股權(quán)激勵(lì)-成長(zhǎng)型企業(yè)的助推器

生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。股權(quán)激勵(lì)——成長(zhǎng)型企業(yè)發(fā)展的助推器企業(yè)如何凝聚關(guān)鍵崗位人才、高端技術(shù)人才，保護(hù)商業(yè)機(jī)密？企業(yè)如何激勵(lì)并釋放人力資本潛能，將人力資本的價(jià)值發(fā)揮到極致？企業(yè)如何打造一支忠誠(chéng)的核心團(tuán)隊(duì)？讓員工與企業(yè)主保持同心同德、上下同欲？實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，最好的方法是打造企業(yè)與員工穩(wěn)固的“利益共同體”， 實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。21世紀(jì)是人才的世紀(jì)，企業(yè)要想長(zhǎng)期、穩(wěn)定地發(fā)展，就離不開(kāi)優(yōu)秀的人才。然而，隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展與擴(kuò)張，不管是東方還是西方，中國(guó)企業(yè)還是外國(guó)企業(yè)，人才不能充分發(fā)揮價(jià)值、人才流失等問(wèn)題往往成為企業(yè)難以突破的管理瓶頸。想要突破瓶頸，行之有效的方法就是對(duì)人力資本進(jìn)行開(kāi)發(fā)和激勵(lì)。有關(guān)的統(tǒng)計(jì)資料顯示，中國(guó)企業(yè)高管人才流動(dòng)率在 60%以上，原因是他們感覺(jué)在崗位上不能充分發(fā)揮自我價(jià)值。很多企業(yè)因未能充分有效開(kāi)發(fā)高管核心人才的人力資本，給企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與未來(lái)發(fā)展帶來(lái)了難以估量的損失。美國(guó)《財(cái)富》雜志公布的數(shù)據(jù)表明， 20世紀(jì)末到21世紀(jì)初，在美國(guó)排名前千位的公司中，有90%對(duì)管理人員實(shí)行了股權(quán)激勵(lì)。過(guò)去的三十多年中， 微軟、雅虎、IBM、EABY、戴爾、GOOGLE等企業(yè)都是在股權(quán)激勵(lì)下快速成長(zhǎng)起來(lái)，或者歷經(jīng)艱難，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)又重新煥發(fā)了青春的。這些被激勵(lì)的企業(yè)高管從“打工者轉(zhuǎn)換為企業(yè)主人翁”，將自身利益與股東利益緊密結(jié)合，積極主動(dòng)參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利潤(rùn)，積極主動(dòng)地關(guān)心公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展與價(jià)值增長(zhǎng)，帶領(lǐng)著他們加入的這些企業(yè)一步一步走向輝煌。兩組不同的數(shù)據(jù)，給我們帶來(lái)極大的刺激。一方面，美國(guó)等西方國(guó)家的企業(yè)因?yàn)閷?shí)施了股權(quán)激勵(lì)，產(chǎn)生了大量的跨國(guó)公司，在世界各地攻城略地；另一方面，中國(guó)企業(yè)因?yàn)楦鞣N條件的限制，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)較少，導(dǎo)致大量的人才流失，進(jìn)而使企業(yè)的發(fā)展步履維艱。所以，盡管中國(guó)多達(dá) 1000萬(wàn)家企業(yè)，是世界上企業(yè)最多的國(guó)家，但是優(yōu)秀企業(yè)的數(shù)量卻是少之又少。所幸的是，自從上個(gè)世紀(jì) 80年代中國(guó)企業(yè)第一次推行股權(quán)激勵(lì)以來(lái)，截至今日，已經(jīng)有幾百家上市公司和成千上萬(wàn)的非上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。這些企業(yè)在推行股權(quán)激勵(lì)后，企業(yè)高管保持了高度的穩(wěn)定性，業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)了飛速增長(zhǎng)，其中的佼佼者已經(jīng)開(kāi)始和很多跨國(guó)公司比肩于世界優(yōu)秀企業(yè)之林。越來(lái)越多的事例證明， 股權(quán)激勵(lì)已經(jīng)成為現(xiàn)代希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。企業(yè)提升團(tuán)體績(jī)效不可或缺的管理工具。那么，股權(quán)激勵(lì)是不是真的如前文所說(shuō)，是企業(yè)有效管理的績(jī)效管理工具，我們來(lái)看下面的案例就可以作出清晰的判斷。