體在某種狀況下可能產(chǎn)生的學(xué)習(xí)行為。正因?yàn)槿绱?，在?shí)際教學(xué)過程中，運(yùn)用歸因理論來了解學(xué)習(xí)動機(jī)，對于改善學(xué)生的學(xué)習(xí)行為，提高其學(xué)習(xí)效果，也會產(chǎn)生確定的作用。歸因理論在組織管理激勵(lì)中的意義：一、歸因理論在組織管理激勵(lì)中正面激勵(lì)；（1）定期培訓(xùn)員工，指導(dǎo)員工進(jìn)行精確定位。企業(yè)管理者可以實(shí)行各種形式的培訓(xùn)班和教化課堂，在培訓(xùn)和指導(dǎo)員工過程中，進(jìn)行換位思索，為員工著想，耐性地和員工進(jìn)行溝通和對話，使員工明確自己的水平，知道在企業(yè)中的位置，同時(shí)企業(yè)管理者也可以在潛移默化中將企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)交給員工，員工就會在不知不覺中樹立信念，提高工作的主動性，這樣員工就能在以后工作的歸因過程中從實(shí)際動身，不至于有太大偏差。（2）建立企業(yè)溝通平臺，公開企業(yè)信息企業(yè)可以設(shè)置自己的網(wǎng)絡(luò)主頁和手機(jī)網(wǎng)頁，向員工和外界推廣，使員工可以隨時(shí)了解企業(yè)的動態(tài)和發(fā)展，有目標(biāo)和方向感，增加歸屬感和自信念。企業(yè)也可以設(shè)置信息公開欄和建議欄，員工可以在了解企業(yè)信息的同時(shí)，提出自己的見解和建議，這樣在歸因過程中就不會因?yàn)槠髽I(yè)信息不完整而犯錯(cuò)誤。（3）少設(shè)霸王條款，為員工著想，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任企業(yè)的霸王條款始終被人詬病，在日常管理過程中，不要設(shè)置過多的霸王條款，那樣對員工是不公允的，對企業(yè)的信譽(yù)也是有損的。員工的行為影響著企業(yè)，當(dāng)員工的行為有利于企業(yè)時(shí)，就要把主要緣由歸結(jié)為員工的努力勤奮和兢兢業(yè)業(yè)，對優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰和嘉獎(jiǎng)，企業(yè)的管理則是次要的，不能全部歸結(jié)為企業(yè)的功勞；當(dāng)員工的行為有害于企業(yè)時(shí)，企業(yè)就要英勇?lián)?dāng)一部分管理不善的責(zé)任，客觀公正地歸因，不能把緣由全部歸結(jié)于員工，犧牲員工的利益，要設(shè)身處地為員工著想。二、歸因理論在組織管理激勵(lì)中反面激勵(lì)（1）定期考核，實(shí)行末位淘汰制。企業(yè)管理中可以定期實(shí)行業(yè)務(wù)考核和技術(shù)考核，連續(xù)多次考核不合格，墊底的人員，可以予以辭退，這樣可以清理業(yè)務(wù)不精，不虛心學(xué)習(xí)的員工，從反面激勵(lì)員工，使他們在歸因上更加明確的體會到內(nèi)因的根本性，同時(shí)也體會到外因的重要性。

（2）獎(jiǎng)罰分明，予以公示。對企業(yè)中技術(shù)好，業(yè)務(wù)技能精通的員工予以嘉獎(jiǎng)，對業(yè)務(wù)技能落后，實(shí)力不強(qiáng)，違反企業(yè)規(guī)章制度的員工進(jìn)行金錢或者物質(zhì)上的懲處，并且進(jìn)行公示，這樣可以激勵(lì)優(yōu)秀員工更好的工作，同時(shí)也可以激勵(lì)落后的員工知恥而后勇，努力鉆研，在企業(yè)今后的工作中力爭上游，取得好業(yè)績。個(gè)體決策和群體決策各有什么特點(diǎn)和適合于什么狀況？答案一、個(gè)體決策是指由組織中的個(gè)體所作出的決策，而群體決策則是由組織中兩人或兩人以上的群體所作出的決策。個(gè)體決策效率高、責(zé)任明確，但受人的有限理性的影響較大。而群體決策和個(gè)體決策相比，由于擁有更廣泛的學(xué)問、閱歷和信息，從而提高了決策方案的接受性和組織成員的主動性。

群體決策指決策者是由若干領(lǐng)導(dǎo)成員所組成的一個(gè)集體，集體中的每個(gè)成員都有同等的表決權(quán)，但任何個(gè)人又都無權(quán)單獨(dú)作出決斷，最終的決策則是以集體的決議形式表現(xiàn)出來。這類決策主要適用于某些帶有全局性、戰(zhàn)略性、長遠(yuǎn)性問題的決策。它的最大特點(diǎn)是具有廣泛而深刻的群眾性，通過發(fā)揮集體的才智，彌補(bǔ)個(gè)人決策的不足。

群體決策和個(gè)體決策各有其優(yōu)勢，但都不是可以適用于任何環(huán)境的。和個(gè)體決策相比，群體決策有下面一些主要的優(yōu)點(diǎn)：1）.更完全的信息和學(xué)問。通過綜合多個(gè)個(gè)體的資源，我們可以在決策過程中投入更多的信息。2）.增加觀點(diǎn)的多樣性。除了更多的投入以外，群體能夠給決策過程帶來異質(zhì)性。這就為多種方法和多種方案的探討供應(yīng)了機(jī)會。3）.提高了決策的可接受性。許多決策在做出之后，因?yàn)椴粸槿藗兘邮芏尕舱邸５?，假如那些會受到?jīng)Q策影響的人和將來要執(zhí)行決策的人能夠參和到?jīng)Q策過程中去，他們就更情愿接受決策，并激勵(lì)別人也接受決策。這樣，決策就能夠獲得更多支持，執(zhí)行決策的員工的滿意度也會提高。4）.增加合法性。北美和許多資本主義社會重視民主的方法。群體決策過程和民主志向是一樣的，因此，被認(rèn)為比個(gè)人決策更合乎法律要求。假如個(gè)人決策者在進(jìn)行決策之前沒有征求其他人的看法，決策者的權(quán)力可能會被看成是獨(dú)斷專行。群體決策的缺點(diǎn)當(dāng)然，群體決策也不是沒有缺點(diǎn)的。其主要不足是：1）.奢侈時(shí)間。組織一個(gè)群體須要時(shí)間。群體產(chǎn)生之后，群體成員之間的相互作用往往是低效率的，這樣，群體決策所用的時(shí)間和個(gè)人決策所用時(shí)間相比，就要多一些，從而就限制了管理人員在必要時(shí)做出快速反應(yīng)的實(shí)力。2）.從眾壓力。群體中存在社會壓力。群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會導(dǎo)致不同看法被壓制，在決策時(shí)使群體成員都追求觀點(diǎn)的統(tǒng)一。3）.少數(shù)人限制。群體探討可能會被一兩個(gè)人所限制，假如這種限制是由低水平的成員所致，群體的運(yùn)行效率就會受到不利影響。4）.責(zé)任不清。群體成員對于決策結(jié)果共同擔(dān)當(dāng)責(zé)任，但誰對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)呢？對于個(gè)人決策，責(zé)任者是很明確的。對于群體決策，任何一個(gè)成員的責(zé)任都會降低。那么，群體決策和個(gè)體決策分別適合于哪些狀況呢？這取決于你衡量決策效果的標(biāo)準(zhǔn)。就精確性而言，群體決策更精確。證據(jù)表明，群體決策比個(gè)人決策質(zhì)量更優(yōu)。但就速度而言，個(gè)體決策優(yōu)勢更大。假如你認(rèn)為創(chuàng)建性最重要，那么群體決策比個(gè)人決策更有效。假如你的標(biāo)準(zhǔn)是最終方案的可接受性，那么還是群體決策好。在考慮決策效果時(shí)不能不考慮決策效率。就效率這一點(diǎn)來說，群體決策總是劣于個(gè)體決策。就同一個(gè)問題而言，群體決策所用時(shí)間總是比個(gè)體決策所用時(shí)間多，而且很少有例外。因此，在確定是否接受群體決策形式時(shí)，應(yīng)權(quán)衡一下群體決策在決策效果上的優(yōu)勢能否超過它在效率上的損失。答案二、個(gè)人決策是由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者憑借個(gè)人的才智、閱歷及所駕馭的信息進(jìn)行的決策。決策速度快、效率高是其特點(diǎn)，適用于常規(guī)事務(wù)及緊迫性問題的決策。個(gè)人決策的最大缺點(diǎn)是帶有主觀和片面性，因此，對全局性重大問題則不宜接受。集體決策是指由會議機(jī)構(gòu)和上下相結(jié)合的決策。會議機(jī)構(gòu)決策是通過董事會、經(jīng)理擴(kuò)大會、職工代表大會等權(quán)力機(jī)構(gòu)集體成員共同做出的決策。上下相結(jié)合決策則是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和下屬相關(guān)機(jī)構(gòu)結(jié)合、領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合形成的決策。集體決策的優(yōu)點(diǎn)是能充分發(fā)揮集團(tuán)才智，集思廣益，決策慎重，從而保證決策的正確性、有效性；缺點(diǎn)是決策過程較困難，耗費(fèi)時(shí)間較多。它適宜于制定長遠(yuǎn)規(guī)劃、全局性的決策。答案三個(gè)體決策特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使人們對事物感知得更快速、更有效；其次，有助于使人們透過事物的表面現(xiàn)象抓住事物的本質(zhì)；第三，有助于人們從不完全的情報(bào)中獲得重要的變更信息；第四，有助于人們形成決心，作出堅(jiān)決而大膽的選擇。

