人力資源管理(一)知識點

第章論第節(jié)人資管的本念P3世界上的資源可以分為四類：人力資源、自然資源、資本資源、信息資源人力資源人力資源特點：

指能夠推動整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動的人們的總和。不可剝奪性（人力資源最根本的特征時代性、時效(周期)、生物性尊重人的基本需要，并想方設(shè)法滿足人的基本需要，是人力資源管理和開發(fā)的前提動性、再生性、增值性人力資源管理：

宏觀微觀

指在全社會的范圍內(nèi)，對人力資源的計劃、配置、開發(fā)和使用的過程指特定組織的人力資源管理書將的微觀的人力資源管理）對人力資源管理的理解：（如何理解微觀的人力資源管理）人力資源管理的目標(biāo)：

1人力資源管理最終是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項工作必須為組織的戰(zhàn)略服務(wù)。2為了實現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通過規(guī)劃、招聘甄選、培訓(xùn)、考核、報酬等技術(shù)方法的運用，達(dá)成組織目標(biāo)。3人力資源管理既不僅是簡單的對人或是對事的管理，也不僅是對勞動過程的直接管理，是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)到間接管理生產(chǎn)過程的目的。4注重人與事的匹配，并不是被動地使人消極地適應(yīng)事情的需要。注重人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)。5力資源管理是通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、調(diào)控與協(xié)調(diào)6人力資源管理不僅是人力資源管理者的工作，各層人員，尤其是高層管理人員應(yīng)該參與，將人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略的制定相結(jié)合。1建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，到達(dá)有效管理員工的目的2在實現(xiàn)人員管理的同時，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的3提高組織的生產(chǎn)率，實現(xiàn)組織目標(biāo)組織目標(biāo)達(dá)成以組織戰(zhàn)略實現(xiàn)是力資源管理活動的最終目標(biāo)。人力資源管理的功能：

獲取（包括工作分析、招聘錄用環(huán)節(jié)、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整（主要體現(xiàn)效管理人力資源管理的活動領(lǐng)域：

工作分析與工作設(shè)計6薪酬獎金和福利

2人力資源規(guī)劃

3招募與甄選

4培訓(xùn)與開發(fā)

5績效管理人力資源的管理的模式：

產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式投資模式參與模式高靈活性模式

20世紀(jì)50年代之前20世紀(jì)60、70年代20世紀(jì)80、90年代20世紀(jì)90年代

以資歷為基礎(chǔ)的報酬體系、雇傭關(guān)系、績效評估由勞工關(guān)系轉(zhuǎn)向以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點強調(diào)團(tuán)隊合作，相互信任、建立共同目標(biāo)、思想觀念的一致、對組織的承諾與認(rèn)同（參與、民主）人力資源管理發(fā)展階段：

第節(jié)（一）初級階段（二）人事管理階段（三）人力資源管理階段（四）戰(zhàn)略人力資源管理階段

人資管的展段以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心以工作為中心人與工作的相互適應(yīng)（人性回歸時代）人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度人力資源略：

指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大的優(yōu)勢，以符合企業(yè)的戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標(biāo)的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略的類型：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系類型：

1積累性戰(zhàn)略2效用型戰(zhàn)略3協(xié)助型戰(zhàn)略1整體型

用長遠(yuǎn)觀點看待人力資源管理，注重人才的培養(yǎng)，通過甄選來獲取適合的人才短期觀點。企業(yè)職位一有空缺隨時進(jìn)行填補，非終身雇傭制介于前兩者之間，不僅需要具備技術(shù)性的能力，還要在同事之間有良好的人際關(guān)系。培訓(xùn)方面，員工個人負(fù)有學(xué)習(xí)的責(zé)任，公司只提供幫助人力戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，兩者間有一種動態(tài)、全面、持續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的順序。1

2雙向型3獨立型人力資源管理面臨的現(xiàn)實挑戰(zhàn)：人力資源管理的發(fā)展趨勢：

企業(yè)將考慮中的戰(zhàn)略告知人力，人力根據(jù)戰(zhàn)略制定出不同的計劃，隨后企業(yè)從中選擇，并最后交給人力。目前最為常見實施方法。企業(yè)先單獨制定出戰(zhàn)略，再制定人力戰(zhàn)略。第節(jié)現(xiàn)人資管面的戰(zhàn)1經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊多元文化的融合與沖突信息技術(shù)的全面滲透人才的激烈爭奪1人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程2人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃3直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致人力資源管理者應(yīng)具備的能力：

1經(jīng)營能力

2專業(yè)技術(shù)知識

3變革管理能力4綜合能力密歇根大學(xué)商學(xué)院教授戴維。渥爾瑞奇人力資源精英》第章工分析第節(jié)工分概P32工作分析簡史：

（一）古代的工作分析思想（二）近代的工作分析思想1要素2任務(wù)3職責(zé)

工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想，指出對工作進(jìn)行分析的重要性。近代的工作思想起源美國。從勒的“時間動作研究”開始，吉爾布雷斯夫婦為代表的管理學(xué)家、心理學(xué)家把泰勒的研究進(jìn)一步深化。指操作或是動作。是工作活動中不可再分的最小單位工作中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)個人層面的概念：

4職位5職務(wù)6職業(yè)

某個工作周期內(nèi)個人承擔(dān)的一項或數(shù)項相互聯(lián)系的責(zé)的集合。組織內(nèi)部具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱不同時間，不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和基本概念：

7職業(yè)生涯

個人一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和組織層面的概念：（對工作進(jìn)行縱向劃分）

1職級2職等

同一職系中簡難易程度責(zé)任輕重大小任職條件十分相似的所有職位的集合（例：總公司的部門經(jīng)理和分公司的總經(jīng)理處于同一職級）不同職系中簡難易程度責(zé)任輕重大小任職條件十分相似的所有職位的集合（例：專業(yè)行政職系的成本會計、營銷職系的業(yè)務(wù)員）劃分職等的目的是在不同職系中尋求級別衡工作分析

運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過程,主要包括該作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項工作需要的職資格等方面的信息。工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。位說明書包括：工作描述、工作規(guī)范工作分析的意義：:3.

為人力資源管理各項功能提供基礎(chǔ)通過對人員的個性、能力等條件的分析，達(dá)到“人盡其才”通過對工作職責(zé)、流程的分析達(dá)到“人盡其職”通過對工作環(huán)境、設(shè)備的分析，使人與物相互配合協(xié)調(diào)科學(xué)評估員工績效，有效激勵員工工作分析是人力資源管理活動中的一項重要的基礎(chǔ)工作。工作分析的作用：

分析結(jié)果可以運用到：1.人力資源規(guī)劃

2.招聘與甄選

3.工的任用與配置

4.培訓(xùn)

5.績效估薪酬設(shè)計

職業(yè)生涯設(shè)計工作分析原則：

目的原則、職位原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)原則、系統(tǒng)原則、動態(tài)原則2

第節(jié)工分的法流工作分析方法P46表格）觀察法是工作分析人員在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具察特定對象的實際工作動作法并以文字\圖表\像等形式記錄下來,以集工作信息的方法。(這是工作分析中最簡單的一種方。要注意“霍桑效應(yīng)(一)觀察法

適用于工作過程和工作結(jié)果容易觀察的工作應(yīng)用于標(biāo)準(zhǔn)化、期短并以體力活動為主的工作。優(yōu)點:深入工作現(xiàn)場，能夠比較全面的了解工作情況缺點:原則:

不適用于智力活動為主的工作；不適用于周期長、非標(biāo)準(zhǔn)化的工作；不適用于各種戶外工作；不適用于高、中級管理人員的工作，等等，這些工作的過程和結(jié)構(gòu)都是不易被觀察到的。穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原則、代表性原則、溝通原則內(nèi)容涉及工作設(shè)置目的，工作內(nèi)容、工作性質(zhì)與范圍以及任職者所負(fù)的責(zé)任工作性質(zhì)范圍是訪談法核心(二)訪談法

優(yōu)點:缺點:原則:

對勝利特征的分析非常有效；可以相對容易地直接從員工那里獲得詳細(xì)的信息；可以與任職者進(jìn)行雙向交流,對們了解較為深入以判斷信息的可信度；可以發(fā)現(xiàn)新的、未預(yù)料到的重要信息員工在回答時有可能會扭曲信息；耗時多，成本高；對分析人員的素質(zhì)要求高。尊重原則、互動原則、傾聽原則(三)問卷法

內(nèi)容劃分形式劃分優(yōu)點：缺點：

職位定向卷比較調(diào)工作本身的內(nèi)容、條件和產(chǎn)出。人員定向卷則集于了解工作人員的工作行為和任職資格等方面的內(nèi)容。封閉式也稱結(jié)構(gòu)式，任職者要從所列答案中選擇其中最適合的答案開放式問卷，任職者可以自由回答所提的問題。面面俱到，在短時間收集更多信息；比較規(guī)范化、數(shù)量化，適用于計算機(jī)對結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計分析；可以收集到準(zhǔn)確規(guī)范信息；成本低；工作人員比較容易接受，可以隨時安排調(diào)查。問題事先設(shè)定，調(diào)查難以深入；設(shè)計質(zhì)量難以保證，信息采集收問卷設(shè)計水平影響；不能面對面的交流，了解不到態(tài)度和動機(jī)等深層次的信息；不易喚起被調(diào)查者的興趣，除非問卷很長，否則很難獲得足夠詳細(xì)的信息。(四)寫實法

主要通過對實際工作內(nèi)容與過程的如實記錄，達(dá)到工作分析的目的的一種方法。兩種最常見的寫實分析法：工作日志法主管人員分析法（主管人員對任職者的工作進(jìn)行記錄與分析）指工作人員親自參加工作活動，了解工作的方方面面，從中獲取工作分析資料的過程。(五)參與法

