系統(tǒng)版企業(yè)管理咨詢框架

\最后指出的是，戰(zhàn)略分析模型太多了也許是個百寶囊，也是個迷宮。這些模型就像好多好多的工具，斧子啊，錘子的，鐵锨什么的，沒有它們我們照樣干活，但是效率不高，甚至是干不了。但要用的時候必須選擇正確的工具才行，比如想挖個坑，就得把鐵锨拿出來，如果你覺得錘子更好，那就適得其反了。希望各位家人在工作實踐中能適當運用。行業(yè)吸引力——競爭能力矩陣

經(jīng)營單位所處行業(yè)的吸引力按強度分成高、中、低三等，所評價的因素一般包括：

1、行業(yè)規(guī)模；

2、市場增長速度；

3、產(chǎn)品價格的穩(wěn)定性；

4、市場的分散程度；

5、行業(yè)內(nèi)的競爭結構；

6、行業(yè)利潤；

7、行業(yè)技術環(huán)境；

8、社會因素；

9、環(huán)境因素；

10、法律因素；

11、人文因素。

經(jīng)營單位所具備的競爭能力按大小也分為高、中、低三等，所評價的因素包括：

l．生產(chǎn)規(guī)模；

2、增長情況；

3、市場占有率；

4、盈利性；

5、技術地位；

6，產(chǎn)品線寬度；

7、產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性；

8、單位形象；

9、造成污染的情況；

10、人員情況。

行業(yè)吸引力的三個等級與經(jīng)營單位競爭能力的三個等級構成一個具有9象限的矩陣，公司中的每一經(jīng)營單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來說，公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位可歸結為三類，而對不同類型的經(jīng)營單位應采取不同的戰(zhàn)略：

1、發(fā)展類。這類包括處于A、B和C位置的經(jīng)營單位。對于這一類經(jīng)營單位，公司要采取發(fā)展戰(zhàn)略，即要多投資以促進其快速發(fā)展。因為這類行業(yè)很有前途，經(jīng)營單位又具有較強的競爭地位，因此應該多投資，以便鞏固經(jīng)營單位在行業(yè)中的地位。

2、選擇性投資類。這類包括處于D、E和F位置的經(jīng)營單位。對這類單位，公司的投資要有選擇性，選擇其中條件較好的單位進行投資，對余者采取抽資轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。

3、抽資轉(zhuǎn)向或放棄類。這類包括處于G、H和C位置的經(jīng)營單位。這類單位的行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位實力都較低，應采取不發(fā)展戰(zhàn)略。對一些目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；而對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略。

與行業(yè)吸引力一競爭能力分析法相類似的是由荷蘭皇家殼牌公司所創(chuàng)立的政策指導矩陣法。根據(jù)行業(yè)前景和競爭能力它也用矩陣來定出各經(jīng)營單位的位置。行業(yè)前景分為吸引力強、吸引力中等、無吸引力三等，并以市場增長率、市場質(zhì)量、市場（行業(yè)）的盈利穩(wěn)定性以及其它環(huán)境因素（法規(guī)形勢）等加以定量化。經(jīng)營單位競爭能力分為強、中、弱三等，由市場地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。

