品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)傳播案例

[標(biāo)簽:標(biāo)題]篇一：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例(完整版)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例一70年代初，在美國(guó)慢跑熱正逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋。但當(dāng)時(shí)美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)上占統(tǒng)治地位是阿迪達(dá)斯、彪馬和Tiger(虎牌)構(gòu)成鐵三角，他們并沒(méi)故意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)這一趨勢(shì)，而耐克緊盯這一市場(chǎng)，并選定以此為目市場(chǎng)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)適應(yīng)這一大眾化運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)運(yùn)動(dòng)鞋。耐克為打進(jìn)“鐵三角”，迅速開(kāi)發(fā)新式鞋，并為此花費(fèi)巨款，開(kāi)發(fā)出風(fēng)格各異、價(jià)格不一樣和多用途產(chǎn)品。到1979年，耐克通過(guò)籌劃新產(chǎn)品上市和強(qiáng)勁推銷(xiāo)，其市場(chǎng)擁有率到達(dá)33％，終于打進(jìn)了“鐵三角”。然而，到了后來(lái)，過(guò)去推進(jìn)耐克成功青少年消費(fèi)者紛紛放棄了運(yùn)動(dòng)鞋，他們?cè)趯ふ倚缕?、少一點(diǎn)商業(yè)氣息產(chǎn)品。此時(shí)耐克似已陷入困境，銷(xiāo)售額在下降，利潤(rùn)在下降。耐克大刀闊斧進(jìn)行改革時(shí)候已經(jīng)到了。于是，耐克更新了“外觀”技術(shù)，推出了一系列新款跑鞋、運(yùn)動(dòng)鞋和多種訓(xùn)練用鞋，其戶外運(yùn)動(dòng)部門(mén)則把銷(xiāo)售重點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了雅皮士一代和新一代未知顧客。它遵照悟條是：思緒新奇。在美國(guó)，市場(chǎng)已經(jīng)飽和，只有不停推陳出新企業(yè)才能得到發(fā)展。耐克運(yùn)用其敏銳眼光去觀測(cè)選擇市場(chǎng)，放手去搏，永遠(yuǎn)保持領(lǐng)先。1）耐克選擇目市場(chǎng)是什么？答：耐克選擇目市場(chǎng)1.在70年代是喜歡慢跑大眾，2.后來(lái)又將目市場(chǎng)定在對(duì)追求新奇青少年消費(fèi)者身上。（2）耐克是怎樣擠進(jìn)“鐵三角”?答：70年代時(shí)，慢跑熱逐漸興起，數(shù)百萬(wàn)人開(kāi)始穿運(yùn)動(dòng)鞋，而當(dāng)時(shí)由阿迪達(dá)斯、彪馬、Tiger(虎牌)構(gòu)成鐵三角并．沒(méi)故意識(shí)到運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)這一趨勢(shì)而耐克緊盯這一市場(chǎng)，迅速開(kāi)發(fā)新式跑鞋，花費(fèi)巨款開(kāi)發(fā)出不一樣式樣產(chǎn)品。這些風(fēng)格各異、價(jià)格不一樣和多用途產(chǎn)品，吸引了成干上萬(wàn)跑步者，再加上其強(qiáng)勁推銷(xiāo)，使市場(chǎng)占有串到達(dá)33％，從而打進(jìn)了“鐵三角”。（3）耐克怎樣推出新產(chǎn)品，怎樣獲得成功?答：耐克在推出新產(chǎn)品前，首先分析場(chǎng)，找出需求多目市場(chǎng)，然后運(yùn)用自己技術(shù)優(yōu)勢(shì)盡量做多樣化滿足不一樣顧客需求，強(qiáng)勁推銷(xiāo)和品牌形象是耐克新產(chǎn)品獲得成功原因。二美國(guó)天美時(shí)鐘表企業(yè)在戰(zhàn)前還是一種不大起眼企業(yè)，因此，企業(yè)竭力想在美國(guó)市場(chǎng)上撕開(kāi)一條口子，大干一番。