優(yōu)點：缺點：

獲取信息的質(zhì)量較高受限制條件比較多，往往難以實施。工作分析流程：

準(zhǔn)備階段→

收集信息→

分析階段

描述階段→

運用階段→

反饋調(diào)整準(zhǔn)備階段：獲得管理層的核準(zhǔn)2取得員工的認(rèn)同3建立工作分析小組4明確工作分析的總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)5明確工作分析的目的6明確分析對象7建立良好的工作關(guān)系

收集信息：1選擇信息來源2選擇收集信息的方法和系統(tǒng)3確定收集信息的原則4確定信息收集的內(nèi)容

分析階段作分析的核心階段）1工作名稱分析2工作規(guī)范分析3工作環(huán)境分析4從事工作條件分析結(jié)構(gòu)化工作(一)職位分析問卷法分方法（PAQ

優(yōu)點：

它按照五個基本領(lǐng)域?qū)⒐ぷ鬟M(jìn)行了排序，并且提供了一種量化的分?jǐn)?shù)順序?？梢园凑者@個五個方面對于每一項工作分配一個量化的分?jǐn)?shù)。3

（最大點：可以利用計算機(jī)來對工作信息

缺點：

1由于職位分析問卷沒有對職位的特定工作進(jìn)行描述，因此，職位行為的共同屬性就使得任務(wù)之間的差異比較模糊2職位分析問卷的可讀性不強，只有具備大學(xué)文化水平的人們才能夠理解其中的項目，這勢必對問卷的使用范圍產(chǎn)生很大的限制。進(jìn)行定量分析）

項目：

信息輸入心理過程工作情景與職務(wù)關(guān)系

3.工作輸出其他方面

人際活動評分標(biāo)準(zhǔn)：

信息使用度發(fā)生的可能性

耗費時間特殊計分

適用性

對工作的重要程度(二)美國勞動部工作分析程序(三)功能性工作分析方法第節(jié)

工分的出工作分析結(jié)果主要體現(xiàn)為：職位說明書。包括工作說明書和工作范工作說明工作規(guī)范

主要是對某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個性特征的目錄清單。是工作分析的最重要的組部分。編制工作說明書需要注意的問

獲得高層的支持明確說明書對管理的重要性工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新工作規(guī)范的主要作用：

人力資源規(guī)劃、平等的就業(yè)機(jī)會、績效評估、招聘甄選、薪酬、培訓(xùn)和發(fā)展第節(jié)工設(shè)工作設(shè)計是20世紀(jì)年代出現(xiàn)的新的人力源管理思想。工作設(shè)計方法：

P601工作輪換2工作擴(kuò)大化

也成為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵性時，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的方法。優(yōu)點：豐富工作內(nèi)容、減少枯燥感、激發(fā)積極性、提升自身競爭力缺點：培訓(xùn)費用上升、影響組織現(xiàn)有生產(chǎn)力、需要大量精力處理新的人際關(guān)系橫向工作擴(kuò)展。及時通過增加工的工作數(shù)量豐富工作內(nèi)容，使工本身變得多樣化。對工作內(nèi)容縱向展。它是對工作內(nèi)容責(zé)任層的根本的改變，旨向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。如何使員工的工作豐富化？3工作豐富化

1任務(wù)組合2構(gòu)建自然地工作單元3建立員工——客戶關(guān)系4縱向的工作負(fù)荷5開通信息反饋渠道

盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體加技術(shù)的多性和任務(wù)的同一性盡可能讓集體工作構(gòu)成一個完整和有意義的整體，增加員工的主人翁意識讓生產(chǎn)者知道產(chǎn)品如何被評價的標(biāo)準(zhǔn)提高員工的技能多性獨自主性及反饋程度盡可能地給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權(quán)利，提高生產(chǎn)者的控制能力盡可能讓生產(chǎn)者獲知更多的有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息，如成本產(chǎn)、質(zhì)量、組織結(jié)構(gòu)、消費者的抱怨等，從而提高工作質(zhì)量、效率。第章人資規(guī)第節(jié)人資規(guī)概人力資源劃是人資源管理所有活動的基礎(chǔ)起點4

20世紀(jì)初22世紀(jì)60代20世紀(jì)80代

重點主要集中在生產(chǎn)工人如何提高工人的生產(chǎn)效率是當(dāng)時的熱點問題重點放在人才的供求平衡上強調(diào)接班人計劃、人員精簡計劃、組織再造與兼并收購人力資源規(guī)劃：

廣義狹義

根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計必要的活動根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理的分析和預(yù)測織對人力資源的需求、供給情況，據(jù)此制定出相應(yīng)的計劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補充，滿足組織和個人的需求。人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源規(guī)劃應(yīng)該解決的基本問題：人力資源規(guī)劃的作用：

人力資源劃的總體目標(biāo)可能有效的配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)具體體現(xiàn)在：1獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員2充分利用現(xiàn)有人力資源為人力資源管理的其他各項工作提供良好的基礎(chǔ)3能夠預(yù)測組織中潛在的人員過?；蚴遣蛔?，在供求平衡發(fā)生之前調(diào)整人力資源需求，減少人力資源管理方面的支出。4與業(yè)務(wù)規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提支持5建設(shè)訓(xùn)練有素、運作靈活的勞動力伍，增強組織適應(yīng)未來知識環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織目標(biāo)提供保障6減少組織在關(guān)技術(shù)對外部招聘的依賴性喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認(rèn)識1組織的人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量結(jié)構(gòu)2組織為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求3如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測4如何彌補組織人力資源理想與現(xiàn)實之間的差異1人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略的核心部分2人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)4人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本工成本最大的支出是“工資5人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性第節(jié)人資規(guī)的容程人力資源規(guī)劃分為：短期（3年期、長期（—10年或是更長）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容：

總體規(guī)劃具體規(guī)劃

計劃期內(nèi)人力資源管理的總原則、方針、目標(biāo)、實施步驟、具體預(yù)算安排主要包括組織的機(jī)構(gòu)設(shè)計、職位設(shè)置、職位描述、任職資格等內(nèi)容，旨在解1崗位職務(wù)規(guī)劃決組織定崗定編的問題。人力分配規(guī)劃、晉升規(guī)劃、調(diào)配規(guī)劃、招聘規(guī)劃、退休解聘規(guī)劃2員配置規(guī)劃3人員補充規(guī)劃4教育培訓(xùn)規(guī)劃5薪酬激勵規(guī)劃人力資源規(guī)劃中的職業(yè)規(guī)指的是組織層次的職業(yè)規(guī)劃。6職業(yè)生涯規(guī)劃制定人力資源規(guī)劃的原則：

兼顧性原則、合法性原則、時效性原則、發(fā)展性原則人力資源劃的流程：(一)分析段1對組織的內(nèi)外部環(huán)境分析2對組織現(xiàn)有人力資源狀況分析

(二)制定階段1預(yù)測人力資源需求2預(yù)測人力資源供給3制定人力資源供平衡政策4制定人力資源的各項規(guī)劃

(三)評估段它包括人力資源規(guī)劃的整和人力資源規(guī)劃的評估人力資源供求平衡:

供大于求

組織采取措施：減少臨時工數(shù)量、實行工作分擔(dān)制、提前退休、解雇等5

供小于求供求相等

組織采取措施：招聘新員工、加班、培訓(xùn)、晉升、外包、工作再設(shè)計等不需要采取重大的人力資源調(diào)整措施第節(jié)

人資規(guī)的測術(shù)人力資源求預(yù)測：

指人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時間進(jìn)行估計的活動。未來發(fā)展趨勢，經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r影響組織人力資源需求的因素：人力資源需求預(yù)測的程序

1組織外部因素2組織內(nèi)部因素3人力資源自身因素1現(xiàn)實人力資源需求2未來人力資源需求

社會、政治、法律技術(shù)革新外部競爭對手組織的戰(zhàn)目標(biāo)規(guī)劃影響人力資源需求最重要的因素產(chǎn)品、勞務(wù)銷售、組織預(yù)算重建部門機(jī)構(gòu)、勞動定員勞動定額的程度組織現(xiàn)有人員狀況，如退休、辭退人員、合同期滿后終止合同的人員、死亡、休假人數(shù)都會產(chǎn)生直接影響。程序：1定職務(wù)編制和人員配置2.計人員的缺編、超編是否符合職務(wù)資格的要求3.據(jù)上述統(tǒng)計與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論程序：根組織發(fā)展，確定部門的工作量2.據(jù)工作量，確定需要增加的服務(wù)及人數(shù)程序：預(yù)退休人數(shù)3未來流失人力資源需求

2據(jù)歷史數(shù)據(jù)，預(yù)測離職情況3.兩者匯總?cè)肆Y源需求的預(yù)測方法：

1德爾菲法2經(jīng)驗判斷法3趨勢分析法4比率分析法5散點分析法6回歸預(yù)測法7計算機(jī)預(yù)測法

又叫專家評估法，一種定性預(yù)技術(shù)。聽取專家們的分析和評估，不允許專家們見面，組織者通過電話、傳真、網(wǎng)絡(luò)交流。主觀預(yù)測的方法。憑借經(jīng)驗。通過分析組織過去的雇傭趨勢來預(yù)測。簡單又初步的預(yù)測方法。根據(jù)某種可變指標(biāo)與所需人數(shù)間的比例關(guān)系進(jìn)行預(yù)測經(jīng)濟(jì)活動中的某種變量與人數(shù)之間的關(guān)系和變化趨勢表示出來。是一種定量預(yù)測技術(shù)。建立需求及其影響因素之間的函數(shù)關(guān)系，根據(jù)影響因素的變化來推測人力資源需求變化。最復(fù)雜且最精確的一種方法，但目前沒有被公認(rèn)。人力資源給預(yù)測：