②缺點(diǎn)：簡潔使人們在狀況發(fā)生變更時(shí)固守過時(shí)的觀點(diǎn)，因循守舊，錯(cuò)失勝利的良機(jī)，以及固執(zhí)先入為主的成見等。

群體決策特點(diǎn)：

①優(yōu)點(diǎn)：第一，群體決策能較好地保證決策結(jié)果的合理性和正確性。其次，群體決策具有較好的執(zhí)行性。第三，群體決策往往更富于創(chuàng)建性。②缺點(diǎn)：第一，決策的時(shí)間較長。群體決策有多個(gè)人參加，自然其看法也會紛繁多樣，群決策要達(dá)成統(tǒng)一的看法，一般要花去較多的時(shí)間去統(tǒng)一相識，所以會使決策的時(shí)間延長，在特殊緊急的關(guān)頭，還可能會由此而貽誤良機(jī)。其次，決策無明確的負(fù)責(zé)人，簡潔造成無人對決策后果負(fù)責(zé)的局面。個(gè)人決策適于工作結(jié)構(gòu)不明確，追求效率、須要?jiǎng)?chuàng)新的工作，而群體決策過程適合于任務(wù)結(jié)構(gòu)明確，有確定執(zhí)行程序且最終成果須要被多數(shù)人接受的工作。9、主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用，如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動員工的工作主動性？P33-P39，P40-P42主要的激勵(lì)理論及其應(yīng)用：第一內(nèi)容型激勵(lì)理論。該理論重點(diǎn)探討是什么因素激勵(lì)人們努力從事自己的工作。基本上是圍繞如何滿意員工的須要進(jìn)而調(diào)動其工作主動性開展探討，也稱須要理論。是針對激勵(lì)的緣由和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行探討的理論。其次過程型激勵(lì)理論。過程模型激勵(lì)理論是探討從人的動機(jī)產(chǎn)生到最終實(shí)行行動的心理過程的理論。它的主要任務(wù)是找出對行為起確定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)料和限制人的行為。第三激勵(lì)理論的應(yīng)用。行為改造理論是探討如何改造和轉(zhuǎn)化人們的行為，使其達(dá)到目標(biāo)的一種理論。如何有效運(yùn)用內(nèi)外在激勵(lì)調(diào)動員工的工作主動性：第一工作上“共同進(jìn)退”，互通情報(bào)工作本身就是最好的興奮劑，和其讓員工揣測公司發(fā)展前景，不如讓員工把心思放在工作上。

主管應(yīng)當(dāng)在工作中和員工“共同進(jìn)退”，給員工供應(yīng)更多工作中須要的信息和內(nèi)容，如公司整體目標(biāo)、部門將來發(fā)展支配、員工必需著重解決的問題等，并幫助他們完成工作。讓他們對公司的經(jīng)營策略更加了解，從而有效、明確、主動地完成工作任務(wù)。其次“傾聽”員工看法，共同參和決策傾聽和講話一樣具有勸服力。主管應(yīng)當(dāng)多多傾聽員工的想法，并讓員工共同參和制定工作決策。當(dāng)主管和員工建立了坦誠溝通、雙向信息共享的機(jī)制時(shí)，這種共同參和決策所衍生的激勵(lì)效果，將會更為顯著。第三敬重員工建議，締造“溝通”橋梁勝利的主管只有想方設(shè)法將員工的心里話掏出來，才能使部門的管理做到有的放矢，才能避開因主觀武斷而導(dǎo)致的決策失誤。主管激勵(lì)員工暢所欲言的方法許多，如開員工熱線、設(shè)立看法箱、進(jìn)行小組探討、部門聚餐等方式。但是，前程無憂專家認(rèn)為，主管無論選擇哪種方式，都必需讓員工能夠借助這些暢通的看法渠道，提出他們的問題和建議，或是能剛好獲得有效的回復(fù)。第四做一個(gè)“投員工所好”的主管作為團(tuán)隊(duì)核心的主管，必需針對部門內(nèi)員工的不同特點(diǎn)“投其所好”，尋求能夠刺激他們的動力。每個(gè)人內(nèi)心須要被激勵(lì)的動機(jī)各不相同，因此，嘉獎(jiǎng)杰出工作表現(xiàn)的方法，也應(yīng)因人而異。第五愛好為師，給員工更多工作機(jī)會愛好是最好的老師，員工都有自己偏愛的工作內(nèi)容，主管讓員工有更多的機(jī)會執(zhí)行自己寵愛的工作內(nèi)容，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。工作上的新挑戰(zhàn)，會讓員工激發(fā)出更多的潛能。假如員工本身就對工作內(nèi)容很有愛好，再加上工作內(nèi)容所帶來的挑戰(zhàn)性，員工做起來就會很著迷，發(fā)揮出更多的潛力。第六“贊許”，是最好的激勵(lì)贊美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加酷愛、能夠激勵(lì)員工提高工作的效率。給員工的贊美也要?jiǎng)偤枚行В?dāng)員工工作表現(xiàn)很精彩，主管應(yīng)當(dāng)立刻賜予贊揚(yáng)，讓員工感受到自己受到上司的贊許和認(rèn)可。除了口頭贊許，主管還可以運(yùn)用書面贊美、對員工一對一的贊許、公開的表揚(yáng)等形式鼓舞員工士氣。第七從小事做起，了解員工的須要每個(gè)員工都會有不同的需求，主管想要激勵(lì)員工，就要深化地了解員工的須要，并盡可能的設(shè)法予以滿意，提高員工的主動性。滿意員工要從小事做起，從微小環(huán)節(jié)的地方做起。第八讓“業(yè)績”為員工的晉升說話目前，依據(jù)“資格”提拔員工的公司多不勝數(shù)，專家認(rèn)為，靠“資格”提拔員工并不能激勵(lì)員工創(chuàng)建業(yè)績，并且會讓員工產(chǎn)生怠惰。相反的，當(dāng)主管用“業(yè)績說話”，按業(yè)績提拔績效優(yōu)異的員工時(shí)，反而較能達(dá)到鼓舞員工追求卓越表現(xiàn)的目的。第九能者多得，給核心員工加薪在特殊經(jīng)濟(jì)形勢下，物質(zhì)激勵(lì)照舊是激勵(lì)員工最主要的形式。薪水不僅能保證員工生存，更因其能者多得的作用起到激勵(lì)效果。但是在眾多公司大幅降低開支的狀況下，主管對用加薪激勵(lì)員工的做法顯得更加謹(jǐn)慎。專家認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)危機(jī)不代表不加薪，只是加薪的要求更高，關(guān)鍵看員工能為公司帶來多少價(jià)值。對于為公司創(chuàng)建出高利潤、開發(fā)出贏利新項(xiàng)目的核心人才，通過加薪激勵(lì)是必不行少的。10、現(xiàn)實(shí)中的大多數(shù)人是為謀生而工作，而且工作明顯成為生活中的一個(gè)核心內(nèi)容。那么，為什么管理者還要對員工的激勵(lì)問題如此擔(dān)憂？因?yàn)閱T工并不是始終盡他們的所能努力把工作做好。即使員工情愿盡他們的最大努力，管理者也必需實(shí)行措施保證他們的動機(jī)隨著時(shí)間的推移能夠持續(xù)，盡管存在著無法限制的外部環(huán)境因素。管理者必需擁有激勵(lì)理論的學(xué)問，理解個(gè)體的差異和員工的看法，以便選擇能夠有效激勵(lì)他們一起為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。找到了兩種答案，供大家參考：（1）盡管我們中大多數(shù)都是為謀生而工作，但管理者照舊擔(dān)憂激勵(lì)問題，因?yàn)閱T工并不是始終盡他們?nèi)康呐Π压ぷ髯龊?。即使員工盡他們的最大努力，管理者也必需實(shí)行措施保證他們的動機(jī)隨著時(shí)間的推移能夠持續(xù)，盡管存在著無法限制的外部因素。管理者必需擁有激勵(lì)理論的學(xué)問，理解個(gè)體的差異和員工的看法，以便選擇能夠有效激勵(lì)他們一起為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而工作。