當(dāng)時(shí)，著名鐘表企業(yè)幾乎都是以生產(chǎn)名貴手表為目，并且重要通過(guò)大百貨商店、珠寶商店推銷(xiāo)。不過(guò)，美國(guó)鐘表企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上市場(chǎng)可進(jìn)行劃分，把市場(chǎng)上購(gòu)置者分為三類(lèi)：第一類(lèi)消費(fèi)者但愿能以盡量低價(jià)格購(gòu)置能計(jì)時(shí)手表，他們追求援是低價(jià)位實(shí)用品，此類(lèi)消費(fèi)者占23％。第二類(lèi)消費(fèi)者但愿能以較高價(jià)格購(gòu)置計(jì)時(shí)精確、更耐用或式樣好手表．他們既重實(shí)用，又重美觀，此類(lèi)消費(fèi)者占46％。第三類(lèi)消費(fèi)者想買(mǎi)名貴手表，重要是招它作為禮品，他們占整個(gè)市場(chǎng)31％。由此企業(yè)發(fā)現(xiàn)，以往提供產(chǎn)品僅是以第三類(lèi)消費(fèi)者為對(duì)象。美國(guó)天美時(shí)鐘表企業(yè)快樂(lè)地意識(shí)到，一種潛在充斥生機(jī)大市場(chǎng)即在眼前。于是根據(jù)第一、二類(lèi)消費(fèi)者需要，制造了一種叫做“天美時(shí)”物美價(jià)廉手表，一年內(nèi)保修，并且運(yùn)用新銷(xiāo)售渠道，廣泛通過(guò)商店、超級(jí)市場(chǎng)、廉價(jià)商店、藥房等多種類(lèi)型商店大力推銷(xiāo)，成果很快提高了市場(chǎng)擁有率，成為世界上最大鐘表企業(yè)之一。從如下幾種角度分析案例：1、購(gòu)置者行為分析角度分析美國(guó)天美時(shí)鐘表企業(yè)將市場(chǎng)上購(gòu)置者答：消費(fèi)者購(gòu)置決定不是在真空中形成，他們購(gòu)置行為很大程度上受到文化、社會(huì)及個(gè)人等原因影響。不一樣人在背景、生活條件、文化等方面均有差異，而該企業(yè)對(duì)不一樣消費(fèi)群體提供了不一樣樣產(chǎn)品，從而獲得巨大市場(chǎng)。消費(fèi)者市場(chǎng)具有人多面廣、需求復(fù)雜等特點(diǎn)，在美國(guó)鐘表市場(chǎng)上，消費(fèi)者由于個(gè)人原因影響，例如說(shuō)經(jīng)濟(jì)條件，生活方式以及不一樣需要層次，因此不一樣人群對(duì)物品需求不一樣，也因此為市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分提供了也許。2、從市場(chǎng)細(xì)分、目市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位分析這樣細(xì)分與否有效？答：有效。一、市場(chǎng)細(xì)分是指營(yíng)銷(xiāo)者通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，根據(jù)消費(fèi)者需要和欲望、購(gòu)置行為和購(gòu)置習(xí)慣等方面差異，把某一產(chǎn)品市場(chǎng)整體劃分為若干消費(fèi)者群市場(chǎng)分類(lèi)過(guò)程。在案例中，美國(guó)鐘表企業(yè)在天美時(shí)鐘表企業(yè)市場(chǎng)調(diào)研下可以大體細(xì)分為三個(gè)不一樣市場(chǎng)。分別為追求低價(jià)位消費(fèi)者、但愿以較高價(jià)格購(gòu)置物美價(jià)廉鐘表消費(fèi)者以及重要用于送禮品這樣三類(lèi)人群。二、目市場(chǎng)是企業(yè)分析、比較和選擇后來(lái)，決定作為服務(wù)對(duì)象潛在顧客。在案例中，目市場(chǎng)一共有三個(gè)，該市場(chǎng)是一種差異化市場(chǎng)，應(yīng)用不一樣產(chǎn)品滿足不一樣人群。而其中有兩個(gè)目市場(chǎng)潛在顧客被當(dāng)時(shí)美國(guó)鐘表行業(yè)所忽視。天美時(shí)鐘表企業(yè)正是發(fā)現(xiàn)了這一潛在顧客群體，從而為自己發(fā)展找到了出路。三、企業(yè)向目市場(chǎng)勾畫(huà)自己形象和提供價(jià)值，使市場(chǎng)全面理解，認(rèn)識(shí)自己企業(yè)有別于競(jìng)爭(zhēng)者行為，就是市場(chǎng)定位。