指對組織未來一段時期中內(nèi)、外部各類人力資源補充來源情況進(jìn)行預(yù)測的過程。影響人力資源供給的因素：

地區(qū)性因素全國性因素

所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；地區(qū)的科學(xué)文化教育水平；所在地區(qū)對人們的吸引力；組織本身對人們的吸引力；全國勞動人口的增長趨勢；各類學(xué)校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；

所在地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度；地區(qū)的人力資源供給情況；所在地區(qū)的住房、交通、生活條件；競爭對手對勞動力的需求情況全國對各類人員的需求程度；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響教育制度變革所產(chǎn)生的影響延長學(xué)制、改革教學(xué)內(nèi)容等）組織人力資源供給預(yù)測包括：

組織內(nèi)部供給預(yù)測

預(yù)測的常用方法管理者繼任模式馬爾科夫法（通過預(yù)測內(nèi)部人員轉(zhuǎn)移來預(yù)測內(nèi)部人員供給）3檔案資料分析6

組織外部供給預(yù)測

指在未來一段時間內(nèi)對勞動力市場上的相關(guān)人力資源供給情況進(jìn)行預(yù)測。人力資源供求調(diào)節(jié)：

供求平衡供不應(yīng)求供大于求

人員平衡是人力資源規(guī)劃要達(dá)到餓目標(biāo)之一。完全平衡時幾乎不可能，即使在總量上持平，也會在層次、結(jié)構(gòu)上存在差異1內(nèi)部調(diào)整（提高生產(chǎn)率）2內(nèi)部招聘3外部招聘1重新安置裁員3降低工人成本（包括暫時解雇、減少工作時間、工作分擔(dān)和降低工資等）人力資源過剩是我國組織面臨的一個重大問題，一般可以采取以下施：合并和關(guān)閉臃腫的部門或機(jī)構(gòu)；對于接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施鼓勵員工提前退休或內(nèi)退；加強員工培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)；開辦第三產(chǎn)業(yè)，為富余人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。第節(jié)人資信系建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟統(tǒng)的建立）人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容：人力資源信息系統(tǒng)的功能：建立人力資源信息系統(tǒng)時注意的事項：

1建立組織人力資源信息平臺，通過技術(shù)和人才構(gòu)建組織的信息數(shù)據(jù)庫，配備硬件、軟件設(shè)備2建立人力資源信息的收集、整理、分析、評論等各個子系統(tǒng)，確定子系統(tǒng)的具體方法。3將收集來的各種信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。4運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進(jìn)行準(zhǔn)確判斷和預(yù)測5隨時進(jìn)行更新數(shù)據(jù)庫中的數(shù)據(jù)，確保數(shù)據(jù)時效性。1分析組織戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)以及常規(guī)經(jīng)營計劃，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2組織外部的人力資源供求信息以及這些信息的影響因素素包括：各類求職人員的供求條件、國家有關(guān)政策法規(guī)、外部勞動力市場上的勞動力供求長期發(fā)展趨勢、整個社會的就業(yè)狀況等3組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息。1為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)2為人事決策提供信息支持3為組織人事管理效果的評估提供反饋信息4為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持，如福利與人員配置、保健安全、在冊員工名錄、勞動關(guān)系等組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細(xì)程度組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況第節(jié)彈人資規(guī)彈性人力源規(guī)劃：

是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要條件下，滿足因內(nèi)外部環(huán)境變化導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。彈性人力資源規(guī)劃應(yīng)該做的工作：

評估核心人力資源預(yù)備性支援人員臨時人員儲備計劃

對組織現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評估，了解人力資源的“質(zhì)“與”量”彈性人力資源規(guī)劃的重點明確界定組織核心爭優(yōu)勢面臨生產(chǎn)或服務(wù)能力擴(kuò)張時，盡可能快的為核心人員配備基層后備人員產(chǎn)品需求或業(yè)務(wù)量大增時，能從臨時資源庫或在培訓(xùn)的人員中挑選出合格人員第章人招、選錄第節(jié)人招P105人員招募：人員招募意義：

指根據(jù)組織人力資源規(guī)劃和工作分析需要，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織內(nèi)部空缺崗位上，以滿足企業(yè)的人力資源需求的過程。補充新鮮血液，保持企業(yè)的良性循環(huán)；擴(kuò)大企業(yè)知名度；促進(jìn)勞動力的合理流動，提高勞動力的合理配置。7

1吸引足夠多的求職者“招募篩選金字塔”2選擇適宜的招募渠道

對招募渠道的選擇主要看其有效性和成本如何提高招募的有效性：

3組建一支稱職的招募隊伍（招募人員具備的能力要求？）

招募人員對企業(yè)價值觀和文化的理解和認(rèn)可度對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。招募人員對人自身的了解對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人員及其任職后的工作績效。表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊成應(yīng)具備的重要的能力廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。招募人員其他方面的綜合素質(zhì)。對空缺職位進(jìn)行職位分析確定基本的招募方案招募的基本流程

擬定招募簡章、發(fā)布招募信息

在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募信息（初級工人、藍(lán)領(lǐng)工人、底層管理人員）2.視和廣播報（專業(yè)人才）專業(yè)雜（專業(yè)技能很高的人才）行新聞發(fā)布（企業(yè)擴(kuò)大，大批招人；高薪管理人員）過人才市場7.在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布招募信息招募渠道類別:招募廣（最為通的方式）

“屏蔽廣告”在招募廣告中不出現(xiàn)招募企業(yè)的名稱。避免讓競爭對手過早知道自己的業(yè)務(wù)區(qū)或擴(kuò)張計劃。2.企業(yè)不愿意讓現(xiàn)有雇員發(fā)現(xiàn)企業(yè)正在試圖準(zhǔn)備由外部人員來填充企業(yè)的某些空缺。避免企業(yè)接待大量不合格的求職者和回復(fù)不必要的詢問。廣告結(jié)構(gòu)的四個原則：注意、興趣、欲望行動

優(yōu)點：可以得到更多的人才會給企業(yè)帶來新的活力和觀念3.外部雇用有技術(shù)的、熟練的貨有管理才能的人才往往比較便宜、外部招募

廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄職位的職位說明書編織

容易。人才交流校園招募職業(yè)介紹構(gòu)

直接獲得大量應(yīng)聘者的相資料、節(jié)省招募費用、縮短招募周期獲得潛在管理人員專業(yè)技術(shù)雇員的一種要途徑校園招募的缺點是費錢費容易出現(xiàn)候選人與空職不匹配

缺點吸引、聯(lián)系和評價外來員工比較困難2.整和定位期較長會影響那些認(rèn)為自己雇員推薦申請人自薦

減少招募成本，有可能找到高質(zhì)量的工作候選人

可以勝任空缺職位的獵頭公司

高級管理人員

內(nèi)部員工的士氣企業(yè)現(xiàn)有雇員常常是企業(yè)最大的招募來源。工作告示吸引內(nèi)部申請人的最常用的方法，特別適用于主管級別的職位。內(nèi)部招募

優(yōu)點：工作積極性和效率都會提高2.部員工了解企業(yè)狀況，減少指導(dǎo)和培訓(xùn)，離職的可能性比較小3.高員工的忠誠度充分利用現(xiàn)有員工提高企業(yè)的投資回報

缺點主管從同級員工中產(chǎn)生員工可能會有抵觸情緒使得新主管不容易建立威信。2.那些沒有得到提拔的征者可能會不滿因此需要解釋和鼓勵工作。3.“近親繁殖”會窒息的思想和革新。若企業(yè)有內(nèi)部招募的習(xí)慣再外招引起員工不滿。5.許多企業(yè)要求將空職公布出來，并同所有的候選人面談，消耗時間。第節(jié)人甄

人員甄選：指在用人單位招募工作完成后根據(jù)用人條件和標(biāo)準(zhǔn)，運用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄螒?yīng)聘者進(jìn)行篩查篩選過程。人員甄選的意義：

當(dāng)個性與職業(yè)相匹配的時，則會有最高的滿意度和最低的離職率。心理學(xué)家約翰·霍蘭德人格——作相適應(yīng)理論8

人格類型現(xiàn)實型研究型社會型企業(yè)型傳統(tǒng)型藝術(shù)型

技能需要需要技能能量協(xié)調(diào)性的體力活動思考、分析和理解活動能夠幫助和提高別人的活動能夠影響他人和獲得權(quán)力的活動好規(guī)范、有序、清楚明確的活動創(chuàng)造性表達(dá)模糊且無規(guī)可循的活動

個性特點害羞、真誠、持久、穩(wěn)定、順從、實際分析、創(chuàng)造、好奇、獨立社會、有好、合作、理解自信、進(jìn)去、精力充沛、盛氣凌人順從、高效、實際、缺乏想象力、缺乏靈活性富于想象力、無序、雜亂、理想、情緒化、不實際

職業(yè)范圍機(jī)械師、鉆井操作工、裝配工人、農(nóng)場主生物學(xué)家濟(jì)學(xué)家學(xué)家、新聞記者社會工作者、教師、醫(yī)院、臨床心理學(xué)家法官、地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人、公共關(guān)系專家、小企業(yè)主會計務(wù)經(jīng)理行出納員、檔案管理員畫家、音樂家、作家、室內(nèi)、裝飾家簡歷篩選