2010年，中國(guó)企業(yè)界最大而又與股權(quán)激勵(lì)相關(guān)的事件莫過(guò)于“國(guó)美風(fēng)波”。在國(guó)美創(chuàng)始人黃光裕與職業(yè)經(jīng)理人陳曉的企業(yè)戰(zhàn)略博弈中， 股權(quán)激勵(lì)就一直如影隨形地貫穿著事件的始末。這場(chǎng)風(fēng)波其實(shí)一直有兩條主線， 一條是黃光裕與陳曉的博弈， 另一條是蘇寧電器與國(guó)美電器的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在此過(guò)程中，股權(quán)激勵(lì)成為了他們競(jìng)爭(zhēng)的一種工具。在國(guó)美電器黃光裕和陳曉博弈正酣之際， 蘇寧電器于2010年8月26日拋出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。蘇寧電器的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃草案，擬授予包括總裁金明在內(nèi)的 248人合計(jì)8469萬(wàn)份股票期權(quán)，占目前總股本的 1.21%。行權(quán)價(jià)格為 14.5元，行權(quán)條件為： 2010年至2013年期間，收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到 20%，歸屬母公司凈利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到 25%。行權(quán)分為四個(gè)階段，每階段可行權(quán)的股票數(shù)量占本次激勵(lì)計(jì)劃股票總量的比例為 25%。吸引人眼球的是，蘇寧電器行權(quán)條件隱含著 4年內(nèi)凈利潤(rùn)翻番的宏大目標(biāo)，與國(guó)美電器正面比拼業(yè)績(jī)和利潤(rùn)。股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃公布當(dāng)日，蘇寧電器股價(jià)放量大漲近 5%，資本市場(chǎng)對(duì)蘇寧電器持續(xù)增長(zhǎng)看好。2004年7月21日蘇寧電器上市時(shí)每股發(fā)行價(jià) 16.33元，6年過(guò)去了，蘇寧電器現(xiàn)在的復(fù)權(quán)股價(jià)約為1000元。其市值也由剛剛上市的 30來(lái)億，增長(zhǎng)到現(xiàn)在的 1000億。六年來(lái)，蘇寧一直在高速成長(zhǎng)， 30多倍的增幅，不管企業(yè)還是個(gè)人， 都從蘇寧的高速增長(zhǎng)中獲得不菲的收益?，F(xiàn)在，國(guó)美內(nèi)部在進(jìn)行利益博弈，蘇寧卻不失時(shí)機(jī)地推出了股權(quán)激勵(lì)的方案，仔細(xì)解讀，不難發(fā)現(xiàn)一些微妙的現(xiàn)象。因?yàn)?，目前蘇寧電器正處在高速成長(zhǎng)期，市場(chǎng)預(yù)期蘇寧電器實(shí)行股權(quán)激勵(lì)后會(huì)迸發(fā)出很大的能量。 蘇寧電器的股權(quán)激勵(lì)有如下幾個(gè)方面的利希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。好：一是激勵(lì)計(jì)劃涉及人員眾多，覆蓋范圍廣。 2008年7月未獲準(zhǔn)實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)方案涉及的管理人員為 55人，而這次涉及248人，覆蓋了絕大部分尚未持股的中高層管理人員。二是按往年業(yè)績(jī)衡量，成功行權(quán)的可能性很大。三是股權(quán)激勵(lì)完善了公司的治理結(jié)構(gòu)，有利于管理層的穩(wěn)定，隱含了全面超越國(guó)美，成為中國(guó)家電連鎖銷售老大的信心。當(dāng)然，對(duì)于資本市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，最大的利好還是第三點(diǎn)，即蘇寧超越國(guó)美成為中國(guó)家電連鎖銷售的老大。而在與陳曉的博奕中， 由于黃光裕一直沒(méi)有實(shí)施已經(jīng)公布的股權(quán)激勵(lì)方案， 股權(quán)激勵(lì)一度被認(rèn)為是黃光裕的軟肋， 人們認(rèn)為黃光裕不愿與管理層分享國(guó)美發(fā)展的成果。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，這實(shí)在是一個(gè)很大的打擊，而對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是一個(gè)非常消極的影響。在這樣的背景下， 2010年9月1日，黃光裕迫不得已做出分享股權(quán)的承諾，計(jì)劃在2010年9月28日取得博弈勝利后優(yōu)化股權(quán)激勵(lì)方案， 希望將來(lái)各高管能協(xié)助大股東一起做大國(guó)美。