在本案例中，天美時(shí)鐘表企業(yè)就是通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)了被競(jìng)爭(zhēng)者所忽視掉那一部分市場(chǎng)，從而專(zhuān)注生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)者所沒(méi)有生產(chǎn)那一部分產(chǎn)品，使自己生產(chǎn)產(chǎn)品有別于競(jìng)爭(zhēng)者。最終為自己搶到了一定市場(chǎng)份額。因此說(shuō)，企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分、目市場(chǎng)選擇和市場(chǎng)定位分析是有效。3、該企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方略是怎樣體現(xiàn)？答：在企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日益劇烈狀況下，通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分，企業(yè)可以找到市場(chǎng)上尚未被滿足市場(chǎng)需要，從而找到對(duì)企業(yè)有利營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，美國(guó)天美時(shí)鐘表企業(yè)在其他鐘表企業(yè)都集中在名貴手表時(shí)候，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行有效紉分，從而找到自己目市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)自己營(yíng)銷(xiāo)渠道，集中于低價(jià)位市場(chǎng)。天美時(shí)鐘表企業(yè)選擇了對(duì)營(yíng)銷(xiāo)方略，找準(zhǔn)了自己目市場(chǎng)，從而獲得了成功三1998年6月，正值法國(guó)世界杯足球賽殺得難解難分之時(shí)，可口可樂(lè)與百事可樂(lè)廣告也隨之鋪天蓋地而來(lái)。中央電視臺(tái)直播球賽前黃金時(shí)段出現(xiàn)了一則以大紅大黑為背景廣告，并且里面體現(xiàn)全是中國(guó)國(guó)粹：京戲鑼鼓加剪紙醒獅??中國(guó)可樂(lè)市場(chǎng)正式宣布闖入了一位不速之客——非?？蓸?lè)。它舉著“中國(guó)人自己可樂(lè)”大旗,在這個(gè)被認(rèn)為最沒(méi)有民族品牌生長(zhǎng)土壤地方燃起了硝煙。雖然戰(zhàn)爭(zhēng)已經(jīng)打響，不過(guò)，所有人都對(duì)非?？蓸?lè)成功甚至生存表達(dá)懷疑。畢竟可樂(lè)市場(chǎng)幾乎被可口可樂(lè)與百事可樂(lè)所壟斷。1998年可口可樂(lè)與百事可樂(lè)市場(chǎng)份額分別為57.6％與21.3％。尤其是可口可樂(lè)，它作為世界第一飲料品牌，以其鮮明品牌形象、強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，穩(wěn)坐可樂(lè)市場(chǎng)頭把交椅，在我國(guó)已經(jīng)建有20多家灌裝廠，年銷(xiāo)量超過(guò)3.2億箱。十?dāng)?shù)年來(lái)，中國(guó)人也有過(guò)自己可樂(lè)品牌：重慶“天府可樂(lè)”、北京“昌平可樂(lè)”、河南“少林可樂(lè)”、“每天可樂(lè)”、“天然可樂(lè)”、“嶗山可樂(lè)”，無(wú)不慘敗于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)強(qiáng)大市場(chǎng)壓力之下。不過(guò)，奇跡卻往往以出乎大家意料形式出現(xiàn)。自1998年夏季到1999年春季，非?？蓸?lè)憑借如潮促銷(xiāo)攻勢(shì)，市場(chǎng)推進(jìn)進(jìn)度迅速攀升。1999年下六個(gè)月，非?？蓸?lè)銷(xiāo)售1.5億元，整個(gè)夏季產(chǎn)品供不應(yīng)求，市場(chǎng)擁有率平均以達(dá)15％緊跟在可口可樂(lè)之后，位居百事可樂(lè)之前，而在個(gè)別省份如湖南，非?？蓸?lè)銷(xiāo)量直逼可口可樂(lè)，大有趕超之勢(shì)。