組織行為學(xué)談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用

/談激勵(lì)在管理中的應(yīng)用本學(xué)期聽(tīng)了聶磊老師的《組織行為學(xué)》課，感覺(jué)受益良多。但同時(shí)也深感這門學(xué)科極為博大精深，牽涉到很多領(lǐng)域很多學(xué)科的內(nèi)容，要學(xué)好著實(shí)不易。本人也已工作近10年了，和老師的講課相結(jié)合，也得出了一些心得體會(huì)。特在此談?wù)剛€(gè)人的理解和相識(shí)，請(qǐng)老師指導(dǎo)?！敖M織”和我們每個(gè)人休戚相關(guān)，緊密相連。不論我們是學(xué)習(xí)，工作，還是生活，很多時(shí)間是在“組織”中度過(guò)的，“組織”時(shí)時(shí)刻刻影響著我們的生活，任何人都不行能脫離組織而存在。所以，仔細(xì)學(xué)習(xí)和思索“組織行為學(xué)”會(huì)對(duì)我們今后的人生起到重要的幫助。關(guān)于“組織”，能思索能探討的問(wèn)題有很多。這一次我想從“激勵(lì)”入手，結(jié)合聶老師的授課內(nèi)容和自己在工作、學(xué)習(xí)中的閱歷心得，談一談自己的理解和相識(shí)。激勵(lì)機(jī)制是為了激勵(lì)員工而實(shí)行的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。通過(guò)這一機(jī)制所形成的推動(dòng)力和吸引力，使員工萌發(fā)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)機(jī)，產(chǎn)生實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的的動(dòng)力，引起并維持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為；并通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，得到驕傲感和響應(yīng)的獎(jiǎng)酬，強(qiáng)化自己的行為。國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐證明，適當(dāng)?shù)倪\(yùn)用激勵(lì)機(jī)制并據(jù)此進(jìn)一步探討改進(jìn)生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構(gòu)，管理方法，協(xié)調(diào)人際的關(guān)系，可以緩和勞資沖突，形成“同舟共濟(jì)”意識(shí)，同心協(xié)力應(yīng)付經(jīng)濟(jì)危機(jī)。從精神上、物質(zhì)上引導(dǎo)員工充分發(fā)揮他們的勞動(dòng)創(chuàng)建性和工作主動(dòng)性，提高工作效率和工作效益，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。信任大部分的企業(yè)管理者都明白，員工的潛能是企業(yè)一筆巨大的財(cái)寶，假如能充分調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性，發(fā)揮員工的潛能，將極大地提高服務(wù)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)建更多的利潤(rùn)。但是在實(shí)際操作中，管理者常常會(huì)遇到這樣的問(wèn)題：有些員工具有較高的文化學(xué)問(wèn)和技能，但在工作中就是不表現(xiàn)出來(lái)，工作缺乏主動(dòng)性、主動(dòng)性，聽(tīng)從性、合作性差，服務(wù)質(zhì)量差，工作效率低，令管理者非常頭痛。這的確是缺少激勵(lì)的表現(xiàn)。但是該如何很好地激勵(lì)員工呢？這就是最須要思索的問(wèn)題。依據(jù)馬斯洛的須要層次理論，激勵(lì)必須要考慮人的需求，別人須要什么，我們就賜予什么激勵(lì)，這樣的激勵(lì)才是真正有效的。打個(gè)比方說(shuō)，假如一個(gè)面臨餓死的人你就是給他十座金山都沒(méi)有用，還不如給他一個(gè)面包更干脆有效。須要層次理論要求管理者在管理中能正確相識(shí)被管理者的須要多層次；努力把管理的手段、方法和員工的須要結(jié)合起來(lái)，滿足被管理者的須要；在滿足須要的同時(shí)，必須要考慮員工各種各種的需求，并有針對(duì)性地賜予激勵(lì)。

我覺(jué)得很重要一點(diǎn)，也是最簡(jiǎn)單被管理者忽視的一點(diǎn)，就是管理者不要泛泛地采納一般的激勵(lì)措施，而應(yīng)當(dāng)采納效價(jià)最大的激勵(lì)措施。什么意思呢？就是在激勵(lì)過(guò)程中，要盡量運(yùn)用一些手段和方法，限制期望值和實(shí)際值。期望值過(guò)高，就簡(jiǎn)單產(chǎn)生挫折感，激勵(lì)非但達(dá)不到預(yù)期的效果，甚至還可能適得其反。激勵(lì)方式有很多種，選用最適當(dāng)?shù)募?lì)方式和手段，才能取得最好的效果。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)的方式和手段大致可分為三類：物質(zhì)利益激勵(lì)、社會(huì)心理激勵(lì)和工作激勵(lì)。

物質(zhì)利益激勵(lì)是指以物質(zhì)利益為誘因，通過(guò)調(diào)整被管理者物質(zhì)利益來(lái)刺激其物質(zhì)須要，以激發(fā)其動(dòng)機(jī)的方式和手段。它是一種最基本的激勵(lì)手段，因?yàn)楂@得更多的物質(zhì)利益是一般員工的共同愿望，它確定著員工基本須要的滿足狀況。馬克思說(shuō)過(guò)：“人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，都同他們的利益有關(guān)?！蔽镔|(zhì)的需求不僅是人類賴以生存的基本前提，也是個(gè)人在精神、智力、消遣等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。管理者還應(yīng)當(dāng)清晰，物質(zhì)嘉獎(jiǎng)同時(shí)也是一種精神激勵(lì)，是上級(jí)管理人員對(duì)下屬的行為和所取得成就的確定，能夠滿足下屬的成就感，同時(shí)，也表明上級(jí)對(duì)下屬的認(rèn)可和贊許。