（2）我們中大多數(shù)都是為謀生而工作，但是在工作中，許多員工都會隨著環(huán)境的習(xí)慣、工作氛圍的一成不變或者時(shí)間消逝后的對工作失去愛好，變得對工作失去主動性，這是就須要管理者運(yùn)用其才智來制定一些激勵(lì)制度。然而，管理者對管理制度是充溢擔(dān)憂的，因?yàn)檫^度的激勵(lì)會導(dǎo)致許多問題的出現(xiàn)，如員工的工資只升不降，管理者的利益會相對削減；過度的激勵(lì)會減弱員工的推斷實(shí)力，因?yàn)榧?lì)得多了，員工的自大心理就會產(chǎn)生，導(dǎo)致他們的盲目決策或?qū)嵤?，這會給公司帶來利益上的損失；過度的激勵(lì)還會使公司的壓力增大，使得公司的各個(gè)管理制度相應(yīng)地出現(xiàn)漏洞。所以管理者還會員工的激勵(lì)問題如此擔(dān)憂。11、個(gè)體為什么參加群體？舉例說明你所處群體中的互動現(xiàn)象.人們加入群體是要完成某項(xiàng)任務(wù)或是要滿意自己的社會須要。具體來說，人們在群體中可以獲得如下須要和滿意。1.平安須要2.感情須要3.敬重和認(rèn)同須要4.完成任務(wù)須要。答：“物以類聚，人以群分”。群體和個(gè)體相對，是個(gè)體的共同體。不同個(gè)體按某種特征結(jié)合在一起，進(jìn)行共同活動、相互交往，就形成了群體。個(gè)體往往通過群體活動達(dá)到參加社會生活并成為社會成員的目的，并在群體中獲得平安感、責(zé)任感、親情、友情、關(guān)切和支持。一般來說，個(gè)體參加群體最常見的緣由有：地位須要、自尊須要、情感須要、權(quán)力須要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的須要。群體對個(gè)體行為的互動現(xiàn)象包括三種：社會助長作用、社會抑制作用、社會顧慮傾向。以汽車4S店銷售顧問為例，（1）、社會助長作用：展廳銷售顧問分為三個(gè)小組。每日/周/月，部門會總結(jié)各組各銷售顧問銷售臺次。假設(shè)每位銷售顧問月度任務(wù)6臺，當(dāng)某一位銷售顧問在月底已完成當(dāng)月個(gè)人目標(biāo)時(shí)，或許會松懈，最終兩天就不細(xì)致接待客戶了。但是小組業(yè)績擺在眼前，當(dāng)自己組的總銷量比其他小組低，特殊是只差1、2臺的時(shí)候，這些銷售顧問就不會放松下來，會考慮到小組榮譽(yù)，主動接待客戶打回訪，努力促成更多的成交。同樣，當(dāng)一位銷售顧問在月度還未完成個(gè)人任務(wù)時(shí)，同組銷售經(jīng)理、銷售顧問也會給他關(guān)切和幫助，幫助其成交。（2）、社會抑制作用體現(xiàn)在：例如，在某些難販車型的銷售目標(biāo)上，將銷售顧問兩兩組合，要求兩人月度共同完成3臺，否則每人扣罰500元/月。這個(gè)時(shí)候或許就會出現(xiàn)這種狀況：一位業(yè)績好的銷售顧問和一位業(yè)績平平的進(jìn)行組合。業(yè)績平平的那一個(gè)銷售顧問，或許原來可以通過努力實(shí)現(xiàn)一次銷售，但由于跟業(yè)績好的銷售顧問進(jìn)行了組合，心里就會有惰性，覺得反正有人可以完成了，那我就可以達(dá)順風(fēng)車不被扣錢就OK了。（3）、社會顧慮傾向：當(dāng)一名銷售顧問發(fā)出埋怨，或許是很小一個(gè)事情，但是立刻就會引起共鳴，甚至越說越夸張。然后擴(kuò)展到其他店怎么怎么樣，其他品牌又怎么怎么樣。還可以從社會互動、人際溝通、社會影響、群體心理、人際關(guān)系等等對你所處群體中互動現(xiàn)象進(jìn)行舉例。12、從眾行為受哪些因素的影響，如何相識從眾行為對群體行為的影響？當(dāng)群體成員的思想或行為和群體看法或規(guī)范發(fā)生沖突時(shí)，成員為了保持和群體的關(guān)系而須要遵守群體看法或規(guī)范時(shí)所感受到的一種無形的心理壓力，它使成員傾向于做出為群體所接受的或認(rèn)可的反應(yīng)。木秀于林，風(fēng)必摧之，壓力是從眾的一個(gè)確定因素。在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)，誰作出和眾不同的推斷或行為，往往會被其它成員孤立，甚至受到嚴(yán)厲懲處，因而某個(gè)系統(tǒng)內(nèi)的成員的行為往往高度一樣。美國霍桑工廠的試驗(yàn)很好的說明白這一點(diǎn)，為了免遭拋棄，人們就不會去“冒天下之大不韙”，而只會實(shí)行“隨大流”的做法。一味盲目地從眾，可以扼殺一個(gè)人的主動性和創(chuàng)建力。能否削減盲從行為，運(yùn)用自己的理性推斷是非并堅(jiān)持自己的推斷，是勝利者和失敗者的分水嶺。大多數(shù)都認(rèn)為從眾行為扼殺了個(gè)人的獨(dú)立意識和推斷力，因此是有百害而無一利的。但事實(shí)上，對待從眾行為要辨證地看。在特定的條件下，由于沒有足夠的信息或者搜集不到精確的信息，從眾行為是很難避開的。通過仿照他人的行為來選擇策略并無大礙，有時(shí)仿照策略還可以有效地避開風(fēng)險(xiǎn)和取得進(jìn)步。16、群體內(nèi)聚力、生產(chǎn)率、群體目標(biāo)的關(guān)系？建立有效的工作群體是管理者的共同追求，成員認(rèn)同群體目標(biāo)、有較強(qiáng)的工作動機(jī)、良好的精神狀態(tài)；群體中有良好的看法溝通、有適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和較高的生產(chǎn)性是有效工作群體的特征。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力和工作效率、群體目標(biāo)完成的狀況、群體在組織中的地位、良好的行為規(guī)范和健康的輿論是影響工作群體有效性的因素。群體凝聚力和士氣是影響群體工作效率的因素，但它們只是必要條件而不是充分條件。17、不同溝通適用于什么狀況？舉例說明如何應(yīng)用正式溝通網(wǎng)絡(luò)和非正式溝通網(wǎng)絡(luò)？答案一、正式溝通（1）下向溝通。這是在傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向。一般以叮囑方式傳達(dá)上級組織或其上級所確定的政策、支配、規(guī)定之類的信息，有時(shí)頒發(fā)某些資料供下屬運(yùn)用等等。假如組織的結(jié)構(gòu)包括有多個(gè)層次，則通過層層轉(zhuǎn)達(dá)，其結(jié)果往往使下向信息發(fā)生歪曲，甚至遺失，而且過程遲緩，這些都是在下向溝通中所經(jīng)常發(fā)覺的問題。（2）上向溝通。主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報(bào)告。除此以外，許多機(jī)構(gòu)還實(shí)行某些措施以激勵(lì)向上溝通，例如看法箱、建議制度、以及由組織舉辦的征求看法座談會、或看法調(diào)查等等。有時(shí)某些上層主管實(shí)行所謂“門戶開放”政策（open-doorpolicy），使下屬人員可以不經(jīng)組織層次向上報(bào)告。但是據(jù)探討，這種溝通也不是很有效的，而且由于當(dāng)事人的利害關(guān)系，往往使溝通信息發(fā)生和事實(shí)不符或壓縮的情形。（3）橫向溝通。主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通。在正式溝通系統(tǒng)內(nèi)，一般機(jī)會并不多，若接受委員會和實(shí)行會議方式，往往所費(fèi)時(shí)間人力甚多，而達(dá)到溝通的效果并不很大。因此，組織為順當(dāng)進(jìn)行其工作，必需依靠非正式溝通以幫助正式溝通的不足。正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：溝通效果好，比較肅穆，約束力強(qiáng).易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性。重要的消息和文件的傳達(dá)，組織的決策等，一般都實(shí)行這種方式。其缺點(diǎn)在于，因?yàn)橐揽拷M織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度很慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能。非正式溝通1、集群連鎖。即在溝通過程中，可能有幾個(gè)中心人物，由他轉(zhuǎn)告若干人，而且有某種程度的彈性。2、密語連鎖。由一人告知全部其他人，如同其獨(dú)家新聞，3、隨機(jī)連鎖。即遇到什么人就轉(zhuǎn)告什么人，并無確定中心人物或選擇性。