一種令人矚目和驕傲非常可樂(lè)品牌就這樣在世界強(qiáng)手夾縫中找到了自己位置，形成了與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)鼎足而立，三分天下局面，造就了一段傳奇般經(jīng)營(yíng)神話?？梢哉f(shuō)，非?？蓸?lè)成功塑造了中國(guó)品牌對(duì)抗跨國(guó)巨頭經(jīng)典。其最有風(fēng)標(biāo)性意義是能充足運(yùn)用自己先天優(yōu)勢(shì)，以己之長(zhǎng)攻敵之短。非?？蓸?lè)明智地選擇了借助渠道規(guī)模效應(yīng)來(lái)推進(jìn)品牌發(fā)展。非?？蓸?lè)通過(guò)精確市場(chǎng)定位，將自己放在“中國(guó)人自己可樂(lè)”位置上，并走“農(nóng)村包圍都市”道路，以農(nóng)村為目市場(chǎng)。其成功品牌運(yùn)作方略，正是其他企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)典案例。問(wèn)題一、根據(jù)課程所學(xué)目市場(chǎng)選擇分析為何非?？蓸?lè)將農(nóng)村作為目市場(chǎng)？1.目市場(chǎng)是企業(yè)分析、比較和選擇后來(lái)，決定作為服務(wù)對(duì)象潛在顧客。它可以是一種或若干細(xì)分市場(chǎng)也可以是整個(gè)市場(chǎng)。2.所選農(nóng)村作為目市場(chǎng)具有可識(shí)別性，可進(jìn)入性，可營(yíng)利性以及可穩(wěn)定性。這是選定目市場(chǎng)所必須符合條件。3.目市場(chǎng)前景好，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)有影響有五種力量。分別是：行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)威脅，新進(jìn)入者威脅，替代品威脅、購(gòu)置者威脅以及供應(yīng)商威脅。非常可樂(lè)作為新生企業(yè)，力量弱小，在都市中受到可口可樂(lè)以及百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)威脅大，作為新進(jìn)入者進(jìn)入退出障礙大，風(fēng)險(xiǎn)高，因此都市中內(nèi)部威脅新進(jìn)入者威脅以及替代品威脅大輕易失敗。反觀農(nóng)村市場(chǎng)非?？蓸?lè)市場(chǎng)壓力以及競(jìng)爭(zhēng)威脅就小諸多且購(gòu)置者威脅以及供應(yīng)商威脅相對(duì)較小。因此農(nóng)村作為目市場(chǎng)前景很好且具有目市場(chǎng)條件，非常可樂(lè)將農(nóng)村作為了它目市場(chǎng)問(wèn)題二、從市場(chǎng)定位理論知識(shí)探析非常可樂(lè)市場(chǎng)定位是什么？采用是何種定位措施？①市場(chǎng)定位是指企業(yè)向目市場(chǎng)勾畫(huà)自己形象和提供價(jià)值，使市場(chǎng)全面理解、認(rèn)識(shí)自己企業(yè)有別于競(jìng)爭(zhēng)者行為。非常可樂(lè)在進(jìn)入市場(chǎng)初期充足運(yùn)用自己先天優(yōu)勢(shì)，在廣告中運(yùn)用大量中國(guó)國(guó)粹，走農(nóng)村包圍都市道路，將自己定位到“中國(guó)人自己可樂(lè)”位置上。打造出了一種對(duì)抗跨國(guó)巨頭經(jīng)典民族品牌。②非常可樂(lè)采用是創(chuàng)新式定位（避強(qiáng)定位）這種定位放法是企業(yè)避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)者直接對(duì)抗，定位于某處空隙發(fā)展市場(chǎng)上沒(méi)有某種特色。材料中提到非?？蓸?lè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中一直面臨可口可樂(lè)以及非常可樂(lè)壓力下。但通過(guò)民族品牌塑造讓自己在世界強(qiáng)手夾縫中找到了與眾不一樣定位點(diǎn)，以己之長(zhǎng)攻敵之短，從而在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中成功找到了自己市場(chǎng)定位獲得了成功。四“白加黑”成功之道感冒是最常見(jiàn)呼吸道疾病，發(fā)病時(shí)頭痛發(fā)熱，咳嗽，四肢酸痛，白天沒(méi)精打采，晚上又不能很好休息，嚴(yán)重影響人們生活和工作學(xué)習(xí)。