XX財務(wù)管理體系診斷報告-華彩咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例

士商財務(wù)管理體系士商財務(wù)管理體系診斷報告(V1.0)2005年8月29日目錄HYPERLINK第一部分財務(wù)管理狀況整體初步評價……………2HYPERLINK一財務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略HYPERLINK二當(dāng)前財務(wù)管理所處階段HYPERLINK三財務(wù)管理的總體概況HYPERLINK第二部分財務(wù)管理狀況具體診斷……5HYPERLINK一資本及資金管理狀況分析診斷HYPERLINK二成本管理狀況分析診斷HYPERLINK三費用及預(yù)算管理HYPERLINK四資產(chǎn)管理HYPERLINK五電算化情況HYPERLINK六其他財務(wù)管理情況HYPERLINK第三部分改善財務(wù)管理狀況具體方案……………15HYPERLINK一預(yù)算年度及時間規(guī)劃HYPERLINK二預(yù)算管理組織體系HYPERLINK三年度預(yù)算的編制HYPERLINK四記錄與反饋HYPERLINK五預(yù)算調(diào)整、修正與追加HYPERLINK六決算與考評第一部分財務(wù)管理狀況整體初步評價第一部分財務(wù)管理的目的在于，以最小的代價換取最大的收益。比較片面的觀點認(rèn)為，財務(wù)管理只是財務(wù)部門的事情。從現(xiàn)代企業(yè)管理角度來看，財務(wù)管理恰是以公司高層重視為前提，財務(wù)部門主導(dǎo)，公司各部門參與的系統(tǒng)性工程。一財務(wù)戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略由于公司整體層面的戰(zhàn)略描述不清晰，導(dǎo)致財務(wù)戰(zhàn)略處于不明確的混沌狀態(tài)，雖然實務(wù)中遵從了一些財務(wù)管理指導(dǎo)思想，但是這些思想并未經(jīng)過整理和提升，擺到戰(zhàn)略層面來。公司的財務(wù)戰(zhàn)略是“自發(fā)”的，下面對這自發(fā)的財務(wù)戰(zhàn)略作簡單歸納：1穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略公司的業(yè)績穩(wěn)定增長，資金需求基本通過自有資金予以滿足，負(fù)債主要構(gòu)成是應(yīng)付賬款和少部分銀行貸款。公司的負(fù)債部分基本很少有利息支出，財務(wù)風(fēng)險比較小。2與公司發(fā)展階段、發(fā)展風(fēng)格相適應(yīng)的戰(zhàn)略選擇公司的發(fā)展軌跡顯示出的成長道路并非“一夜暴富”的類型，所以在籌資方面未曾經(jīng)歷過對資金的需求暴增，同樣，公司在投資方面一直秉持謹(jǐn)慎的態(tài)度，經(jīng)營方面亦未出現(xiàn)過大的波動，故，長期以來，資金鏈條是平穩(wěn)的。此外，經(jīng)過10年的發(fā)展，公司進(jìn)入到一個相對的成熟期，成熟期的資金活動表現(xiàn)出“豐盈有余”的特點。由于這樣的背景，促成了公司下意識地選擇了穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)略。二當(dāng)前財務(wù)管理所處階段從財務(wù)管理能力模型所定義的五個階段來看，士商目前的財務(wù)管理能力，很大程度上尚處于階段二的控制階段。但是，對照以下階段二中對財務(wù)管理的要求，公司仍有較多不具備之處：圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財務(wù)計劃；（不具備）監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；（不具備）準(zhǔn)備預(yù)算報告；（不具備）籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期運行。財務(wù)管理中一些基本的功能尚不具備，以出具報告為例，在滿足出具外部報表的最基本要求外，有效的內(nèi)部管理報表比較匱乏，不足以為決策層提供決策依據(jù)。