4、單線連鎖。就是由一人轉(zhuǎn)告另一人，他也只再轉(zhuǎn)告一個(gè)人，這種狀況最為少見。答案二、正式溝通是指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞和溝通，非正式溝通是正式交往渠道以外的信息溝通和看法溝通。正式溝通應(yīng)用：員工可以通過定期書面報(bào)告的形式向上司報(bào)告工作進(jìn)展、反映發(fā)覺的問題。非正式溝通應(yīng)用：GE前總裁杰克-韋爾奇，創(chuàng)建的“便條式溝通”就是比較經(jīng)典的一種非正式的溝通方式。杰克-韋爾奇每天必做的事情之一就是親自動筆給各級主管、一般員工乃至員工家屬寫便條，或征求對公司決策的看法，或詢問業(yè)務(wù)進(jìn)展，或表示關(guān)切、關(guān)注18、為什么有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法的同義詞？有效的溝通并不是達(dá)成一樣看法，而是精確理解信息的意義。信息可以被精確理解，但不愿定被認(rèn)同。只要信息被精確理解了，有效的溝通就發(fā)生了。達(dá)成一樣看法是有效溝通的前提，除此之外還要達(dá)成一樣的目標(biāo)和行動支配才是真正的有效溝通的結(jié)果因?yàn)樵S多時(shí)候表面的達(dá)成一樣會有溝通、理解不一樣；或達(dá)成一樣的前提不同等；一方或多方敷衍了事。假如制定了共同的目標(biāo)，并各自制定詳盡的行動支配，這是對溝通的承諾，是一個(gè)完整的有效溝通成果！另外，平衡才智管理學(xué)院教練技術(shù)中，教練的四個(gè)實(shí)力（傾聽、區(qū)分、發(fā)問、回應(yīng)），可以聽出語言背后的聲音，達(dá)成有效溝通！例如：A和B看法不同，A威逼B，AB達(dá)成一樣看法，這算是有效溝通嗎？即使不是威逼也有其他因素，有效溝通不是僅僅靠結(jié)果反應(yīng)的。答案僅供參考：首先我們須要了解一下有效溝通定義，指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵(lì)或影響人的行為。在組織內(nèi)部，有員工之間的溝通、員工和工作團(tuán)隊(duì)之間的溝通、工作團(tuán)隊(duì)之間的溝通；在組織外部，有組織和客戶之間的溝通、組織之間的溝通。有效的溝通是著重于溝通溝通，看法是否達(dá)成一樣還很難蓋棺定論。所以有效溝通跟達(dá)成一樣看法是不一樣的。19、你在組織溝通過程中遇到過哪些障礙，通過哪些手段能予以有效解決？答案一、溝通技巧：一、自信的看法。二、體諒他人的行為。三、適當(dāng)?shù)靥崾緦Ψ健Ｋ?、有效地干脆告知對方。五、善用詢問和傾聽。

實(shí)現(xiàn)有效溝通的五個(gè)方面1．團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任。2．團(tuán)隊(duì)成員提高溝通的心理水平。

3．正確地運(yùn)用語言文字。4．學(xué)會有效的傾聽。5．縮錳信患傳遞鏈．拓寬溝通渠道．保證信息的雙向溝通答案二一、障礙1）發(fā)送者方面的障礙：語義障礙，主要指因?qū)φZ義的不同理解引起的障礙；傳遞形式障礙，信息發(fā)送者在發(fā)送信息所接受的語言符號和體語在表達(dá)同一內(nèi)容時(shí)，要相互協(xié)調(diào)，假如不協(xié)調(diào)，就無法理解所傳送信息的內(nèi)容。假如信息發(fā)送者和信息接受者之間有共同的閱歷區(qū)，這樣才比較簡潔實(shí)現(xiàn)溝通信息的目標(biāo)。２）．信息傳遞過程中的障礙（１）溝通渠道選擇方面的障礙。信息在傳遞過程中，渠道或媒介的選擇和信息符號的選擇不匹配，導(dǎo)致信息無法有效傳遞和信息傳遞失誤，。（２）傳遞層次的障礙。假如一個(gè)信息從發(fā)送者那里發(fā)出，到達(dá)接受者那里經(jīng)過的環(huán)節(jié)越多，這種過濾現(xiàn)象就會越嚴(yán)峻，使到達(dá)最終接受者那里的信息大打折扣，或者被歪曲、曲解、篡改。（３）信息傳遞手段的障礙。在現(xiàn)代信息溝通中，運(yùn)用著越來越多的先進(jìn)的傳遞手段，大大提高了溝通效率。但在運(yùn)用這些手段發(fā)生故障時(shí)就會影響溝通。3）．接受者方面的障礙（1）對信息的“過濾”。接受者在接受信息時(shí)，有時(shí)會依據(jù)自己的須要，對信息進(jìn)行過濾，取其對自己有用和寵愛的信息，過濾掉對自己不利或不寵愛的信息。（２）理解力的障礙。理解力給人對信息的接受程度影響極大。每個(gè)人的價(jià)值觀、所受的教化、閱歷和愛好的不同，都會影響到個(gè)人的理解力。（３）信息過量障礙。4）．反饋過程中的障礙：信息只有通過反饋，才能建立一個(gè)雙向溝通的過程，而這種雙向溝通對信息傳遞的精確性和完整性有著重要的意義。在反饋過程中，由于反饋渠道本身的設(shè)置和運(yùn)用，以及反饋過程中可能出現(xiàn)的信息失真等，都有可能給有效溝通帶來障礙。5）社會環(huán)境方面的障礙：不同的社會環(huán)境具有不同的文化價(jià)值觀，各種不同文化價(jià)值觀影響下的溝通行為有很大的不同。6）組織文化方面的障礙：組織文化是一個(gè)組織所創(chuàng)建和形成的以確定的價(jià)值觀為核心的一系列獨(dú)特的制度體系和行為方式的總和。由于企業(yè)文化是組織中員工價(jià)值觀的根本體現(xiàn)，在很大程度上影響著員工的各種行為，因此，它對組織中的信息溝通也有著深刻的影響。二、解決方法1）、強(qiáng)調(diào)有效溝通的重要性首先要加強(qiáng)組織中的管理者對溝通重要性的相識。通常人們認(rèn)為溝通是件特殊簡潔的事，并不重視溝通的重要性，并在某種程度上對溝通存在著誤會。其次，管理者還要了解組織溝通過程的一些規(guī)律。例如，在組織中建立重視溝通的氛圍，創(chuàng)建一個(gè)相互信任的溝通環(huán)境，不僅在各項(xiàng)管理職能中有效地運(yùn)用溝通手段，還要重視非正式溝通中的“小道消息”對組織管理的重要性等。2）、提高人際溝通技能改進(jìn)溝通看法；提高自己的語言表達(dá)實(shí)力；培育“傾聽”的藝術(shù)3）、建立合理的溝通網(wǎng)絡(luò)為實(shí)現(xiàn)有效的組織溝通，管理者應(yīng)在留意人際溝通的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步考慮組織的行業(yè)特點(diǎn)和環(huán)境因素，結(jié)合正式溝通渠道和非正式溝通渠道的優(yōu)缺點(diǎn)，通過對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，設(shè)計(jì)一套包含正式和非正式溝通的溝通網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)縮短信息傳遞的鏈條，以便使組織的信息溝通更加快速、剛好和有效。4）、接受恰當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞竭x用適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞綄υ黾咏M織溝通的有效性也特殊重要，因?yàn)榻M織溝通的內(nèi)容千差萬別，針對不同的溝通須要，應(yīng)當(dāng)接受不同的溝通方式。5）實(shí)行信息溝通檢查制這種方法就是將信息溝通看成是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種方式，而不是為了溝通而溝通，因而就可以把組織內(nèi)外的信息溝通看成是一個(gè)和組織目的相關(guān)的一組溝通因素。利用這種信息溝通檢查制，可以分析所設(shè)計(jì)的許多關(guān)鍵性管理活動中的溝通。它既可以用于出現(xiàn)問題之際，也可用于事前防范。管理者通過不斷反復(fù)地運(yùn)用和檢查來進(jìn)一步完善這種制度。6）設(shè)立建議箱和查詢制度通過設(shè)立建議箱來征求員工的看法，以此改善自下而上的溝通。員工可以干脆將自己的建議或看法投到建議箱中，組織的主管會親自打開建議箱，當(dāng)員工的建議得到認(rèn)可和接受時(shí)，就能夠得到組織的物質(zhì)和精神嘉獎(jiǎng)。7）、員工調(diào)查和調(diào)查反饋對組織中員工的看法和看法進(jìn)行調(diào)查，是組織的一種有用的自下而上的溝通手段。8）、對管理者的培訓(xùn)在組織內(nèi)部，對管理者的培訓(xùn)能使他們更多地了解溝通的重要性和駕馭溝通技巧，有助于組織有效溝通的實(shí)現(xiàn)。20、互聯(lián)網(wǎng)對你所在單位或你的工作產(chǎn)生了哪些具體的影響？