市場(chǎng)上多種抗感冒藥，雖早已經(jīng)有之，療效卻都難以突出，并且，同類(lèi)藥物甚多，層出不窮，市場(chǎng)已呈高度同質(zhì)化狀態(tài)。中、西成藥雖能緩和部分癥狀，但由于其中所含抗組織胺藥會(huì)使患者發(fā)生頭暈、嗜睡、乏力等副作用，使人們期待著抗感冒藥來(lái)一場(chǎng)革命，尋找到一條治療感冒新途徑。尤其是經(jīng)歷了11月發(fā)生“PPA"事件后，誰(shuí)能引領(lǐng)感冒藥市場(chǎng)風(fēng)流，被眾多業(yè)內(nèi)外人士所關(guān)注。通過(guò)一年多角逐，感冒藥市場(chǎng)重新洗牌，新主流品牌格局已經(jīng)形成。央視市場(chǎng)研究股份企業(yè)(CTR)于11月份在全國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)“中國(guó)感冒藥市場(chǎng)研究”大型調(diào)查顯示：“白加黑”、“感康”、“新康泰克”、“泰諾”、“百服寧”等品牌在消費(fèi)者中著名度居前列。“白加黑”是蓋天力制藥廠生產(chǎn)感冒藥，于1995年上市，僅六個(gè)月銷(xiāo)售額就突破了1．6億元，分割了全國(guó)15％感冒藥市場(chǎng)?？堤┛?、三九、麗珠、神奇等等某些強(qiáng)勢(shì)品牌憑著強(qiáng)大廣告攻勢(shì)，才各自占領(lǐng)了一塊地盤(pán)，而蓋天力這家實(shí)力并不十分雄厚藥廠，居然在短短六個(gè)月里就后來(lái)者居上，使“白加黑”紅遍大江南北，成為感冒藥市場(chǎng)主流品牌，確實(shí)不一樣凡響。白加黑成功與它獨(dú)特產(chǎn)品創(chuàng)意分不開(kāi)，詳細(xì)包括1．黑白分明藥片“白天吃白片，不瞌睡；晚上吃黑片，睡得香”，是“白加黑”體現(xiàn)訴求，這一訴求是通過(guò)把感冒藥提成白片和黑片(感冒藥中鎮(zhèn)靜劑“撲爾敏”放在黑片中)來(lái)實(shí)現(xiàn)。打開(kāi)“白加黑”包裝，12粒片劑展現(xiàn)眼前，其中白色藥片8粒，黑色藥片4粒，包裝精美外盒上清晰地寫(xiě)著：白天服白片，晚上服黑片，非常好懂易記，而又富有韻味!這一黑片、白片辨別，首先在品牌外觀上與競(jìng)爭(zhēng)品牌形成很大差異；另一方面，黑白分明藥片大大以便了消費(fèi)者，不言自明地體現(xiàn)出廠家對(duì)消費(fèi)者細(xì)致入微關(guān)切。第三，黑白之分充足發(fā)揮了產(chǎn)品顏色心理功能。消費(fèi)者白天吃白色藥片時(shí)，看到白色會(huì)產(chǎn)生減輕感冒癥狀聯(lián)想；晚上吃黑色藥片時(shí)，看到黑色會(huì)產(chǎn)生安定、沉穩(wěn)聯(lián)想。廠家靠這小小黑片、白片支撐起了消費(fèi)者接受品牌傳播支撐點(diǎn)。2．日夜分開(kāi)給藥措施“白加黑”感冒片，在國(guó)內(nèi)第一次采用白天黑夜服用組方成分不一樣制劑，白天服用白色片劑，由補(bǔ)熱息痛等幾種藥物構(gòu)成，能迅速消除一切感冒癥狀，且絕無(wú)嗜睡副作用。服藥后可以正常堅(jiān)持工作和學(xué)習(xí)；夜晚服用黑片劑，在日制劑基礎(chǔ)上加入了另一種成分，抗過(guò)敏作用更強(qiáng)，能使患者更好地休息。白天、晚上分別用藥使白加黑與消費(fèi)者生活狀態(tài)相符合，還給消費(fèi)者處理感冒疾病與平常生活矛盾提供了一種良好方案，到達(dá)了引起共鳴和聯(lián)想強(qiáng)烈傳播效果。CTR調(diào)查中，在問(wèn)及“您懂得哪些品牌是白天不嗜睡感冒藥”時(shí)，有近30％消費(fèi)者懂得“白加黑”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他品牌，這一特性受到上班族和都市白領(lǐng)人士普遍青睞。“白加黑”創(chuàng)意給人們留下了深刻印象，極大地提高了這一品牌文化含量，為名牌效應(yīng)發(fā)揮打下了良好基“白加黑”成功之道。案例分析要點(diǎn)：1.市場(chǎng)消費(fèi)者行為；2．產(chǎn)品定位；3．產(chǎn)品生命周期四個(gè)階段篇二：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例案例一（10分）山西省忻州地區(qū)某化肥廠，以生產(chǎn)化肥為主，其產(chǎn)品重要銷(xiāo)往德國(guó)。