三財務(wù)管理的總體概況1財務(wù)信息公司的財務(wù)信息主要還停留在滿足外部使用者的需求上，無法滿足財務(wù)控制以及財務(wù)分析對信息的需求上。主要表現(xiàn)在：標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范未建立對本企業(yè)理想的財務(wù)狀況未作深入研究，缺乏標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，對財務(wù)信息的使用、評價缺乏指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)。以盈利能力分析為例，公司不知道在本行業(yè)內(nèi)的平均盈利能力，亦無法獲知最好與最差之間的差異。財務(wù)管理所要求的財務(wù)信息架構(gòu)未建立現(xiàn)有的財務(wù)信息基礎(chǔ)尚無法滿足公司對財務(wù)控制、財務(wù)分析的需求。2財務(wù)控制在部分業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，有一些內(nèi)控的執(zhí)行，但公司整體的內(nèi)部控制體系未曾制度化，內(nèi)控執(zhí)行的有效性亦值得商榷；財務(wù)管理應(yīng)滲透到經(jīng)營管理的方方面面，但從公司目前情況看，財務(wù)管理意識淡化，財務(wù)管理對經(jīng)營管理的作用未充分體現(xiàn)出來。3財務(wù)分析公司經(jīng)營層已經(jīng)意識到財務(wù)分析數(shù)據(jù)對經(jīng)營決策的重要意義，但是有效的財務(wù)分析需要良好的財務(wù)信息基礎(chǔ)支持，就當(dāng)前情況而言，財務(wù)分析工作很難形成體系，滿足經(jīng)營決策的需求。綜合上面簡單評述，士商公司的財務(wù)管理工作尚處于起步階段，無法滿足公司高速發(fā)展過程中對財務(wù)管理的基礎(chǔ)性要求。若要完善財務(wù)管理，則有待從公司決策層的角度提高對此的重視，推進(jìn)財務(wù)管理制度化，著力進(jìn)行財務(wù)管理系統(tǒng)化建設(shè)。第二部分財務(wù)管理狀況具體診斷第二部分一資本及資金管理狀況分析診斷1資本結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)負(fù)債率報表數(shù)字顯示，近年公司的資產(chǎn)負(fù)債率增長較大，在利用外部資金的能力上有所提高。如下圖所示，公司的資金主要來源于：所有者的投資、歷年留利；供應(yīng)商提供的信用，即應(yīng)付賬款；少量銀行抵押貸款。所有者權(quán)益所有者權(quán)益供應(yīng)商信用銀行貸款這樣的資本結(jié)構(gòu)的特點是：權(quán)益杠桿(EquityGearing)較高，但是利息杠桿(InterestGearing)較低，由此面對的財務(wù)壓力表現(xiàn)為：較小的利息負(fù)擔(dān)，平均資金成本低；較大的付款壓力，尤其在年終歲尾時，付款壓力陡增。2營運資金及資金營運情況通過對報表及相關(guān)資料初步分析，可以得出結(jié)論：公司的營運資金基本靠供應(yīng)商信用支撐，所有者權(quán)益部分的長期資金用于企業(yè)的固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)，貸款部分主要是用于彌補公司廠房建設(shè)的資金缺口。上表反映出近年在資產(chǎn)流動性方面的變化，可見，流動性逐步下降。正是由于過度利用了供應(yīng)商信用，使流動負(fù)債快速增長，從而導(dǎo)致流動性的降低。權(quán)益資本的缺位，又無有效辦法以其他長期負(fù)債形式來補足，導(dǎo)致公司長期資產(chǎn)須由短期債務(wù)和短期貸款來補位，這是公司資金結(jié)構(gòu)的不合理之處。3現(xiàn)金流及現(xiàn)金管理現(xiàn)金流情況公司各事業(yè)部在現(xiàn)金流方面扮演的角色各不相同，如下表所示：由于各事業(yè)部在現(xiàn)金流方面的角色互補性，公司整體的現(xiàn)金流狀況尚屬健康。