互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生誕生于20世紀(jì)60年頭末，20世紀(jì)90年頭以后，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展成為全球信息網(wǎng)，到了現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)就像一臺巨大的超級傳感器，突破了空間上、時(shí)間上的限制，使世界更緊密地連成一體。全行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化是將來的發(fā)展趨勢，也就是互聯(lián)網(wǎng)生活化，隨著互聯(lián)網(wǎng)越來越普及，提高了人們的工作效率，便利了人們的日常生活，生活更加豐富多彩，社會交往方式也發(fā)生了變更。為教化供應(yīng)了新的發(fā)展空間，不僅使傳統(tǒng)的學(xué)校教化更加完善，而且使遠(yuǎn)程教化成為可能?；ヂ?lián)網(wǎng)正在靜靜的變更我們的生活，在信息傳輸方面、溝通溝通方面，包括生活、生產(chǎn)、學(xué)習(xí)等等都產(chǎn)生了巨大的影響，比如購買機(jī)票、叫外賣、旅游、打車、住酒店、買車全部都更加便利，豐富的資訊，溝通的距離短了，（比如閑聊工具和外地的人），消遣更多樣化（比如游戲，視頻閑聊，視頻KTV），出現(xiàn)了興新經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈以及經(jīng)濟(jì)架構(gòu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)便利生活，隨時(shí)隨地查找自己須要的信息；增加溝通聯(lián)絡(luò)，和年邁的父母每天QQ閑聊，在微博微信里和孩子建立另一個(gè)層面另一個(gè)角度的溝通；和摯友也增加了相互了解的渠道；獲得新知，剛好駕馭最新的資訊，隨時(shí)隨地學(xué)習(xí)，隨時(shí)都有進(jìn)步；網(wǎng)絡(luò)依靠，互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)用已經(jīng)遍及我生活的方方面面，我隨時(shí)隨地都要運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)，我已經(jīng)離不開它了。人們一旦沒有互聯(lián)網(wǎng)，會產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)危機(jī)?；ヂ?lián)網(wǎng)對我所在單位或你的工作產(chǎn)生的具體影響1.買東西？動動手指就可以貨比三家，點(diǎn)點(diǎn)鼠標(biāo)全部搞定。2.轉(zhuǎn)賬匯款去銀行排隊(duì)等半天？網(wǎng)銀手機(jī)銀行輕松搞定！3.什么沒去過米國？不知道外面的新聞？什么最火最流行？互聯(lián)網(wǎng)讓你足不出戶知天下！4.還在埋怨學(xué)習(xí)沒資料？網(wǎng)絡(luò)是干嘛的，好東西放著一大堆，你這輩子也看不完！5.即時(shí)溝通已是習(xí)以為常！6.開會準(zhǔn)時(shí)到場？視頻會議定時(shí)開啟，媽媽再也不擔(dān)憂我開會遲到了。21、導(dǎo)致沖突的主要緣由有哪些？它對群體和組織會產(chǎn)生什么影響？（P60-61）導(dǎo)致沖突的主要緣由有以下三個(gè)方面：（1）組織因素。對稀缺資源的競爭、職責(zé)或權(quán)限的不清楚、組織結(jié)構(gòu)上的缺陷、組織變革（2）群體因素。部門或群體間的相互依靠關(guān)系、部門或群體目標(biāo)上的不相容（3）人機(jī)因素。對現(xiàn)在沖突方的歸因、溝通障礙、人際知覺的偏見過高或者過低的沖突水平都會阻礙群體或者組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，流淌率和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是，當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平常，則會使組織中的自滿和冷漠削減到最低程度。通過創(chuàng)建富有挑戰(zhàn)性、充溢朝氣的問題情境，使員工感到工作更好玩味，并進(jìn)而提高動機(jī)水平。而且組織中也須要確定數(shù)量的流淌率來擺脫不合適者和不稱職者。應(yīng)當(dāng)選擇激發(fā)適度的建設(shè)性沖突。22、為什么管理可能會希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突？如何管理沖突？沖突是創(chuàng)新的源泉，沖突能夠激發(fā)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新力氣，同時(shí)，沖突也是也會引起競爭，有競爭才會出成果，溫水煮青蛙就是一個(gè)反例。但的確，作為一個(gè)管理者最好不要主動激發(fā)沖突，假如處理不當(dāng)終將對管理產(chǎn)生很大阻礙。最終事和愿違。管理者可能希望激發(fā)某個(gè)群體或團(tuán)隊(duì)中的沖突，以便產(chǎn)生解決問題的更具創(chuàng)新性的方案。管理者希望通過激發(fā)沖突來獲得主動沖突的好處，而不是讓沖突變成一種破壞力氣。激發(fā)沖突的方式有將外部人員引入群體內(nèi)部，變更群體，變更組織文化以及運(yùn)用溝通手段。如何管理沖突：1）、充分了解企業(yè)的員工。每個(gè)人對自己都是如此簡潔，而對他人卻是如此困難。作為管理者，要能充分的相識你的員工不是一件很簡潔的事。但是管理者假如能充分理解自己的員工，工作開展起來會順當(dāng)?shù)枚唷Ｋ自捳f“士為知己者死”。一個(gè)能夠充分了解自己員工的管理者，無論在工作效率，還是人際關(guān)系上他都將會是個(gè)一流的管理者。2）、傾聽員工的心聲。中小企業(yè)的管理者都有猛烈的自我主見，這種傾向有助于堅(jiān)決、快速的解決問題，但另一方面也會使管理人員一意孤行，聽不進(jìn)他人看法，導(dǎo)致決策失誤。對待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)實(shí)行傾聽的方法，不應(yīng)一味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們說明的機(jī)會。只有了解個(gè)別狀況后，才能對他們對癥下藥，妥當(dāng)處理。3）、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新。管理者要不斷接受新的方法處理員工管理中的新狀況，就必需要有超越陳規(guī)的一年和實(shí)力。70年頭末80年頭初，福特公司的經(jīng)營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最終滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，主動開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到兩年，最終使面臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。4）、德才兼?zhèn)?，量才運(yùn)用。在許多企業(yè)的人事考核表上，都有一些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評估項(xiàng)目，能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為一個(gè)管理者，不僅要看到人士考核表上的評分，更重要的是在實(shí)踐中視察，結(jié)合每個(gè)員工的特長給于是當(dāng)?shù)墓ぷ鳌Ｔ趶乃麄児ぷ鬟^程中視察其處事看法、速度和精確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈敏、有效、勝利地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。5）、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威。對員工的管理最終要落實(shí)到員工對管理者，或下屬對上司的聽從。