但是在進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)時(shí)，確定要留意公允原則，否則，不但起不到激勵(lì)作用，反而會(huì)挫傷員工的主動(dòng)性，甚至造成沖突，影響團(tuán)結(jié)。事實(shí)證明，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)力和工作水平低大都可以寬恕，而對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不能一視同仁，處理問(wèn)題不公允，則往往表現(xiàn)出不能容忍的看法。中國(guó)古代就有“不患貧，患不均”的說(shuō)法。在激勵(lì)過(guò)程中應(yīng)留意對(duì)被激勵(lì)者公允心理的引導(dǎo)，使其樹(shù)立正確的公允觀，一是要相識(shí)到確定的公允是不存在的，二是不要盲目攀比。為了避開(kāi)職工產(chǎn)生不公允的感覺(jué)，企業(yè)往往要實(shí)行各種手段，在企業(yè)中造成一種公允合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公允感。社會(huì)心理激勵(lì)有很多方法。我想重點(diǎn)說(shuō)一說(shuō)目標(biāo)激勵(lì)。所謂的目標(biāo)激勵(lì)，即以目標(biāo)為誘因，通過(guò)設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，激發(fā)動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)主動(dòng)性的方式。因?yàn)檎_而有吸引力的目標(biāo)，能夠激發(fā)員工奮勉向上，勇往直前的斗志。運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，管理者要特殊留意幾個(gè)問(wèn)題：首先目標(biāo)要切合實(shí)際。目標(biāo)定得越高，價(jià)值越大，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越小。反之，目標(biāo)越低，價(jià)值越小，則實(shí)現(xiàn)的可能性，即期望概率就越大。因此，目標(biāo)的制定，不能盲目地求高、求大，而應(yīng)考慮其實(shí)現(xiàn)的可能性，要使員工通過(guò)努力能夠?qū)崿F(xiàn)。只有這樣，才能使目標(biāo)激勵(lì)真正起作用，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵(lì)作用的最大化。否則，不但起不到激勵(lì)作用，還可能起消極作用，使員工丟失信念。其次，目標(biāo)的制定應(yīng)當(dāng)是多層次、多方向的。除了企業(yè)的基本目標(biāo)外，還應(yīng)包括其它很多目標(biāo)，如企業(yè)管理目標(biāo)、培訓(xùn)和進(jìn)修目標(biāo)、技術(shù)考核目標(biāo)和生活福利目標(biāo)等。再次，要將目標(biāo)分解為階段性的詳細(xì)目標(biāo)。有了總目標(biāo)，會(huì)使員工看到前進(jìn)的方向，鼓舞員工實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的斗志。但只有總目標(biāo)，會(huì)使人感到目標(biāo)遙遠(yuǎn)，可望而不行及。假如同時(shí)又制定出階段性的詳細(xì)目標(biāo)，就能使員工感到有實(shí)現(xiàn)的可能，就會(huì)將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工作壓力和工作動(dòng)力，既增大了期望值，也便于目標(biāo)的實(shí)施和檢查。

最終，要將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、各班組以至員工個(gè)人的詳細(xì)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)不僅要分解為階段性的詳細(xì)目標(biāo)，還要轉(zhuǎn)化為各部門、各班組以至員工個(gè)人的詳細(xì)目標(biāo)，使目標(biāo)和責(zé)任聯(lián)系起來(lái)，再加上檢查、考核、獎(jiǎng)懲等一系列手段，才能保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)施，才能使目標(biāo)起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

除了運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)，如教化激勵(lì)、表?yè)P(yáng)和指責(zé)、敬重激勵(lì)等也是社會(huì)心理激勵(lì)中常用的手段。

根據(jù)赫茨伯格的雙因素論，對(duì)人最有效的激勵(lì)因素來(lái)自于工作本身，因此，管理者必需擅長(zhǎng)調(diào)整和調(diào)動(dòng)各種工作因素，搞好工作設(shè)計(jì)，想方設(shè)法地使下級(jí)滿足于自己的工作，以實(shí)現(xiàn)最有效的激勵(lì)。日本聞名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的酬勞是什么”時(shí)指出，“工作的酬勞就是工作本身”，這句話深刻地道出了工作豐富化這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性。工作激勵(lì)是通過(guò)促進(jìn)員工工作的豐富化來(lái)調(diào)動(dòng)員工工作主動(dòng)性的一種激勵(lì)方法，其實(shí)質(zhì)就是讓工作本身成為激勵(lì)因素。優(yōu)秀的企業(yè)不僅給員工發(fā)工資，還給員工的工作增加意義，使他們覺(jué)得自己的工作很有挑戰(zhàn)性，很有成就感，而且，盡可能地讓他們擴(kuò)大工作范圍，允許他們常常調(diào)換工作，調(diào)劑他們的工作強(qiáng)度，促使他們對(duì)工作產(chǎn)生劇烈的樂(lè)趣。在這種情形之下，員工能夠最大限度地發(fā)揮聰慧才智、干勁和熱忱。工作激勵(lì)方法很值得我國(guó)企業(yè)運(yùn)用和借鑒?，F(xiàn)在國(guó)內(nèi)發(fā)展型企業(yè)，多半還屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，工序技術(shù)性不高，專注面窄，重復(fù)性強(qiáng)，簡(jiǎn)單導(dǎo)致工作乏味和無(wú)聊，影響生產(chǎn)效率，假如能夠合理地支配工人輪換工序，使他們的生產(chǎn)操作從單調(diào)枯燥趨于豐富多彩，或許有些工人會(huì)從工作輪換中發(fā)揮出自己的更大潛力，從而確立幾種適合自己愛(ài)好的、自己真正喜愛(ài)干的工序來(lái)，這樣他們確定會(huì)更情