但現(xiàn)實(shí)是否能如黃光裕所愿則很難確定，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)實(shí)施的前提是黃光裕在與陳曉的博弈中勝出，倘若失利，則股權(quán)激勵(lì)又變成了水中月鏡中花。反觀陳曉，在與黃光裕的博弈中，為了爭(zhēng)取管理層的支持，早早就推出了股權(quán)激勵(lì)的方案。2009年7月7日，陳曉領(lǐng)銜的國(guó)美電器董事會(huì)公布了股權(quán)激勵(lì)方案，國(guó)美 11位公司高管及其他員工總共 105人獲得3.83億股國(guó)美股權(quán)，其中 11位高管獲得1.255億股，陳曉獲得2200萬(wàn)股。這些股權(quán)的行權(quán)價(jià)格為 1.9港元，受激勵(lì)人員一年后可以開(kāi)始分批行權(quán)，每年可行使 25%，計(jì)劃分四年完成。陳曉等推出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，主要有如下兩個(gè)目的：一是防止國(guó)美人才流失，在與蘇寧的競(jìng)爭(zhēng)中落于下風(fēng)；二是籠絡(luò)人心，希望通過(guò)這個(gè)辦法獲得管理層的支持，使之在與黃光裕的博弈中占據(jù)上風(fēng)。從上面這個(gè)案例中，我們不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)美電器的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，股權(quán)激勵(lì)成了籠絡(luò)管理希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。層人心的重要籌碼。在國(guó)美電器與蘇寧電器的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，股權(quán)激勵(lì)是鼓舞士氣、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種重要工具。但不管是籌碼也好，工具也罷，實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)所取得的發(fā)展，所獲得的認(rèn)同比未實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)有很大的差別。那么，股權(quán)激勵(lì)是不是放之四海而皆準(zhǔn)呢？是不是在所有的企業(yè)中都適用呢？我們常說(shuō)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人才， 而經(jīng)營(yíng)人才，就是經(jīng)營(yíng)人才的需求， 企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，是滿足人才需求的必經(jīng)之路。不管是國(guó)美、蘇寧，還是微軟、 IBM、GOOGLE，不管是上市公司，還是非上市公司，股權(quán)激勵(lì)既是一種利益分享制度，同時(shí)也是一種競(jìng)爭(zhēng)工具、發(fā)展手段。實(shí)施它，則企業(yè)有可能踏上高速發(fā)展的道路，基業(yè)長(zhǎng)青；不實(shí)施則會(huì)固步自封，優(yōu)秀人才大量流失，企業(yè)被一個(gè)個(gè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所超越，最終落到被人收購(gòu)、兼并、甚至倒閉的地步。也許有人有異議，前面所列的都是大型跨國(guó)公司、上市公司，股權(quán)激勵(lì)對(duì)非上市公司、成長(zhǎng)型的企業(yè)是不是一樣適用呢？答案是肯定的。列舉上市公司的例子是因?yàn)樯鲜泄镜呢?cái)務(wù)數(shù)據(jù)都是公開(kāi)的，便于說(shuō)明問(wèn)題，同時(shí)因?yàn)槠髽I(yè)名氣比較大，所以更有說(shuō)服力。而非上市公司由于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的隱蔽性，不太適合作為案例來(lái)剖析。但是非上市公司當(dāng)中股權(quán)激勵(lì)做得好的企業(yè)也是數(shù)不勝數(shù)，其中深圳華為就是一個(gè)很典型的例子。 當(dāng)初任正非憑借著幾萬(wàn)元錢，幾個(gè)人開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，不過(guò)二十來(lái)年的時(shí)間，華為發(fā)展成為年產(chǎn)值上千億，員工將近 10萬(wàn)人的企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，華為沒(méi)有一分錢的銀行借貸，也無(wú)法從資本市場(chǎng)獲得一分錢的收入， 企業(yè)發(fā)展所需要的資金，全部憑借在內(nèi)部實(shí)行股權(quán)激勵(lì)發(fā)展到今天這樣的規(guī)模。根據(jù)股權(quán)激勵(lì)資深專家單海洋老師多年的研究結(jié)果表明，股權(quán)激勵(lì)并不是只適用于上市企業(yè)。