這種領(lǐng)導(dǎo)聽從關(guān)系可以來自權(quán)利或權(quán)威兩個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰不聽從就會受到制裁，這種聽從來自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、才智、學(xué)問和閱歷等人格魅力，使員工資源聽從其領(lǐng)導(dǎo)，這種聽從來自一個(gè)企業(yè)的管理者要?jiǎng)倮墓芾碜约旱膯T工，特殊是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要6）、允許員工犯錯(cuò)誤。身為管理者，應(yīng)激勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過多職責(zé);當(dāng)冒險(xiǎn)勝利時(shí)，務(wù)必多加贊許，并賜予相應(yīng)的回報(bào)。小故事：看如何抓住激勵(lì)員工的要點(diǎn)。7）、引導(dǎo)員工合理競爭。作為一名管理者，關(guān)注員工心理的變更，適時(shí)實(shí)行措施，防止不正值競爭，促進(jìn)正值競爭是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有一套正確的業(yè)績評估機(jī)制，要以工作工作實(shí)績評估其實(shí)力，不要依據(jù)員工的看法或上級領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來評價(jià)員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，、讓員工多接觸、多溝通、有看法正面溝通。8）、激發(fā)員工的潛能。(1)物質(zhì)激勵(lì)物質(zhì)激勵(lì)對激發(fā)員工的主動性具有特殊重要的作用。(2)精神激勵(lì)精神激勵(lì)是激發(fā)員工主動性的另一種方式。精神激勵(lì)的方式同樣有許多，企業(yè)要擅長創(chuàng)新精神激勵(lì)的方式，充分激勵(lì)每位員工的主動性。企業(yè)為了達(dá)到最大化的激勵(lì)效果，要擅長把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)有效結(jié)合。假如只接受其中一種激勵(lì)方式，恒久無法達(dá)到有效激勵(lì)員工的目的。片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，簡潔使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵(lì)成本。過度的依靠精神激勵(lì)也不管用，精神激勵(lì)只能在短期內(nèi)調(diào)動員工的主動性和創(chuàng)建性，假如沒有相應(yīng)的物質(zhì)激勵(lì)作為保障，難以產(chǎn)生長期效果，改革開放前眾多國有企業(yè)的實(shí)踐就證明白這一點(diǎn)。23、請說明激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對于組織的重要作用。答案一過高或過低的沖突水平都會阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，流淌率和缺勤率提高，并最終導(dǎo)致生產(chǎn)率下降。但是，當(dāng)沖突達(dá)到最佳水平常，則會使組織中的自滿和冷漠削減到最低程度。通過創(chuàng)建富有挑戰(zhàn)性、充溢朝氣的問題狀況，使員工感到工作更好玩味，并進(jìn)而提高動機(jī)水平。而且，組織中也須要確定數(shù)量的流淌率來擺脫不合適者和不稱職者。答案二人際沖突和人際關(guān)系和心理健康關(guān)系特殊密切。沖突的產(chǎn)生、引導(dǎo)和解決對沖突雙方的心理和思維都將產(chǎn)生確定的作用，在沖突中，雙方的關(guān)系極為困難、敏感和微妙。在沖突發(fā)生之后，每個(gè)處理步驟，都有可能使沖突向兩個(gè)不同的方向發(fā)展，一是破壞性的沖突方向，向無序、混亂的方向發(fā)展；另一個(gè)就是建設(shè)性的沖突方向，也就是朝著更加健康、能夠激發(fā)個(gè)體創(chuàng)建實(shí)力的方向發(fā)展。。建設(shè)良好的企業(yè)文化，體現(xiàn)企業(yè)的人文關(guān)懷重視員工職業(yè)發(fā)展，拓寬晉升空間激勵(lì)員工參加企業(yè)管理，保障員工權(quán)利。一些學(xué)者認(rèn)為,建設(shè)性沖突有助于發(fā)展沖突管理的實(shí)力,促進(jìn)社會理解的發(fā)展。此外,沖突對于個(gè)體的社會化過程也具有獨(dú)特的價(jià)值。許多有關(guān)認(rèn)知和社會性發(fā)展的理論都假定沖突是變更、適應(yīng)和發(fā)展的根本動力。還有學(xué)者的探討涉及人際沖突和心理健康關(guān)系。許多探討表明,人際沖突和焦慮、壓力、自尊等心理健康因素密切相關(guān)。因此解決好人際沖突對個(gè)體的社會發(fā)展將產(chǎn)生特殊大的有益的影響。相識到?jīng)_突的正面效應(yīng)。沖突經(jīng)常被認(rèn)為是麻煩的信號，它對組織成員、群體以及整個(gè)組織都會發(fā)生負(fù)面影響。直到20世紀(jì)70年頭末，學(xué)者們才真正起先考察沖突的正面效應(yīng)。要想有效的管理沖突，首先要對沖突持主動主動的正式的看法。選擇恰當(dāng)?shù)膶Σ呒ぐl(fā)建設(shè)性人際沖突。人際沖突處理策略反映個(gè)體處理沖突的傾向性。人際沖突是把雙刃劍，組織中的人際沖突如何演化，一方面取決于沖突的性質(zhì)和水平，另一方面取決于管理者的看法方法和技巧。倘如能正確估計(jì)人際沖突的作用，管理者在處理沖突時(shí)就可以預(yù)料到?jīng)_突的趨勢，從而更好的引導(dǎo)沖突，使其具有建設(shè)性，產(chǎn)生正面效應(yīng)。答案三、1）、沖突是個(gè)體或群體由于相互不相容的目標(biāo)、相識或情感而引起的相互作用的一種驚惶狀態(tài)。2）、過高或過低的沖突水平都會阻礙群體或組織的有效性，使群體成員的滿意水平降低，最終影響生產(chǎn)率的下降。而建設(shè)性沖突是組織保持活力不行或缺的重要條件，激發(fā)適度的建設(shè)性沖突對于組織來說具有重要的主動作用，主要表現(xiàn)如下：（1）消退組織內(nèi)部分裂因素，取得更加一樣的看法，增加組織內(nèi)部凝合力，保持企業(yè)活力；（2）沖突過后可能使組織內(nèi)部人員支配產(chǎn)生新的變更，使組織面貌發(fā)生有益的轉(zhuǎn)變，優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)；（3）可強(qiáng)化組織成員的工作動機(jī)，增加干勁，使組織更快的發(fā)展；（4）促進(jìn)組織內(nèi)部看法的溝通。24、領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)方式或模式各自的特點(diǎn)是什么？領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)：系統(tǒng)性和互動性；戰(zhàn)略性和前瞻性；強(qiáng)制性和權(quán)威性；具體特點(diǎn)如下：（1）領(lǐng)導(dǎo)對自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻(xiàn)自己的力氣。（2）領(lǐng)導(dǎo)能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展確立明確而清楚的目標(biāo)。困難會導(dǎo)致誤會，簡潔則會解除迷惑。（3）領(lǐng)導(dǎo)會經(jīng)常地給自己的下屬供應(yīng)指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來，推斷自己領(lǐng)導(dǎo)實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進(jìn)行充分了解。（4）領(lǐng)導(dǎo)會通過在酬勞和升職機(jī)會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)分對待的方式來建立一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。而且他們確信，假如自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人賜予充分的回報(bào)，假如能夠提拔那些留意執(zhí)行的人，自己的公司就會慢慢建立起一種執(zhí)行文化。