應(yīng)該注意的問題：1.求者的就業(yè)歷史2.作變化的頻率審核建立中職責(zé)描述不夠具體的地方4.審建立中表達(dá)模糊的地方測試篩選

1..能力測試個性與興趣測試

一般智力測和特殊認(rèn)知能力試常用“五大模型來進(jìn)行人格測試：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗的開放性人員甄選的方法：

面試甄選

是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測成就測試面試是最有效的辦法。面提綱是面試效果和效率的保證。面試人員扮演的是傾聽者的角色，而不是講述著根據(jù)記錄將應(yīng)試者的相關(guān)經(jīng)驗、技能、技術(shù)、意愿與工作說明書中描述的擬招聘職位的要求與職責(zé)加以比較、選擇。背景調(diào)查及其其他一些特殊的甄選辦法第節(jié)人錄

人員錄用的主要工作環(huán)節(jié)：1.景調(diào)查

體檢做出錄用決定

4.知應(yīng)聘者

簽訂試用合同或招聘合同①體檢的三個目的：②③

確定求職者是否符合空缺職位的身體要求，發(fā)現(xiàn)為求職者安排工作時應(yīng)考慮的體格局限因素建立求職者健康記錄，以服務(wù)于未來保險或雇員的賠償要求通過確定健康狀況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生率。第章人測方第節(jié)人測評法述人員測評是一門既古老有年輕的科學(xué)，最早起源于周代。西方發(fā)達(dá)國家最早在醫(yī)療和教育兩個方面對測量個別差異的手段和測評技術(shù)展開了研究。世界上第一個智力檢測表世界上第一職業(yè)興趣測量表

比奈——蒙量表。斯特朗男職業(yè)興趣檢測表。目前，我國的人員測評已經(jīng)進(jìn)入繁榮發(fā)展階段。人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。人員測評的功能：

甄別和評定功能(最直接、最基礎(chǔ)功能)2.診斷和反饋功預(yù)測功能（其有效性取決于人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度測評工具的效度人才測評的作用：

配置人才資源

推動人才發(fā)

3.節(jié)人才市場人才測評得以實施是因為：人與人之間是存在個體差異的，而某些差異特征有具有相對穩(wěn)定性和可測量性9

1誤差

第節(jié)人測的理P148指測量值與實際值之間的差值機(jī)誤差、系統(tǒng)誤差）是評價一項測驗可靠與否的一個指標(biāo)。反映結(jié)果受隨機(jī)誤差影響程度。2信度

復(fù)本信度重測信度

反應(yīng)出兩個測驗副本的題目或內(nèi)容取樣方面是否等值代表了測驗成績能夠應(yīng)用于不同時間的程度測評過程的

評分者信度

指不同評分者對同樣對象進(jìn)行評定時的一致性衡量指標(biāo)：

3效度

能夠測量到所要測量目標(biāo)的程度。效度的作用比信度更為可靠4效度與信度的比較

系統(tǒng)誤差，它穩(wěn)定存在，影響效度。隨機(jī)誤差，由偶然導(dǎo)致，同時影響到信度和效度。測評的類型和目的：

5項目分析6常模選拔性測評配置型測評開發(fā)性測評診斷性測評鑒定性測評

指根據(jù)測試結(jié)果對測驗題目進(jìn)行分析，是一種對題目進(jìn)行篩選和修改的程序和方法。定性分析（考慮內(nèi)容效度）2.定分析（考查題目難度和區(qū)分度等是否適當(dāng)）用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模以選撥優(yōu)秀人才為目的針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設(shè)計測試。以開發(fā)人員質(zhì)為目的。人員的素質(zhì)具有潛在性可塑性。診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的測評以考核與驗證是否具備某種質(zhì)以具備的程度為目的鑒定性測評時需要注意的原則：1.全性原則

充足性原

3.威性原則第節(jié)

人測的標(biāo)系P157測評內(nèi)容：

指測評所要獲取信息的具體對象與范圍，它具有相對性。測評內(nèi)容的確定是以測評目的及所需要測評人員的個體特點為依據(jù)。身體素質(zhì)：強度、速度、耐力、靈活性心理素質(zhì)：智力、個性、觀念常用的內(nèi)容維度：

文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)、水平、品行技能素質(zhì)：種類、技能、效果能力素質(zhì)：種類、水平、效果測評內(nèi)容的操作化：指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為可以測量的的指標(biāo)的過程。測評指標(biāo)體系的構(gòu)成：測評的標(biāo)準(zhǔn)：人員測評的常用工具：

測評內(nèi)容測評要素測評指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)效標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)常模標(biāo)準(zhǔn)

是人員測評體系的基礎(chǔ)是測評內(nèi)容的分解是可以用來觀察和操作的項目是具體操作中的尺度對對象的直接描述（飛行員）選拔時主觀的相對的（管理人員）第節(jié)人測的用具一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試

最古老又最基本測試方法非結(jié)構(gòu)化面試

可靠性和有效性被認(rèn)為是最低的。常被用于申請較高職位和咨詢工作的候選人二、面試

結(jié)構(gòu)化面試

特點：面中主觀性小，結(jié)果偏差小

2.標(biāo)準(zhǔn)化

一致性（廣用）

情境面試行為描述面試系列面試

在面試中，給申請人提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答。請應(yīng)聘者回答在面試中就既定情況做出的反應(yīng)，著重于工作事例。多數(shù)企業(yè)要求在作出錄用決定前，必須有幾個人對求職者進(jìn)行面試。0

小組面試壓力面試計算機(jī)輔助面試

有一組面試官對一位候選人進(jìn)行詢問和觀察的面試。費人費時，一般只用于選撥高層次地位的領(lǐng)導(dǎo)人。在第二次世大戰(zhàn)中發(fā)明的。面試官帶有攻擊性，不斷給求職者施加失敗的壓力，使他們產(chǎn)生防御行為，再觀察他們在壓力下的應(yīng)變能力。為了區(qū)分出一些高敏感、可能對溫和批評作出度反應(yīng)的求職者一般用于初次篩選，將不合格的申請者篩選出去。一些有關(guān)面試的建議人格測驗自陳法檢測投射法檢測常用的智力測驗包括：奧蒂斯獨立管理能力測驗，旺德利克人員測驗，韋斯曼人員分類測驗，韋克斯勒成人智力量表。智力測驗

智力測驗注重于測量一般能力標(biāo)準(zhǔn)化測驗

美國心理學(xué)家卡特爾編制16PF量表這16種因素在何一個人身上組合三、心理測驗

出不同的人格能力傾向測驗其他心理素質(zhì)測驗

如興趣測驗（斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查表，庫德職業(yè)興趣測驗、愛德華個性偏好量表觀測驗、態(tài)度評價投射測驗

對外在事物的看法反映出內(nèi)在真實狀態(tài)或特征。主要用于對格、動機(jī)內(nèi)容的測量常用的投射測驗：主題統(tǒng)覺測驗、羅夏墨跡測驗、故事解釋測驗適合于測試應(yīng)試者的敏感性、工作主動性、獨立性、組織和觀察能力、合作精四、基于模擬的測試（情景模擬測驗）

1公文處理2無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3角色扮演4管理者游戲

神、控制能力、分析能力、判斷能力和決策能力。測試注意事項適用于中、高級管理人員。對評分者的要求較高3.從技能、業(yè)務(wù)角度管理人員進(jìn)行測查。組織協(xié)調(diào)、口頭表達(dá)、說服能力、人際技能、非語言溝通能力等?？疾鞈?yīng)試者的角色把握能力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變能力?？疾煨〗M內(nèi)每個被試者的管理技巧、合作能力、團(tuán)隊精神等方面的素質(zhì)五、評價管理中心基本概念：

管理評價中心是一套人員測評程序，而不是一種具體的工具。管理評價中心進(jìn)行人員測評通常需要兩三天的時間這期間被試組成一個小組由一組測試人員對他們進(jìn)行包括心理測試面試多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評測評果是在多個評價人員系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上綜合得到的。評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗。評價管理中心技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。由于情景模擬設(shè)計復(fù)雜，準(zhǔn)備時間長，費用較高，正確度較高，因此于招聘高管理人員。第章績考與理第節(jié)績考與理述P181績效：績效考核：

就是在特定的時間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出的記錄又叫績效評估，或績效評價，通過系統(tǒng)的方法、原理評定和測量員工的工作行為和效果。也就是在工作一段時間或工作完成后，對照工作說明書或績效標(biāo)準(zhǔn)評定員工工作并反饋給員工的過程?？冃Э己耸菦Q定員工的報酬、晉升、調(diào)動、培訓(xùn)開發(fā)等一系列活動的依據(jù)?？冃Э己说脑恚?/p>

設(shè)定清晰的工作目標(biāo)、合理的考核方法，給員工公正的報酬和激勵，讓員工知道要做什么、怎么做以及怎樣獲得回報。

績效管理：績效考核的目的：績效考核的功能：

績效考核是注重工作的過程還是結(jié)果，取決組織的文化，決于織想通過績考核達(dá)到么樣的目的，針對不同的關(guān)注重點，考核的內(nèi)容各有側(cè)重點。關(guān)注過程的效考核注重員工的工作態(tài)度和能力營造感性、和諧文化氛圍。關(guān)注結(jié)果的效考核注重工作的最終業(yè)績營造比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文氛圍。會導(dǎo)致過于注重短期利益科學(xué)的績效考核是工作結(jié)和工作過程的合?？冃Э己说母灸康氖菫榱爽F(xiàn)實績效改進(jìn)是通過對雇員的工作進(jìn)行計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動和產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程?？冃Ч芾淼闹匦脑谟诳冃帷？児芾硪匀藶楸尽？冃Ч芾淼幕舅枷胧菍冃У牟粩喔倪M(jìn)完善為員工的晉升、降至、調(diào)職、離職提供依據(jù)組織對員工的績效考評的反饋對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估對員工的薪酬決策提供依據(jù)對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估了解員工、團(tuán)隊對培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預(yù)算評估、人力資源規(guī)劃提供信息管理方面的功能?？冃Э己藶槿肆Y源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。對“勞動“進(jìn)行衡量的重要手段是績效考核與評定。員工發(fā)展方面的功能。績效考核為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式?？冃Э己藨?yīng)該具有：導(dǎo)向性、反饋性、懼怕性等特點績效考核的