對落入不同區(qū)域的經(jīng)營單位，公司應采取不同的戰(zhàn)略（如圖8－6所示）。這些戰(zhàn)略可概述如下：

三種基本競爭戰(zhàn)略的主要內(nèi)容邁克爾.波特認為，企業(yè)要或者競爭優(yōu)勢，一般只有兩條基本途徑：（１）成為行業(yè)中成本最低的經(jīng)營者；（２）在產(chǎn)品和服務上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標內(nèi)使用這兩種途徑?；靖偁帒?zhàn)略低成本戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略特征產(chǎn)品差異化低（主要是價格）高（各自產(chǎn)品特色）由低到高市場細分化低（程度不深、不細）高（眾多細分市場）低（特定市場）對企業(yè)的組織要求結構分明的組織和責任；嚴格的定量管理（精細作業(yè)）；嚴格的成本控制研發(fā)、制造、市場部門緊密配合重視主觀評價和激勵（而不僅僅是數(shù)量）有利于創(chuàng)新的文化氛圍與集中性戰(zhàn)略任務相適應的組織和激勵體系核心競爭力要求制造、物料管理、成本控制研究開發(fā)、營銷能力任何特殊競爭力主要風險成本領先戰(zhàn)略無法保持（競爭者模仿、技術進步、企業(yè)相關能力下降、成本不利因素出現(xiàn)如原材料漲價）未做好差異化準備，可能喪失此方面的優(yōu)勢可能有在成本方面采用集中性戰(zhàn)略因此產(chǎn)生挑戰(zhàn)差異化無法保持（競爭者模仿、市場、用戶需求變化比如對差異化不敏感）相應可能失去成本優(yōu)勢采用某個差異化集中性戰(zhàn)略經(jīng)營的對手取得更加好的差異化其它對手模仿和擠入同類集中性定位和戰(zhàn)略市場結構變化（特別是對采用集中性戰(zhàn)略的企業(yè)賴以生存的特殊市場）大型企業(yè)的精細化經(jīng)營帶來挑戰(zhàn)第一種低成本戰(zhàn)略：是指企業(yè)通過有途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的優(yōu)點：1企業(yè)處于低成本地位上，可以抵當現(xiàn)有競爭對手的對抗。2面對強有力的購買商要求降低產(chǎn)品價格的壓力，處于低成本地位的企業(yè)在進行交易時握有更大的主動權，可以抵御購商討價還價的能力。3當強有力的供應商抬高企業(yè)所需資源的價格時，處于低成本地位的企業(yè)可以有更大的靈活性來解決困境。4企業(yè)已經(jīng)建立起的巨大的生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使欲加入該行業(yè)的新進入者望而卻步，形成進入障礙。5在與代用品競爭時，低成本比本行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。低成本戰(zhàn)略的缺點：1新加入者可能后來居上。2技術進步降低企業(yè)資源的效用。3喪失對市場變化的敏銳洞察力。4受外部環(huán)境的影響大。低成本戰(zhàn)略實施誤區(qū)：1只重視制造活動的成本，忽視其他活動的成本。2忽視采購3忽視間接的或規(guī)模小的活動。4對成本驅(qū)動因素的錯誤判斷。5缺少對價值活動的內(nèi)在聯(lián)系的協(xié)調(diào)與優(yōu)化。6只重視對現(xiàn)有價值的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力。7過度降價導致利潤率降低。第二種差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務與其他競爭者相比獨具特色，別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點：1能夠建立起顧客對產(chǎn)品或服務的忠誠度。2顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業(yè)進入障礙，增加了新加入者進入改行業(yè)的難度。3差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生的高邊際效益，增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。4使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對價格的敏感度。5建立起顧客對產(chǎn)品的信賴，使替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的缺點：1面臨實行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。2買方而要的差異化程度下降帶來的威脅。3模仿者的威脅實施誤區(qū)：1無價值的獨特性2過度差異化3定價過高4忽視對價值信號的需要5只重視產(chǎn)品而不重視整個價值鏈第三種集中化戰(zhàn)略：所謂集中化戰(zhàn)略是指將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體，產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)點：由于采用集中化戰(zhàn)略是企業(yè)在特定細分市場上實施低成本或差異化戰(zhàn)略，能有效抵御行業(yè)五種競爭力量的優(yōu)勢，此處由于集中化戰(zhàn)略避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強它們相對的競爭優(yōu)勢。