恰恰相反，股權(quán)激勵(lì)在非上市公司成功的概率更大，原因很簡(jiǎn)單，員工不必過(guò)多關(guān)心宏觀經(jīng)濟(jì)政策面，不必過(guò)多關(guān)心資本市場(chǎng)的牛與熊，不用擔(dān)心今天股票是漲還是跌，只要一心一意做好本企業(yè)的業(yè)績(jī)就行。同時(shí)，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的必經(jīng)階段和內(nèi)在要求。首先，很多非上市公司目前都感到要在原有基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展十分困難，即遇到了成長(zhǎng)極限的問(wèn)題。這是因?yàn)?，在企業(yè)的原始積累階段，作為非上市公司關(guān)心的重點(diǎn)在于物質(zhì)效益，而對(duì)人力資源這一軟資本卻投入很少，隨著市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展，人力資本已成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸。其次，隨著非上市公司的不斷發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，由于個(gè)人能力的限制，企業(yè)主不得不改變?cè)瓉?lái)獨(dú)攬大權(quán)的管理模式，轉(zhuǎn)而外聘管理人才參與企業(yè)管理。但是，隨著管理層的擴(kuò)大和管理層次的增多，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)逐漸分離之后，不可避免地會(huì)產(chǎn)生委托代理、內(nèi)部人控制等問(wèn)題，因此非常需要建立一套適宜的激勵(lì)與約束機(jī)制，以減少委托代理成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)所有者的利益趨同。而解決這一問(wèn)題最好的方式就是實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，以幫助非上市公司解決用人難、留人難的問(wèn)題，用股權(quán)吸引和留住經(jīng)營(yíng)人才，建立牢固的核心團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。希望是本無(wú)所謂有，無(wú)所謂無(wú)的。這正如地上的路；其實(shí)地上本沒(méi)有路，走的人多了，也便成了路。生命賜給我們，我們必須奉獻(xiàn)生命，才能獲得生命。中國(guó)改革開(kāi)放只有30多年，大多數(shù)企業(yè)處于高速成長(zhǎng)期，完全適于運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)。而且，過(guò)往的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也證明，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)是人力資本開(kāi)發(fā)與激勵(lì)最有效的手段。一套有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要！在這樣的背景下，不僅僅是上市公司，越來(lái)越多的非上市企業(yè)為了合理激勵(lì)公司高管人員和核心人員，紛紛推行了適合企業(yè)自身成長(zhǎng)的股權(quán)激勵(lì)措施，打造人才的“金手銬”，形成“著眼未來(lái)、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的新型激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮高管核心人才人力資本價(jià)值潛能，達(dá)到老板與員工同心協(xié)力的效果，共同做大企業(yè)的“蛋糕”，實(shí)現(xiàn)雙贏。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施，有三大好處：一、能有效改善公司治理的結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)共同治理，從而有效解決企業(yè)繼承與治理的問(wèn)題；二、能有效降低企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督與交易成本，實(shí)現(xiàn)管理專業(yè)化，讓老板們從繁雜的事務(wù)性管理工作中脫身，真正行使治理權(quán)力輕松掌控企業(yè)；三、能使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從“打工者轉(zhuǎn)換為企業(yè)主人翁”，將自身利益與股東利益緊密結(jié)合，積極主動(dòng)參與企業(yè)決策、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分享利潤(rùn)，積極主動(dòng)地關(guān)心公司的長(zhǎng)期健康發(fā)展與價(jià)值增