“三公”原則（公公正、公開）

有效溝通原則

全員參與原則

上考核與同級考核原則：

并行的原則第節(jié)

績考流P186績效考核全過程包含計劃實施、結(jié)果，應(yīng)用部分內(nèi)容一、確定工作要項二、確定績效標(biāo)準(zhǔn)

工作要項是指對組織有重大影響的活動，或雖然不很重要但是卻大量重復(fù)的活動。工作要項的選取和提煉根據(jù)工作說明書來確定。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該以員工所在崗位的特定需求為基。設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)的注意事項：1.要確（標(biāo)準(zhǔn)是考核判斷的基礎(chǔ)，因此必客觀化、定量化2.可衡量三、績效輔導(dǎo)

包含兩面的工作：

績效溝通數(shù)據(jù)收集

要切合實要難度適中5.有區(qū)分度①計劃跟進(jìn)與調(diào)整分為：正式溝通和非正式溝通②過程輔導(dǎo)與激勵正式溝通包括會議和書面報告中形式。①觀察法②工作記錄法③關(guān)鍵事件法④相關(guān)人員反饋法績效輔導(dǎo)是績效考核循環(huán)中耗時最長最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接關(guān)系著績效目標(biāo)的成敗。上級評估（傳統(tǒng)的考核，是績效考核制度核心）自我評估同事四、考核實施

確定考核者

下級（用于對管理人員進(jìn)行評估）顧客（適用于服務(wù)業(yè)或是組織的營銷公關(guān)部門）6..二級評估和小組估（二級考核是指上司考核后，再由上司的上司進(jìn)行復(fù)核。小組評估是運用多個評價人來進(jìn)行績效評估）五、績效反饋六、結(jié)果應(yīng)用

確定考核周期和考核方法績效反饋最主要的方式是績效面談。一、在人力資源管理各個環(huán)節(jié)中的用途。包括工資發(fā)放、職位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等2

二、制定績效改進(jìn)計劃

內(nèi)容包括：績效改進(jìn)項目、改進(jìn)原因、目前的水平、期望的水平、改進(jìn)方式、達(dá)標(biāo)期限注意：切合實際

時間約束

具體明確常用的考核方法：一、圖標(biāo)評定法二、交替排序法三、配對比較法四、強制分布法五、關(guān)鍵事件法六、行為錨等級評價法建立行為錨定等級驟：

三、修訂績效計劃。從而進(jìn)入績效管理的下一個環(huán)節(jié)，它是前后兩個績效考核周期的接點。第節(jié)績考方P199最單也是最用的法。即把考核要素劃分等級，根據(jù)這些要素對被考核者進(jìn)行逐一評價，把他們對應(yīng)到不同的等級上去。根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等的考核方法把每一位員工按照所有的評價要素與其他員工進(jìn)行兩兩比較的考核方法按照公司管理者想要達(dá)到的員工分布曲線效果進(jìn)行評定，即事先確定員工在每一個績效等級上所占的比例，然后按比率把員工分布到各個等級上去的考核方法記錄下每位員工表現(xiàn)出來的非同尋常的良好行為或不良行為或事故，作為考核的依據(jù)。這是一種基于關(guān)鍵事件法量化的評價方法，關(guān)于績效的特別優(yōu)良或惡劣等的關(guān)鍵事件描述加以等級量化，從而將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合了起來。選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定獲取關(guān)鍵事件可以由對工作比較熟悉的人來提供將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去4將另一組人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定和排序,然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保留下來,作最后的關(guān)鍵事件5對關(guān)鍵事件進(jìn)行評定,保關(guān)鍵事件為其分配的要素和等級匹配.核方法：

行為觀察評價法2組織行為修正法3評價中心法

它從關(guān)鍵事件法中發(fā)展出來，但并不排除不代表有效績效和無效績效的非關(guān)鍵行為。通過正式的反饋與強化系統(tǒng)來管理員工的行為。常被用于甄選晉升。優(yōu)點：能夠?qū)τ谌嗽趶氖鹿芾矸矫娴墓ぷ鞯目冃峁┮环N較客觀的衡量。（一）360反饋評價績效考核模式的新趨勢（二）平衡記分法

也叫全方位反饋評價或多源反評價由美國哈弗商學(xué)院卡普蘭諾頓教提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)?？己说闹笜?biāo)：①財務(wù)客戶內(nèi)部經(jīng)營過程④學(xué)習(xí)與成長在組織與成員就組織戰(zhàn)略進(jìn)行溝通，提供反饋，指導(dǎo)員工行為達(dá)到目標(biāo)的過程?？己诉^程中可能出現(xiàn)的問題及其解決方法：

工績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確2暈輪效應(yīng)3居中趨勢

評價要素及其好壞程度的解釋是開放的，即便是評價同一個員工，也可能因為評價者的不同，得出截然不同的結(jié)論，顯然，這樣得到的結(jié)論是卻反公平性的。決辦法：用述性的語言對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定，若可能的話，最好都能進(jìn)一步就每一種評價要素的等級區(qū)分作出說明。暈輪效應(yīng)的是人們在對其他人作出評價的時候，如果對他人的某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面的評價都過高或過低。解決辦法讓考核者本人正視這一問題，以便督促其有意識的避免這一問題的出現(xiàn)，因此，對考核者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)十分必要。這意味著所有的員工不管干的好干好壞，都被簡單的評定為“中”等，導(dǎo)致了嚴(yán)重的平均主義，會使績效考核變得扭曲，對于企業(yè)做出晉升、工資方面的決定以及進(jìn)行員工激勵等工作所能起到的積極作用就很小。解決辦法采用等級評定法所有的員工都必須就其績效好壞排出高低。3

4松或偏緊傾向5價者的個人偏見6工過去的績效狀況

有些管理者總是對下屬員工的工作績效做出過高或過低的評價，使得不同的考核者對員工的考核結(jié)果之間不具有可比性，使考核結(jié)果喪失了公平性。解決辦法求考核者對被考核者的工作績效以排序的方式進(jìn)行等級排序。被考核者的個人差異（年齡、種族等時候會影響他們的評價，甚至?xí)?dǎo)致所得評價大大偏離他們的實際工作績效。因此，考核者在實施考核的過程中應(yīng)當(dāng)盡量避免。員工過去的績效狀況可能會影響他們當(dāng)前的績效評價等級?？己苏呖赡軙吖酪粋€一貫低績效員工的績效改善情況，相反，可能會將一貫績效表現(xiàn)較好的員工的績效下滑看得過于嚴(yán)重，尤其是下屬的行為變化十分緩慢的時候，考核者對被考核者的行為變化又可能過于不敏感。由于每個員工的績效水平起點不同，考核者已經(jīng)產(chǎn)生了一定的先入為主的印象。解決辦法首先，弄清楚在績效評價中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免。其次，根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，各工具分別有其優(yōu)缺點，可考慮綜合使用。再次，慎重挑選考核者，比如要挑選正直、公正的考核者。同時要對考核者如何避免暈輪效應(yīng)、集中趨勢以及偏緊、偏松傾向進(jìn)行培訓(xùn)。最后，排除一些外部因素對績效評價的影響，如時間約束的強度、員工流動率的高低等。第節(jié)績反面

①讓員工了解考核結(jié)果，作為今后工作改進(jìn)依據(jù)績效面談的目的：②提供溝通機(jī)會，了解下屬工作的情況和困難，讓其確信企業(yè)可以給予幫助。③討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進(jìn)計劃?？冃嬲劦闹饕愋停?/p>

①以制定開發(fā)計劃為的的績效面談（最容易的一種）②以維持現(xiàn)有績效為的的績效面談③以績效善計劃為目的的績效面談如何進(jìn)行績效面談：

營造良好的面談氣氛明面談的目的（改進(jìn)績效）原因，主管聽取意見制定績效改進(jìn)計劃結(jié)束面談

3.告知考核的結(jié)果4.下屬自述7.整理面談記錄，向上主管報告面談的注意事項：

真誠建立和維護(hù)信任關(guān)系2.談話要直接而具3.雙向溝通多問少講提出建設(shè)性意見從事簡單勞動的員工面談不應(yīng)該超過1個小時，與管理人員進(jìn)行的面談則常常要花時。第節(jié)績管效評評價績效管理系統(tǒng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)：信度效度可接受度完備性薪酬：薪酬的功能：

即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)確性程度測信度、評分者信度。評估者信度反映的是績效考核結(jié)果與考核者之間的關(guān)聯(lián)度）即是否能測量出自己所要測量的工作績效的所有方面。組織員工（考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和接受程度。指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息的能力。第章薪管第節(jié)薪概P226是組織對自己的員工為組織作出貢獻(xiàn)的一種回報獻(xiàn)”包括實現(xiàn)的績效、付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造。員工為組織付出自己的勞動，組織為員工提供貨幣或非貨幣的報酬。吸納、維、激勵優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪制度設(shè)計的戰(zhàn)略目標(biāo)。組織實施薪酬管理的目的就是協(xié)調(diào)組織與員工個人的發(fā)展目標(biāo)補償勞動消耗薪酬最本質(zhì)的功能。吸引和留住人才4