（5）領(lǐng)導(dǎo)了解并勇于接受現(xiàn)實(shí)。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向著毫無勝算的方向（依據(jù)自己公司的閱歷和文化來推斷）發(fā)展（6）領(lǐng)導(dǎo)有著堅(jiān)毅的性格，這種人不會因?yàn)樾⌒〉膭倮凑醋韵?，因?yàn)樗麄兒憔帽兄环N信念——止步不前者必將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)方式或模式的特點(diǎn)：懷特和李皮特所提出的三種領(lǐng)導(dǎo)方式早已為人們所熟知，它們包括權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)、參和式領(lǐng)導(dǎo)和放任式領(lǐng)導(dǎo)三類。（1）權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)。此類領(lǐng)導(dǎo)者也被稱為是"獨(dú)裁式"的領(lǐng)導(dǎo)，他們幾乎確定全部的政策；全部支配及具體的方法、技術(shù)和步驟也由領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號施令，并要求下屬不折不扣地依從；工作內(nèi)容、資源的支配及組合，也大多由他單獨(dú)確定；平常他們對下屬和員工的接觸、了解不多，如有獎(jiǎng)懲，也往往是對人不對事。大多數(shù)權(quán)威式的領(lǐng)導(dǎo)者為人教條而且獨(dú)斷，往往借助獎(jiǎng)懲的權(quán)力實(shí)現(xiàn)對別人的領(lǐng)導(dǎo)，對下屬既嚴(yán)厲又充溢要求。（2）參和式領(lǐng)導(dǎo)者一般會在理性的指導(dǎo)下及確定的規(guī)范中，使下屬及員工為了目標(biāo)做出自主自發(fā)的努力，他們往往細(xì)致傾聽下屬的看法并主動征求他們的看法。參和式領(lǐng)導(dǎo)方式依據(jù)下屬及員工的參和程度又可分為三種不同的類型：詢問式，共識式，民主式。（3）類領(lǐng)導(dǎo)者寵愛松散的管理方式，極少運(yùn)用手中的權(quán)力，他們幾乎把全部的決策權(quán)都完全下放，并激勵(lì)下屬獨(dú)立行事。他們對下屬員工基本實(shí)行放任自流的看法，由下屬自己確定工作目標(biāo)及行動。他們只為組織成員供應(yīng)決策和完成任務(wù)所必需的信息、資料、資源和條件，供應(yīng)一些詢問，并充當(dāng)組織和外部環(huán)境的聯(lián)系人，而盡量不參和、也不主動干涉下屬、員工的決策和工作過程，只是間或發(fā)表一些看法，任務(wù)的完成幾乎全部依靠團(tuán)隊(duì)成員的自主工作。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然限制力較弱，但對專業(yè)人員卻可以收到不錯(cuò)的效果。25、領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？而有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽從者？領(lǐng)導(dǎo)的魅力來自何處？有魅力的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都深愛人文、歷史、哲學(xué)、音樂、藝術(shù)，談吐睿智；六個(gè)人中有四個(gè)是博士；三個(gè)人寵愛在天上折騰，包括一個(gè)寵愛跳傘，另兩個(gè)寵愛自己開飛機(jī)；六個(gè)人幾乎都寵愛各種運(yùn)動。英文中個(gè)人魅力(Charisma)一詞的本意是神賜的天賦，但大多數(shù)探討個(gè)人魅力的現(xiàn)代心理學(xué)家都認(rèn)為，個(gè)人魅力不是和生俱來的特質(zhì)，但確定是某種特質(zhì)的集合，從而對追隨者產(chǎn)生影響。領(lǐng)導(dǎo)具有很強(qiáng)的心情表現(xiàn)實(shí)力，能夠喚起、激勵(lì)和影響他人的心情。西方人相對東方人本身具有運(yùn)用豐富的面部表情、微笑、手勢、語音語調(diào)、貼近聽眾的示意(眼神接觸)，來傳遞非言語情感的實(shí)力優(yōu)勢，每次我和他們交談，他們總能在交互中，感染和傳遞主動的心情能量。除了心情表現(xiàn)力和心情限制之外，一個(gè)深具領(lǐng)袖魅力的人尚需具備洞悉和解讀他人心情需求的實(shí)力，也就是移情。幾乎全部關(guān)于個(gè)人魅力的理論都強(qiáng)調(diào)，領(lǐng)袖必需對追隨者的需求做出反應(yīng)。宋江，人稱“剛好雨，呼保義”，在梁山一百零八將里面為首，論家世背景和名譽(yù)地位他比不過玉麒麟盧俊義；論武功他比不過眾多的梁山兄弟；論謀略才智，他比不過軍師吳用；可是為什么大家都齊聲擁護(hù)他為首領(lǐng)？緣由就是，他舍得付出去幫助落難的英雄，他禮賢下士去接納有才華的將領(lǐng)，他居功能不自傲。至于后來，他為了能不落草為寇，追求朝廷的招安而讓梁山走向末路，那是宋江世界觀的局限性所造成的必定結(jié)果，這并不影響到他成為讓人擁護(hù)的領(lǐng)導(dǎo)。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)的前提是心胸，寬廣的心胸能容得下比自己強(qiáng)的人；做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，還要有責(zé)任心，有擔(dān)當(dāng)，有了收獲大家共享，有了困難，主動自告奮勇，擔(dān)當(dāng)責(zé)任。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)要能夠嚴(yán)于律己，寬以待人，為眾人做表率。做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要為眾人謀福利。假如只為自己的私利而不斷謀求，遺忘了照看他人的利益，那么最終會失去民心，失去天下。到眾人的擁護(hù)，還須要膽識和方法策略。老好人絕不是好領(lǐng)導(dǎo)。還須要體系的支持，文化的支持，眾多志同道合人的支持。領(lǐng)導(dǎo)魅力的作用是巨大的，因?yàn)槠涓嗟卮嬖谟诟S者及其根深蒂固的心理需求中，追隨者如我身上的某種不足，促使我去找尋和追隨非凡人物，帶來挽救和變更的希望和心理補(bǔ)償。為什么有的領(lǐng)導(dǎo)者擁有追隨者？領(lǐng)導(dǎo)力簡潔地說就是獲得追隨者的實(shí)力。獲得追隨者并且讓這些追隨者心甘情愿地被領(lǐng)導(dǎo)，就須要領(lǐng)導(dǎo)者修煉過硬的人格魅力。有實(shí)力的人，不愿定都有人格魅力。領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力影響著其執(zhí)政的實(shí)力，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是你能夠影響多少人，而不是你的權(quán)力有多大。其影響主要通過領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)力時(shí)產(chǎn)生的親和力、凝合力和感召力而體現(xiàn)出來。也就是說，對那些具有領(lǐng)袖特質(zhì)和具有領(lǐng)導(dǎo)魅力的領(lǐng)導(dǎo)者來說，一個(gè)典型的特征是他們能夠喚起、激勵(lì)、影響他人的心情。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者通過四個(gè)途徑和方法影響追隨者和下屬：第一,高瞻遠(yuǎn)矚和洞察力：領(lǐng)導(dǎo)者擅長清楚地描述組織的使命和愿景,這一前景將組織的現(xiàn)狀和更奇妙的將來聯(lián)系在一起,使追隨者意識到自己為什么而奮斗；其次,目標(biāo)清楚和堅(jiān)決意志：領(lǐng)導(dǎo)者向下屬傳達(dá)高績效期望,并對下屬達(dá)到這些期望表現(xiàn)出充分的信念；第三,價(jià)值理念和以身作則：領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的行為傳達(dá)一種新的價(jià)值觀體系,并以自己的行動為下屬樹立了的榜樣；第四,敢于冒險(xiǎn)和擔(dān)當(dāng)責(zé)任：魅力型領(lǐng)導(dǎo)者可以做出自我犧牲和反傳統(tǒng)的行為表明他們的志氣和對將來前景的堅(jiān)決信念。為什么有些領(lǐng)導(dǎo)者擁有聽從者？