該廠廠址設(shè)在市中心，20世紀(jì)80年代銷(xiāo)量大，利潤(rùn)可觀。之后，伴隨德國(guó)客戶需求，該廠對(duì)產(chǎn)品作了些調(diào)整，基本上能滿足市場(chǎng)需求，銷(xiāo)路尚好。但在20世紀(jì)90年代末，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境發(fā)生了很大變化，該廠廠址仍未遷移。在生產(chǎn)產(chǎn)品同步，給附近居民帶來(lái)了廢水、廢氣以及噪音污染。成果，該廠產(chǎn)品銷(xiāo)往德國(guó)時(shí)，產(chǎn)品質(zhì)量完全符合協(xié)議規(guī)定，但在德國(guó)海關(guān)就把這批貨拒之門(mén)外，并宣稱(chēng)生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)不符合環(huán)境保護(hù)規(guī)定。之后，該廠銷(xiāo)量逐年下降，最終宣布破產(chǎn)倒閉。案例思索：1.試分析該化肥廠破產(chǎn)倒閉原因。2.該化肥廠應(yīng)建立何種市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念？1.該廠倒閉原因不是產(chǎn)品質(zhì)量不行，而是在生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)候忽視了給附近居民帶來(lái)污染。這是由于缺乏環(huán)境保護(hù)意識(shí)導(dǎo)致。2.該廠應(yīng)樹(shù)立“綠色營(yíng)銷(xiāo)”觀念，假如該廠能及早遷廠址，實(shí)行綠色營(yíng)銷(xiāo)，那是另一番景象了。案例二（15分）“白加黑”市場(chǎng)定位方略1994年末“白加黑”推出時(shí)，比1989年進(jìn)入中國(guó)康泰克和1993年進(jìn)入中國(guó)泰諾都晚。在這兩個(gè)品牌中，康泰克憑借獨(dú)有緩釋膠囊技術(shù)，第一種建立了全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌，其廣告是“早一粒晚一粒，遠(yuǎn)離感冒困擾”，在當(dāng)時(shí)普遍6小時(shí)吃一次感冒藥中，確立了“長(zhǎng)期有效”定位；泰諾則依賴“30分鐘緩和感冒癥狀”訴求成功，其定位于“快效”，與康泰克針?shù)h相對(duì)。面對(duì)強(qiáng)大而又被消費(fèi)者所廣泛認(rèn)同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，白加黑沒(méi)有跟進(jìn)康泰克或泰諾，而是在長(zhǎng)期有效、快效之外，“白加黑”確定了干脆簡(jiǎn)潔廣告口號(hào)：“治療感冒，黑白分明”，所有廣告?zhèn)鞑リP(guān)鍵信息是“白天服白片，不瞌睡；晚上服黑片，睡得香?！碑a(chǎn)品名稱(chēng)和廣告信息都在清晰傳達(dá)產(chǎn)品概念。將兩位領(lǐng)先者重新定義為黑白不分感冒藥，自己是“日夜分服”?！鞍准雍凇鄙鲜袃H180天銷(xiāo)售額就突破1.6億元，在擁擠感冒藥市場(chǎng)上分割了15%份額，登上了行業(yè)第二品牌地位，在中國(guó)大陸營(yíng)銷(xiāo)傳播史上，堪稱(chēng)奇跡，這一現(xiàn)象被稱(chēng)為“白加黑”震撼，白加黑憑此定位進(jìn)入了三強(qiáng)品牌之列。案例思索：1．“白加黑”采用了哪種定位方略？2．為何要采用這種方略？1．采用了避強(qiáng)定位方略。即采用遠(yuǎn)距離競(jìng)爭(zhēng)方式，將產(chǎn)品定在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未占領(lǐng)位置地方，拾遺補(bǔ)缺、以圖盡快進(jìn)入市場(chǎng)并獲得優(yōu)勢(shì)地位方略。2．感冒藥市場(chǎng)是一種非常巨大、競(jìng)爭(zhēng)十分劇烈市場(chǎng)。各制藥廠家都想在這誘人市場(chǎng)上有所斬獲。“白加黑”作為后來(lái)者要與市場(chǎng)領(lǐng)先者康泰克和泰諾一爭(zhēng)高下是很難。