保持員工良好的工作情緒合理配置人力資本外部公平

同行業(yè)或同地區(qū)同等規(guī)模不同組織中似的職位的酬水平基本相同。公平原則

內(nèi)部公平

同組織不職業(yè)獲取薪酬與職位貢獻(xiàn)成正比。薪酬管理

員工公平

同組織中相同職的人所獲得的酬可比。的原則：

競爭性原則激勵性原則從實際出發(fā)原則薪酬的組成部分：

基本工資績效工資激勵工資福利

員工工作支付的基本薪酬隨著員工工作績效的變化而變化，反映不同員工或不同群體之間的績效水的差異與員工將來業(yè)績掛鉤。它在實際業(yè)績達(dá)到之前就已經(jīng)確定。是一種固定的勞動成本，又叫間接薪酬。包括國家法定福利組織資源利兩部組織發(fā)展階段與薪酬體系()戰(zhàn)略（直接決定薪酬支付的總體

①②③④

創(chuàng)業(yè)階段快速成長階段成熟階段衰退階段

基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大這一時期對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求基本薪酬處于平均水平，獎金所占比例較高，福利中等水平在較低的基本工資上，將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合。水平、結(jié)

組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇薪酬體系的影響因素：

構(gòu)和方式）

①②③

市場領(lǐng)先市場滯后市場匹配

利于促進(jìn)差別化戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。組織的薪酬于場上大多數(shù)競爭者利于促進(jìn)低成本戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。組織的薪酬于場上大多數(shù)競爭者有可能利于差別化實現(xiàn)，但不利于低成本實現(xiàn)。組織緊跟市薪酬水平(二)職位(三)資質(zhì)(四)績效(五)市場薪酬調(diào)查的機(jī)構(gòu)：

職責(zé)、任職資格相類似的崗位其稱之為職位。主要影響薪酬中的本工資部分的設(shè)計。是判斷一個人能否勝任某項工作，是決定并區(qū)分績效差異的個人特質(zhì)。資質(zhì)的構(gòu)成：知識、能力態(tài)度績效反應(yīng)員工對于職位責(zé)任的實現(xiàn)程度，是衡量員工對組織作出貢獻(xiàn)的關(guān)鍵運輸。對績效的重視主要表現(xiàn)在績效工資、激勵工資方面。①勞動力市場的供給②組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價值③地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平、行業(yè)因素、政府法規(guī)政府部門，管理咨詢機(jī)構(gòu)，媒體、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)一、薪酬調(diào)查

目的：

第節(jié)薪體設(shè)對類似組織中的類似職位的報酬進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)市場價格直接確定工資。將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，根據(jù)每個職位在組織中的相對價值確定工資水平。為確定福利方案收集有關(guān)養(yǎng)老金、保險、休假等相關(guān)信息。工作評價系統(tǒng)內(nèi)容：

薪酬要素。它是組織認(rèn)定的有價值的重要的工作特征。根據(jù)薪酬要素對組織的重要性程度確定分配方案。二、確定每個職位的相對價值

工作評價的方法：

工作重要性排序法工作分類法要素計點法要素比較法

工作評價中最早、簡單的系統(tǒng)根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級，把崗位進(jìn)行分類和分組。是一個定量的評價過程過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價值。是現(xiàn)階段常用的工作評價方法。被評價的工作要素與組織中作為評價標(biāo)準(zhǔn)薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同一工資等級

四、確定每一工資級別表示的工資水平——工資曲線

在薪酬設(shè)計時，針對薪酬曲線有個專用術(shù)語叫25分位、50分位、分位。一個采用75分位策略的組織，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎完全不可能，一旦組織的市場前景不妙，將會使組織的留人措施變得困難。五、確定薪酬浮動幅度六、設(shè)計等級重疊七、管理薪酬體系

確定處于同一薪酬等級的不同員工的薪酬可能的浮動范圍。重疊是指一個薪酬等級的最低工資比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低一些。這樣可以彌補由于提升失誤造成的成本增加的損失。第節(jié)薪模

依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬這種模式適應(yīng)了層制組織的需要，較適合職能管理類崗位()職位工資制（使用最多）

優(yōu)點：

采取同崗?fù)甑姆绞?，?nèi)部公平性比較強職位晉升，薪級也晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。如果一個員工長期得不到晉升，那么他的士氣就會受到影響。缺點：2.同的人會使職位表現(xiàn)出不同的價值關(guān)鍵人才為組織生存發(fā)展的重要資源組織必根據(jù)不同的人采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。以資質(zhì)作為確定工資等級的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報酬的高低。適合于知識型、技能型員工組織。(二)技能工資制

優(yōu)點：缺點：

員工注重自身資質(zhì)的提升，資質(zhì)的不斷提升使組織能夠適應(yīng)多變的環(huán)境，增強組織靈活性。不愿意在行政崗位的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好待遇，組織也留住了專業(yè)技術(shù)人才界定和評價資質(zhì)是一件復(fù)雜的事情，管理成本高。對已達(dá)技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵，也是一個創(chuàng)造性的問題。優(yōu)點：可以引導(dǎo)員工行為與組織目標(biāo)相統(tǒng)一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性。1績效工資存在風(fēng)險，收入不穩(wěn)定。2績效與能力和態(tài)度并不完全相等。短期的業(yè)績有時候不符合戰(zhàn)略的需要。(三)績效工資制

缺點：

3績效產(chǎn)生的原因是多方面的。有時與個人關(guān)系并不那么直接、市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作是影響績效的重要因素。4很多常規(guī)工作很難用績效來衡量。5導(dǎo)致機(jī)會主義和實用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。(四)計時工資制

針對操作性工作人員酬時使用的比較多優(yōu)點：1.接以勞動時間計量報酬，方法簡單缺點：不能直接反映勞動強度和勞動效果針對操作性工人使

考核和計量容易實行，具有適應(yīng)性和及時性優(yōu)點：

1將報酬和成果最直接聯(lián)系在一起，勞動者在不同時間上的勞動差別在報酬上得到簡單直接的反映2工資的計算與分配都有詳細(xì)、明確的規(guī)定，在工資分配上有很高的透明度3工資收入取決于員工在單位時間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此可刺激勞動者關(guān)心直接的勞動成果，提高(五)計件工資制

勞動技能和生產(chǎn)率。1勞動者很多勞動成果無法直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或者銷售額上。2員工往往追求產(chǎn)量而忽略質(zhì)量。缺點：在單位處于盈虧分界點或盈利為負(fù)的時，產(chǎn)生越多虧損越大，計件工資就很難以為續(xù)。4造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性降低。5于經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計件單價下降，直接影響工人生產(chǎn)積極性，使得生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。第節(jié)整薪激計P252整體薪酬激勵計劃主要有兩種方式：以約成本為基礎(chǔ)

以分享利潤為基礎(chǔ)6

斯坎倫計劃

組織對員工在成本降低方面做出貢獻(xiàn)時進(jìn)行獎勵的激勵計劃。它收益分享計劃的早期形式。用于組織規(guī)模比較小，而產(chǎn)品及成本較為穩(wěn)定的組織。四項基本原則：1.致性

能力3.參與平性拉克計劃收益分享計劃

原理與斯坎倫計劃相似。它基本假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的固定水平上，以工資總額占生產(chǎn)價值的比列作為標(biāo)準(zhǔn)比例，來確定獎金的數(shù)目。鼓勵員工共同努力達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益，額外收益可以是額外利潤，也可以是額外產(chǎn)出。若組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。以組織的利潤來作為薪酬調(diào)節(jié)的杠桿利潤分享計劃

優(yōu)點：缺點：

使員工關(guān)心組織，激勵員工以實現(xiàn)組織目標(biāo)為己任，極少浪費，更加努力工作。組織可以在不增加固定成本的條件下，為員工提供養(yǎng)老保險和其他福利。組織的利潤影響因素是不可控的，因此未必能有意料中的激勵作用。付出與回報之間的時間差太大還有很多員工不了解利潤是怎么樣計算出來的。很多員工認(rèn)為延期利潤分成會使他們的福利和養(yǎng)老金失去保障。員工持股計劃與風(fēng)險資本被認(rèn)為帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機(jī)。小企業(yè)不會采取這種方式。向全體員工。分擔(dān)組織風(fēng)險員工持股計劃

目的：

分享組織的成功獎勵為組織持續(xù)貢獻(xiàn)的員工，激勵員工不斷的創(chuàng)造價值。不斷的吸引人才、留住人才、合理的使用人才，提升組織競爭力。員工持股的激勵力度大于其他報酬形式的原因：

回報的長期性回報的不確定性3.有足夠大的傾斜力度股票期權(quán)計劃

指組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定的要求時，對其在一定時期內(nèi)可購得或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股份的一種長期獎勵方式。股票期權(quán)所激勵少數(shù)高層經(jīng)營者。分為：非激性股票期權(quán)和激勵性股票期權(quán)其他、

風(fēng)險工資計劃平衡記分卡

每個員工都領(lǐng)取風(fēng)險工資，共同承擔(dān)風(fēng)險。將工資與經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的完成情況掛鉤。記分卡可以知道組織對什么指標(biāo)進(jìn)行獎勵，在設(shè)計高層管理人員的激勵計劃是尤其有用。第章員培訓(xùn)第節(jié)員培概培訓(xùn)：

向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本質(zhì)工作所必需的相關(guān)知識、技能、價值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。培訓(xùn)的目的：