聽從領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是個(gè)體聽從集體、局部聽從全局、短期利益聽從長期利益。只有上級才能夠代表集體利益，才能從全局著眼，才能為調(diào)和短期的現(xiàn)在和長遠(yuǎn)的將來擔(dān)當(dāng)起整體的責(zé)任。這也是他們之所以被尊稱為上級的緣由。下級聽從上級，事實(shí)上就是聽從集體、聽從全局和聽從將來。上級的職位使他們對資源和信息擁有最大的支配權(quán)和主動性，而他的下級則恒久不行能具備這樣的優(yōu)越性。從這個(gè)角度講，下級聽從上級是最大限度地發(fā)揮資源優(yōu)勢的須要。上級果真能代表集體利益，果真能擔(dān)當(dāng)起整體的責(zé)任，那么，要求下級聽從上級應(yīng)當(dāng)是順理成章的事。換言之，下級聽從上級是有假設(shè)條件的，即：一是上級能代表集體利益；二是上級能擔(dān)當(dāng)起整體的責(zé)任。假如因?yàn)樯霞壉旧砣笔嚓P(guān)的條件而導(dǎo)致下級不能很好地聽從上級，則首先檢討的應(yīng)當(dāng)是上級，變更的也應(yīng)當(dāng)是上級，而并非都是下級的問題。當(dāng)然，下級聽從上級是必要的組織原則，但在強(qiáng)調(diào)這個(gè)原則的同時(shí)，更要對上級提出高要求。作為上級，一方面須要組織賜予正式的領(lǐng)導(dǎo)地位；另一方面，也是更重要的一個(gè)方面，是要求上級能夠?qū)ψ约焊咭蟾邩?biāo)準(zhǔn)，實(shí)行自我管理，以提高自身個(gè)人魅力。1）、提高上級領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。2）、賜予上級領(lǐng)導(dǎo)者正式的領(lǐng)導(dǎo)地位?？傊笊霞夘I(lǐng)導(dǎo)者必需主要以其個(gè)人魅力對下屬的觀點(diǎn)、看法、行為實(shí)施有效影響，而其正式的領(lǐng)導(dǎo)地位只起到幫助作用，使其名正言順。這句話反映了以人為本的管理思想。相反，上級領(lǐng)導(dǎo)者若主要以其正式的領(lǐng)導(dǎo)地位來管理，則是壓力型的管理方式，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，這種管理方式已逐步退出了舞臺。26、組織文化及文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響？如何進(jìn)行組織文化建設(shè)？組織文化對組織行文產(chǎn)生的影響：一、企業(yè)文化具有導(dǎo)向功能1.經(jīng)營哲學(xué)和價(jià)值觀念的指導(dǎo)2.企業(yè)目標(biāo)的指引二、企業(yè)文化的約束功能1.有效規(guī)章制度的約束2.道德規(guī)范的約束企業(yè)文化的凝合功能四、企業(yè)文化的激勵(lì)功能五、調(diào)適功能文化差異對組織行為產(chǎn)生的影響：企業(yè)文化沖突的體現(xiàn)一、經(jīng)營理念的沖突。二、決策管理方面的沖突。三、價(jià)值觀方面的沖突。四、勞動人事方面的沖突跨文化的文化差異在組織成員之間有可能導(dǎo)致四種不良結(jié)果。第一是過度保守文化沖突影響了外方經(jīng)理和當(dāng)?shù)貑T工的和諧關(guān)系，經(jīng)理們或許只能按照呆板的規(guī)章制度限制企業(yè)的運(yùn)行，對員工更加疏遠(yuǎn)；和此同時(shí)，員工則對工作變得不思進(jìn)取，經(jīng)理的行動支配實(shí)施起來也特殊艱難，結(jié)果雙方都不會有所作為。其次是溝通中止當(dāng)經(jīng)理和職工的距離大到確定程度時(shí)，自下而上的溝通便自然中斷，結(jié)果經(jīng)理人員無法了解事務(wù)真相，導(dǎo)致雙方可能越走越遠(yuǎn)。第三是非理性反應(yīng)經(jīng)理人員如不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的看法簡潔引發(fā)員工非理性的報(bào)復(fù)，結(jié)果誤會越多，沖突越深，對立和沖突會更趨猛烈。第四是懷恨心理對于已經(jīng)發(fā)生的沖突，沖突雙方如不耐性地從彼此的文化背景中尋求文化“共識”，而一味埋怨對方的魯莽或保守，結(jié)果只會造成普遍的懷恨心理。如何進(jìn)行組織文化建設(shè)：一、塑造企業(yè)價(jià)值觀企業(yè)文化是實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的有力保證。企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，就是用文化力激活生產(chǎn)力，增加凝合力、執(zhí)行力和創(chuàng)建力，進(jìn)而提升企業(yè)核心競爭力。一個(gè)勝利的企業(yè)，必需致力于企業(yè)文化的建設(shè)，必需想方設(shè)法地提高的企業(yè)核心競爭力，如此，才能在激烈的市場競爭中占有一席之地，才能實(shí)現(xiàn)全面、快速、可持續(xù)的發(fā)展。二、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化既是文化創(chuàng)新的重要內(nèi)容，又是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最具活力的因素。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，就一頭抓住了發(fā)展先進(jìn)社會生產(chǎn)力這個(gè)基礎(chǔ)，另一頭抓住了發(fā)展社會先進(jìn)文化這個(gè)樞紐，有利于促進(jìn)社會生產(chǎn)力的快速發(fā)展，有利于促進(jìn)員工想道德水平和科學(xué)文化素養(yǎng)的提升。從根本上說，有利于服務(wù)社會、服務(wù)員工。一個(gè)企業(yè)假如沒有靈魂，就不會有活力，更不會有競爭力。三、培育企業(yè)精神。培育企業(yè)精神，增加企業(yè)凝合力是企業(yè)文化建設(shè)的核心部分。指導(dǎo)員工樹立正確的價(jià)值觀、人生觀，增加員工的責(zé)任感、使命感和緊迫感。引導(dǎo)員工把個(gè)人奮斗目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，為企業(yè)的發(fā)展奉獻(xiàn)自己，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。四、建立激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要保持永久的創(chuàng)建力，必需建立起激勵(lì)機(jī)制。調(diào)動員工主動性，重視各種人才的培育，要留住好的人才，就必需有一套合理有效的激勵(lì)機(jī)制，使員工的執(zhí)行力度最大化發(fā)揮。五、培育學(xué)習(xí)氛圍。學(xué)習(xí)對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)文化得到認(rèn)同和執(zhí)行的有力保障。企業(yè)要加強(qiáng)對員工的職業(yè)技能培訓(xùn)，同時(shí)建立相應(yīng)機(jī)制，激勵(lì)員工利用業(yè)余時(shí)間自學(xué)，崗位成才，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，努力培育造就一支“作風(fēng)好、素養(yǎng)高、實(shí)力強(qiáng)、技能精”的專業(yè)化、職業(yè)化的員工隊(duì)伍。云南銅業(yè)股份有限公司總經(jīng)理牛皓：中旭的培訓(xùn)變更了我們過去工作隨意、管理隨意的傳統(tǒng)思想，專業(yè)的培訓(xùn)和項(xiàng)目合作，讓我們公司將來的發(fā)展更科學(xué)、更嚴(yán)謹(jǐn)。我們支配再投入數(shù)百萬和中旭合作，接著深化企業(yè)員工培訓(xùn)山東臨沂水利工程總公司董事長胡成剛：一次“負(fù)責(zé)任”的訓(xùn)練，感動了我和全部的員工，真是物超所值，價(jià)值百萬《精鷹特訓(xùn)營—領(lǐng)導(dǎo)力》課程模塊領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：思維關(guān)思維確定行為，行為確定結(jié)果，思維定型比失敗更可怕。領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練之：溝通關(guān)團(tuán)隊(duì)溝通不暢，事業(yè)必定難旺，人際溝通是管