即使對大企業(yè)來說，采用集中化競爭戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突。集中化戰(zhàn)略的缺點：1競爭對手可能會進入企業(yè)選定的細分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略2狹窄的小市場中的顧客需求可能會以大市場中一般顧客需求趨同3企業(yè)選擇的細分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細分市場的利潤。1.內(nèi)部價值鏈分析.這是企業(yè)進行價值鏈分析的起點。企業(yè)內(nèi)部可分解為許多單元價值鏈，商品在企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的轉(zhuǎn)移完成了價值的逐步積累與轉(zhuǎn)移。每個單元鏈上都要消耗成本并產(chǎn)生價值，而且它們有著廣泛的聯(lián)系，如生產(chǎn)作業(yè)和內(nèi)部后勤的聯(lián)系、質(zhì)量控制與售后服務的聯(lián)系、基本生產(chǎn)與維修活動的聯(lián)系等。深入分析這些聯(lián)系可減少那些不增加價值的作業(yè)，并通過協(xié)調(diào)和最優(yōu)化兩種策略的融洽配合，提高運作效率、降低成本，同時也為縱向和橫向價值鏈分析奠定基礎。2.縱向價值鏈分析它反映了企業(yè)與供應商、銷售商之間的相互依存關系，這為企業(yè)增強其競爭優(yōu)勢提供了機會。企業(yè)通過分析上游企業(yè)的產(chǎn)品或服務特點及其與本企業(yè)價值鏈的其他連接點，往往可以十分顯著地影響自身成本，甚至使企業(yè)與其上下游共同降低成本，提高這些相關企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。例如，施樂公司通過向供應商提供其生產(chǎn)進度表，使供應商能將生產(chǎn)所需的元器件及時運過來，同時降低了雙方的庫存成本。在對各類聯(lián)系進行了分析的基礎上，企業(yè)可求出各作業(yè)活動的成本、收入及資產(chǎn)報酬率等，從而看出哪一活動較具競爭力、哪一活動價值較低，由此再決定往其上游或下游并購的策略或?qū)⒆陨韮r值鏈中一些價值較低的作業(yè)活動出售或?qū)嵭型獍鸩秸{(diào)整企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其范圍，從而實現(xiàn)價值鏈的重構，從根本上改變成本地位，提高企業(yè)競爭力。四川峨鐵的重組便是個典型的例子。川投集團整體兼并峨鐵廠、嘉陽電廠和嘉陽煤礦，重組后占峨鐵生產(chǎn)成本60%的電價將大幅降低，每年可節(jié)約成本幾千萬元。通過調(diào)整，峨鐵的產(chǎn)量可以上一個臺階，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又可降低單位固定成本。而對嘉陽電廠和嘉陽煤礦而言，則有了一個穩(wěn)定的銷售市場，其銷售費用亦大幅降低。同時川投集團還并購了長鋼股份，為峨鐵打開了銷路。這一重組并購搞活了三家劣勢國有企業(yè)。如果從更廣闊的視野進行縱向價值鏈分析，就是產(chǎn)業(yè)結構的分析，這對企業(yè)進入某一市場時如何選擇人口及占有哪些部分，以及在現(xiàn)有市場中外包、并購、整合等策略的制定都有極其重大的指導作用。3.橫向價值鏈分析這是企業(yè)確定競爭對手成本的基本工具，也是公司進行戰(zhàn)略定位的基礎。比如通過對企業(yè)自身各經(jīng)營環(huán)節(jié)的成本測算，不同成本額的公司可采用不同的競爭方式，面對成本較高但實力雄厚的競爭對手，可采用低成本策略，揚長避短，爭取成本優(yōu)勢，使得規(guī)模小、資金實力相對較弱的小公司在主干公司的壓力下能夠求得生存與發(fā)展；而相對于成本較低的競爭對手，可運用差異性戰(zhàn)略，注重提高質(zhì)量，以優(yōu)質(zhì)服務吸引顧客，而非盲目地進行價格戰(zhàn)，使自身在面臨價格低廉的小公司挑戰(zhàn)時，仍能立于不敗之地，保持自己的競爭優(yōu)勢下表是一個典型的PEST分析。政治（包括法律）經(jīng)濟社會技術環(huán)保制度經(jīng)濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術關注國際貿(mào)易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術發(fā)展合同執(zhí)行法消費者保護法失業(yè)政策生活方式變革技術轉(zhuǎn)讓率雇用法律征稅職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神技術更新速度與生命周期政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用與成本競爭規(guī)則通貨膨脹率潮流與風尚信息技術變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)的變革安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術變革PEST分析是指宏觀環(huán)境的分