因此，“白加黑”采用了避開(kāi)強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做法，將其市場(chǎng)定位在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不重視或遺忘區(qū)域內(nèi)，針對(duì)一部分特定消費(fèi)者展開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。案例三（15分）早年，美國(guó)“派克”鋼筆質(zhì)優(yōu)價(jià)貴，是身份和體面標(biāo)志，許多社會(huì)上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經(jīng)理上任后，把派克品牌用于每支售價(jià)僅3美元低級(jí)筆上，成果，派克企業(yè)非但沒(méi)有順利打入低級(jí)筆市場(chǎng)，反而喪失了一部分高檔筆市場(chǎng)。其市場(chǎng)擁有率大幅下降，銷(xiāo)售額只及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯企業(yè)二分之一。案例思索：1．派克新任總經(jīng)理采用是哪種產(chǎn)品線延伸方略？2．這種方略會(huì)使企業(yè)面臨什么風(fēng)險(xiǎn)？3．派克調(diào)整其產(chǎn)品組合方略為何失敗？1．向下延伸方略。2．首先，推出較低級(jí)產(chǎn)品也許會(huì)使原有高檔產(chǎn)品市場(chǎng)愈加縮小；另一方面，推出低級(jí)產(chǎn)品也許迫使競(jìng)爭(zhēng)者轉(zhuǎn)向高檔產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；三是經(jīng)銷(xiāo)商也許不愿經(jīng)營(yíng)低級(jí)產(chǎn)品。3．“派克”鋼筆本來(lái)定位是高質(zhì)高價(jià)，盲目向下延伸品牌，毀壞了派克在消費(fèi)者心目中高貴形象，導(dǎo)致其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趁機(jī)侵入高檔筆市場(chǎng)。案例一（10分）風(fēng)土人情非小事中國(guó)某外貿(mào)加工企業(yè)，數(shù)年來(lái)生產(chǎn)掛毯出口到國(guó)外市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。其中比較受外國(guó)消費(fèi)者歡迎是中國(guó)龍、萬(wàn)里長(zhǎng)城和徐悲鴻馬等圖案掛毯。成果該廠生產(chǎn)了一批質(zhì)量上乘龍圖掛毯，出口到中東市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)料到不多久，代理商規(guī)定退貨。廠方通過(guò)調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，本來(lái)是由于中東國(guó)家有一種風(fēng)俗，認(rèn)為龍有兇、吉之分，區(qū)別就在龍爪子上，五爪為兇、四爪為吉，而這批龍圖掛毯恰恰是五爪龍，成果當(dāng)然是一條也賣(mài)不出去。案例思索：該企業(yè)情形給你帶來(lái)了什么啟發(fā)？不一樣地方風(fēng)俗習(xí)慣是不一樣樣。企業(yè)在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、新產(chǎn)品之前，一定要對(duì)市場(chǎng)社會(huì)文化環(huán)境進(jìn)行分析與調(diào)查，假如沒(méi)有理解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和消費(fèi)習(xí)慣就貿(mào)然行事，那就是在碰運(yùn)氣。該廠就是在開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)之前，沒(méi)有對(duì)中東社會(huì)文化環(huán)境進(jìn)行分析與調(diào)查，從而沒(méi)有考慮到其特殊風(fēng)俗習(xí)慣，出現(xiàn)了在甲地倍受歡迎“熱銷(xiāo)貨”，到了乙地也許就是大觸霉頭“冷門(mén)貨”。案例二（15分）定價(jià)，一場(chǎng)心理戰(zhàn)一種炎熱夏天，美國(guó)一家日用雜貨品商店購(gòu)進(jìn)了一批單人涼席，定價(jià)每張1美元。本來(lái)，這樣炎熱天氣，涼席會(huì)很快