向員工傳授更廣泛的技能

2.增強組織吸引力強化員工的獻(xiàn)身精神培訓(xùn)的內(nèi)容：

職業(yè)技能職業(yè)品質(zhì)上層管理者

包括知識技能和專業(yè)知識技能業(yè)應(yīng)該把培訓(xùn)的重點放在專業(yè)知識和技能上）包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等。側(cè)重教會他們有效地運用經(jīng)驗、發(fā)揮才能；幫助他們及時掌握企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化，了解政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)發(fā)展的大趨勢，學(xué)習(xí)政策、法規(guī)等；開發(fā)他們處理的針對性：

基層管理人員會計師、工程師、經(jīng)濟(jì)師扥各類專業(yè)人員一般員工

人際關(guān)系主持會議、做出決策、分權(quán)等技能。培養(yǎng)管理技能和有效工作的方法。更新知識，提高技能，使他們跟上科學(xué)技術(shù)的發(fā)展。另一方面又要培養(yǎng)他們的大局觀，促進(jìn)不同專業(yè)人員之間的協(xié)調(diào)與合作。培訓(xùn)操作技能，以保證工作任務(wù)的順利完成。崗前培訓(xùn)要為新員工提供的信息由兩方面：培訓(xùn)的種類：

1崗前培訓(xùn)

由人力資源部門提供的信息2新員工所在部門提供的信息

企業(yè)概況、公司文化、基本政策與制度、工資福利本部門功能、工作職責(zé)、特有的規(guī)定、環(huán)境、介紹部門同事7

2在崗培訓(xùn)3離崗培訓(xùn)

員工在不脫崗的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗豐富、技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對員工進(jìn)行的定期、不定期的業(yè)務(wù)傳授和指導(dǎo)。員工離開實際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能的三種理論：

4員工業(yè)余自學(xué)1經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論3社會學(xué)習(xí)理論

經(jīng)典反射是被動的。當(dāng)某件事發(fā)生時，我們以某種特定的方式進(jìn)行反射。人們通過學(xué)習(xí)獲得他們想要的東西而逃避他們不想要的東西。操作行為是主動習(xí)得行為而不是反射或先天的行為。哈弗大學(xué)心理教授家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。在具體行為之后出現(xiàn)令人滿意的結(jié)果，會增加這種行為的頻率強化行為）可通過觀察直接經(jīng)驗種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點稱為社會學(xué)習(xí)理論。榜樣的影是社會學(xué)習(xí)理論的核心，榜樣對個體的影包括四個過程1.注意過程2.保持過程3.力復(fù)制過程4.強化過程學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用，獲得的啟示：實踐機(jī)會

2榜樣示范

3及時的反饋和強化第節(jié)培程

員工層次企業(yè)層次戰(zhàn)略層次

分析員工個體現(xiàn)在狀況與應(yīng)有狀況之間的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要接受培訓(xùn)以及接受什么樣的培訓(xùn)。通過對企業(yè)的目\資源\境等因素的分析準(zhǔn)確找出企業(yè)存在的問題，即現(xiàn)有狀況與應(yīng)有狀況之間的差距,，并確定培訓(xùn)是不是決這類問題的最有效的方法。主要集中在企業(yè)未來有效運作所必需的知識和技能.培訓(xùn)需求分析的幾種方法：(一)培訓(xùn)需求分析

1任務(wù)分析2績效分析

指對工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)研究以確定工作中需要哪些知識和技能然后根據(jù)所需知識和技能制定培訓(xùn)計劃。任務(wù)分析主要適用于確定新員工需要哪些培訓(xùn)。指考察員工目前的實際績效與理想的目標(biāo)績效之間是否存在偏差后決定是否可以通過培訓(xùn)來糾正偏差?？冃Х治鲋饕m用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求?？冃Х治霾襟E：1.績效評估成本分析績效偏差的原因分析開始解決不能做”的問題3前瞻性培訓(xùn)需求分析

適用于工作調(diào)動、職位的晉升或適應(yīng)工作內(nèi)容的變化等原因需要進(jìn)行培訓(xùn)。(二)培訓(xùn)計劃制定

內(nèi)容：

1訓(xùn)對象培訓(xùn)目標(biāo)3培訓(xùn)時間訓(xùn)實施機(jī)構(gòu)

5訓(xùn)方法程和教材

6訓(xùn)設(shè)施(三)設(shè)計培訓(xùn)課程

培訓(xùn)課設(shè)計的九要素：培訓(xùn)課設(shè)計注意事項：1反應(yīng)2學(xué)習(xí)

1程目標(biāo)課程內(nèi)容材課程實模式培訓(xùn)策略6課程價7織形式8時間9空間1訓(xùn)課程的效益和回報培訓(xùn)對象的特點培訓(xùn)課程的崗位相關(guān)性4新科學(xué)技術(shù)手段的發(fā)揮了解培訓(xùn)對象對整個培訓(xùn)項目和項目的某些方面的意見和看法。測試受訓(xùn)者對所學(xué)的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。(四)培訓(xùn)效果評估

評估的指標(biāo)：

3行為4成果

測定受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)后在實際工作中行為的改變，以判斷所學(xué)知識、技能對實際工作的影響。是考察培訓(xùn)效果最重要的指標(biāo)。測定培訓(xùn)對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的貢獻(xiàn)。第節(jié)

培的法

1講授法

是培訓(xùn)中最普遍、最常見方法。是有經(jīng)驗人的一種直接傳幫代式的方法講授法包括：1.解法2.講述法（生、形象）演講法（口頭、態(tài)勢語言）8

2案例分析法3角色扮演法4研討法職業(yè)：職業(yè)生涯：

優(yōu)點：在短時間內(nèi)能向大批人提供大量信息，在人、財、物、力和時間方面都很經(jīng)濟(jì)，適合于系統(tǒng)的進(jìn)行知識的更新和傳授。缺點：方法單調(diào)，受訓(xùn)者處于被動地位，參與程度低。把真實情景加以典型化處理，編寫成案例，通過獨立研究和相互討論來提高學(xué)員析問題和解決問題能力。案例編寫的要求：案例要真是可信案例要客觀生動案例應(yīng)無答案優(yōu)點：生動具體、直觀易學(xué)、能夠集思廣益并實現(xiàn)教學(xué)相長，很受學(xué)員和教師的歡迎，容易收到好的效果。缺點：較為費時費力，對教師和學(xué)員的要求比較高。為受訓(xùn)者提供一種真實的情景，要求一些學(xué)員扮演某些特定的角色并出場表演?？梢詭椭鷮W(xué)習(xí)者處在他人的位置上思考問題。此方法多用于改善人際關(guān)系和處理沖事件的訓(xùn)練。由教師綜合介紹基本概念與原理，然后圍繞某一專題進(jìn)行討論。僅次于講授法而廣泛使用的方法。確定研討的主題是研討會成功的關(guān)鍵。第章組職生管第節(jié)職生管概指不同時間不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和它是人們在社會生活中所從事的以獲得物質(zhì)報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一個動態(tài)的過程。指一個人一生在職業(yè)崗位上所度過的、與工作活動相關(guān)的連續(xù)經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與失敗或進(jìn)步快慢的含義態(tài)度和行為組成）表示一個職業(yè)生涯的主觀內(nèi)在特征是價值觀念態(tài)度需要動機(jī)、氣質(zhì)、能力性格。表示一個職業(yè)生涯的客觀外在特征是職業(yè)活動中各種工作行為職業(yè)生涯管理是指對職業(yè)生涯的設(shè)計和開發(fā)。職業(yè)生涯管理：

從個人角度從組織角度

就是一個人對自己所要從事的職業(yè)、要去的工作組織、在職業(yè)發(fā)展上要達(dá)到的高度等作出規(guī)劃和設(shè)計，并未實現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識、開發(fā)技能的過程。對員工的職業(yè)生涯進(jìn)行管理，集中表現(xiàn)為幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃、建立各種適合員工發(fā)展的職業(yè)通道、針對員工職業(yè)發(fā)展的需求進(jìn)行適時的培訓(xùn)、給與員工必要的職業(yè)指導(dǎo)、促使員工職業(yè)生涯的成功。第節(jié)職選理(一)帕森斯的人與職業(yè)相匹配的理論美國波士頓讀大學(xué)教授帕森斯1909年在其著作《選擇一個職業(yè)》中闡述了這一經(jīng)典理論。帕森斯提出職業(yè)選擇的三大要素：

1了解自己的能力傾向、興趣愛好、氣質(zhì)性格特點、身體狀況等個人特征。2分析各種職業(yè)對人的要求，以獲得有關(guān)的職業(yè)信息。3在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎(chǔ)上，選擇一種適合個人特點又可以獲得的職業(yè)。職業(yè)適宜性分析的步驟：

1獲取職業(yè)信息

2個性分析(二)霍蘭德的人業(yè)互擇理論“三要素”

（人格類型關(guān)系圖）1..霍蘭德認(rèn)為，最理想的職業(yè)選擇，就是能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，此環(huán)境中，個體容易感到內(nèi)在的滿足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。如果不能獲得與其人格類型相一致的工作環(huán)境則可以尋找與人格相接近的環(huán)境在相近的環(huán)境中個人經(jīng)過努力也完全能夠適應(yīng)實際型與傳統(tǒng)和研究型似，社型與企業(yè)型和藝術(shù)型相近等若選擇和自己人格類型相斥的職業(yè)，則既不可能感到有樂趣，也很難適應(yīng)，甚至無法勝任工作傳統(tǒng)型和藝術(shù)型霍蘭德編制了兩種類型的測評工具：

1業(yè)偏好問卷

2職業(yè)自我探索量表霍蘭德的“人業(yè)互擇”理論與怕森斯關(guān)于職業(yè)指導(dǎo)“三要素”理論具有一脈相承的內(nèi)在聯(lián)系?？蒲行吐殬I(yè)能力的核心人的創(chuàng)造思維。

(一)成長階段(二)探索階段

從出生14歲15歲到

第節(jié)個職生展段進(jìn)入青春期的青少年開始對各種可選的職業(yè)進(jìn)行著某種帶有現(xiàn)實性的思考。對自己的能力和天資形成一種現(xiàn)實性的評價，并盡可能地了解各種職業(yè)信息。(三)確立階段（職業(yè)生涯的核心部分(四)維持階段

25歲到45歲到

嘗試子階段穩(wěn)定子階段在30多到歲的階段比較穩(wěn)定。

人們跳槽率高精力最充沛，知識豐富，最有責(zé)任心進(jìn)入職業(yè)中期危機(jī)階段(五)下降階段

臨近退休，職業(yè)生涯下降階段，不得不接受權(quán)利和責(zé)任減少的現(xiàn)實。第節(jié)

職生管中織任P305（一）招聘時期的職業(yè)生涯管理（二入組織初期的職業(yè)生涯管理

這一階段，組織急于網(wǎng)羅到高素質(zhì)人才，應(yīng)聘者急于將自己優(yōu)秀的一面展示給組織，雙方都會發(fā)出不真實的信息。一方面，組織不能真正的了解應(yīng)聘者，很難人盡其才。另一方面，當(dāng)新員工發(fā)現(xiàn)組織與其想象的差距較大的時候，會萌生離意。因此，組織在招聘時，要提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，要將組織的基本理念和文化觀念傳達(dá)給應(yīng)聘者，以使他們盡可能真實的了解組織。同時，盡可能全面了解候選人，了解他的能力傾向、個性特征，身體素質(zhì)、受教程度和工作經(jīng)驗。主要任務(wù)：1了解員工的職業(yè)興趣、技能，把他們放到合適的職業(yè)軌道上去。2進(jìn)行崗前培訓(xùn)、引導(dǎo)新員工。3挑選和培訓(xùn)新員工的主管。4分配給新員工第一件任務(wù)，對其工作表現(xiàn)和潛能進(jìn)行考察和措施，并及時給予初期績效反饋，幫助其學(xué)會如何工作。5協(xié)助員工做出自己的職業(yè)規(guī)劃。（三）中、后期的職業(yè)生涯管理

中期后期

中期大概相當(dāng)于確立階段的穩(wěn)定子階和危機(jī)子階段。這一時期，組織要保證員工合理的職位輪換和晉升。為員工設(shè)置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。后期員工的退休問題提到議程組織幫助員工認(rèn)識接受這一事實并幫助即將退休的員工制定退休計劃，盡可能地把退休生活安排的豐富多彩。同時，組織可以采取兼職、顧問或其他方式聘用退休人員，延長他們的職業(yè)生涯，使他們繼續(xù)為組織發(fā)揮余熱。第章員福第節(jié)員福概P314廣義：福利：狹義：福利的三個發(fā)展階段：

第一，是指企業(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)第二，企業(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利第三，除工資外，企業(yè)為員工及其家庭提供各種實物和服務(wù)形式的福利指企業(yè)為滿足勞動者生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專項服務(wù)等義的福利又被稱為勞動福利者職業(yè)福利早期發(fā)展階段（企業(yè)自我管理時期）成熟發(fā)展階段（市場經(jīng)營管理時期）19291975美國的福利支出占勞動成本的比重上升到30%綜合發(fā)展階段（政府介入后與社會保障協(xié)調(diào)發(fā)展時期）員工福利的特點：1.集性

均等性補充性

4.有限性

補償性（前是履行了勞動義務(wù)）

6.別性（一）以給付方式劃分：（二）以員工福利發(fā)揮的功能劃分：

員工福利的類型：貨幣型福利、實物型福利、服務(wù)型福利勞動條件福利、生活條件福利、人際關(guān)系福利0

養(yǎng)老保險

我國現(xiàn)階段是社會統(tǒng)籌和個人賬戶相結(jié)合的養(yǎng)老制度。男工人、干部60周歲，女工人50周歲，女干部55周，連續(xù)工齡滿10年的，可享受退休待遇。從事高溫、或毒害工作的，男滿歲，女45歲。高級專家，經(jīng)報請相關(guān)部門批準(zhǔn)的，最長不超過。單位按照工資總額的2%，個人擔(dān)1%條件：本人按規(guī)定繳費滿一年，非自愿性失業(yè)已辦理失業(yè)登記，有求職要求。標(biāo)準(zhǔn)：低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY，高于城鎮(zhèn)居民最低生活保障。期限：繳費滿年不5，給個月（三）按照福利制度是

強制性福利

社會保險

失業(yè)保險

繳費滿年足10年，給個月繳費以上，最長24個月連續(xù)工作滿1年的農(nóng)民合同工，根據(jù)工作時間長短支付一次性否具有強性劃：

生活補助管理機(jī)構(gòu)：國務(wù)院勞動行政保障部門國際勞工組織第44號公約規(guī)定，無論津貼還是補助，支付期限應(yīng)為每年至少156個工作日，在任何情況下也不能少于個工作日。醫(yī)療保險工傷保險

1998年國務(wù)院頒布《關(guān)于建立城鎮(zhèn)職工基本醫(yī)療保險制度的決定》“低水平、廣覆蓋”的原則。企業(yè)繳工資總額的6%，個人擔(dān)2%“無過失補原則圍：工傷保險和職業(yè)病）生育保險

產(chǎn)假生育津貼醫(yī)療服務(wù)

90（產(chǎn)前15多加天多胞胎每多一個15天。產(chǎn)假期間女職工的工資收入給予一定數(shù)額的經(jīng)濟(jì)補償。孕后享受的醫(yī)療保健和治療服務(wù)的費用由生育保險承擔(dān)。休假制度

休假和節(jié)日薪資

病假工資自愿性福利

企業(yè)年金（又稱企業(yè)補充養(yǎng)老保險，替代率為58%右，企業(yè)年金是一種延期收入）人壽保險3.住院、醫(yī)療和傷保險教育資助5.生活福利員工福利的作用：

增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。減輕員工稅賦的負(fù)擔(dān)，增加員工實際收入。加強核心員工的留任意愿。樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。第節(jié)員福計與理

員工福利計劃：

指企業(yè)對所實施的員工福利進(jìn)行的規(guī)劃和安排。員工福利計劃的內(nèi)容：

企業(yè)向員工提供福利的目的福利的具體內(nèi)容確定提供福利水平提供差異化的福利福利成本的承擔(dān)

①保障和提高員工的生活水平②建立有競爭力的薪酬體系①確定企業(yè)整體的福利水平。②確定員工的福利水平以工齡、對企業(yè)的貢獻(xiàn)、是否在職、每周工作的時間為標(biāo)準(zhǔn)。①完全由企業(yè)負(fù)擔(dān)②由企業(yè)是員工共同負(fù)擔(dān)③完全由員工負(fù)擔(dān)員工福利管理的基本目標(biāo)：通過控制和調(diào)節(jié)員工福利的發(fā)展過程，保障員工福利能夠按部就班的發(fā)展。合理和必要原則員工福利管理的原則：

量力而行的原則統(tǒng)籌規(guī)劃的原則公平的群眾性原則（員工只要符合企業(yè)的相關(guān)規(guī)定條件，就有權(quán)享受其合理合法的福利）1

員工福利計劃的實施，需要做好三個方面的工作：員工福利管理中存在的問題以及試行解決辦法：

員工福利劃的宣傳及溝通節(jié)約開支降低福利成本

2.審查和幫助員工得福利待遇企業(yè)和員工對福利認(rèn)識上的混亂福利成本和效用配比不當(dāng)行政管理上的復(fù)雜性缺乏針對性和靈活性彈性福利計劃：

現(xiàn)狀：企業(yè)和員工對福利的認(rèn)識都很模糊；企業(yè)競爭日趨激烈時困惑尤為突出。解決：應(yīng)當(dāng)明確福利對企業(yè)的作用，加強宣傳，通過與員工交流更好的評估現(xiàn)行的福利方案。現(xiàn)狀：某種福利實施之初，企業(yè)和員工都覺得很劃算，但隨著情況的變化，福利成本可能會急劇增長，企業(yè)陷入了負(fù)擔(dān)之中，而員工并不感覺到負(fù)擔(dān)。解決：在適當(dāng)?shù)臅r間對福利成本進(jìn)行測試分析。只有對總成本做出估算后，企業(yè)才能著眼于如何在提高個人福利的同時激發(fā)員工更高的工作熱情?，F(xiàn)狀：在具體執(zhí)行時，存在管理不力或管理過頭的傾向。解決：制定福利方案，盡可能用最簡單的方案包含所有可能出現(xiàn)的問題?，F(xiàn)狀：傳統(tǒng)的制度僵化，一旦制定就適用于所有人，對所有人都支付相同數(shù)量的福利金額，這樣的制度不受員工歡迎，也給企業(yè)帶來巨大的成本壓力。解決：依賴政策的靈活性，主要有助于彈性福利計劃的實施，來解決這一問題。第節(jié)彈福計P335又稱為自助食堂計劃、自助餐利等，即每個員工在企業(yè)設(shè)定的年度福利總額范圍內(nèi)，自行選擇福利項目的福利計劃形式。彈性福利計劃起源于世紀(jì)70代美國一些企業(yè)的“咖啡館計劃彈性福利計劃是一種福利方案彈性福利的類型：

附加型彈性福利

核心加選擇型彈性福利

3.性支用賬戶

4.利“套餐”彈性福利的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：具有靈活性和自由選擇性，使員工擁有了權(quán)利和價值的感覺，注重員