現(xiàn)金管理目前對現(xiàn)金管理的最重要措施是實施“內(nèi)部銀行”制度，在該制度下，為各事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門分別建立現(xiàn)金帳戶；入帳現(xiàn)金流為銷售收入、貨款支出，費用部分走公司總帳；各部門現(xiàn)金流入，按照各自現(xiàn)金產(chǎn)生能力不同，按不同比例截留于公司；原則上，各部在帳面余額范圍內(nèi)請付款項，不得透支。通過當(dāng)前的內(nèi)部銀行的好處在于：將各事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)金流情況統(tǒng)計得較為清楚，能指導(dǎo)各部在現(xiàn)金流方面的自我控制，避免過度擠占其他部門現(xiàn)金的情況發(fā)生。4資金管理的問題關(guān)鍵點及解決措施資本結(jié)構(gòu)的不合理是存在與資金管理中的關(guān)鍵問題，除了短期資金支持長期資產(chǎn)的購建矛盾外，存貨的過快增長擠占資金加劇了資金結(jié)構(gòu)的不合理。解決問題的方法途徑有：加快存貨周轉(zhuǎn)，解放部分資金；所有者補充資金，擴充資本；力爭獲取銀行貸款，適當(dāng)稀釋供應(yīng)商信用資金在資本構(gòu)成中的比重。二成本管理狀況分析診斷1成本核算的流程所采用的成本核算方法主要是品種法，成本核算流程如下圖所示：以上反映了公司制造部分的成本核算標(biāo)準(zhǔn)流程，公司貿(mào)易部分的成本由采購成本入庫后直接結(jié)轉(zhuǎn)。2成本核算存在的問題成本核算基礎(chǔ)的參差不齊由于PMC1工廠開辦有數(shù)年的歷史，并以其為主體通過了ISO9000的評審，故在成本核算的配合中能做到統(tǒng)計資料齊全、單據(jù)遞交及時，能確保成本核算基礎(chǔ)資料的正確、完整。而PMC2成立時間短，基礎(chǔ)差，又因生產(chǎn)任務(wù)緊無暇改善成本核算基礎(chǔ)，來自財務(wù)部門的聲音反映出該部分成本核算難度大。基礎(chǔ)資料不健全自從實施金蝶K3以來，以BOM為核心的問題始終是困擾財務(wù)管理的一大痼疾。BOM方面上表現(xiàn)出來的問題主要有：①重復(fù)編號。同樣的材料，編了幾個料號，導(dǎo)致管理的無序；②BOM表編制本身的差錯性，導(dǎo)致成本核算歸集的偏差。粗放核算，無法精細(xì)到具體產(chǎn)品線當(dāng)前的成本核算是非常粗線條的，甚至在05年以前只能結(jié)出公司整體的損益情況，就目前而言，亦只能結(jié)算出事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門層次的損益，尚無法對具體產(chǎn)品線的損益情況進(jìn)行核算。造成這種狀況的原因有：歷史上，公司并未要求精細(xì)核算；公司產(chǎn)品品類繁雜，難以作出準(zhǔn)確劃分；各事業(yè)部之間標(biāo)準(zhǔn)不一，難以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。單據(jù)差錯性由于基層員工基礎(chǔ)較差，加上督導(dǎo)力度不強，成本單據(jù)的差錯較多，導(dǎo)致成本核算的偏差。缺少成本核算體系的整體規(guī)劃性要達(dá)到精益成本核算，必須對成本核算體系進(jìn)行整體規(guī)劃，這是一個系統(tǒng)工程，需要公司生產(chǎn)經(jīng)營各相關(guān)部門的全面配合，而財務(wù)部門歷來在公司中居于從屬地位，無力在成本核算的工程上進(jìn)行總體規(guī)劃，并領(lǐng)導(dǎo)公司各種力量形成合力。3采購環(huán)節(jié)成本管理的現(xiàn)狀和問題（1）采購組織體系公司采購管理按照事業(yè)部的編制各自建立采購組織并分別管理：（2）采購流程SBU1:根據(jù)客戶訂單給供應(yīng)商下采購訂單；PMC2:客戶訂單經(jīng)貨控與生產(chǎn)計劃的確認(rèn)，由生產(chǎn)計劃下采購?fù)ㄖ?，采購部門與倉庫確認(rèn)實際庫存數(shù)量，再下達(dá)采購訂單；PMC1:經(jīng)業(yè)務(wù)處理將客戶訂單下達(dá)工廠，工廠計劃定期運行MRP-II，根據(jù)運算結(jié)果安排采購計劃，下達(dá)采購訂單。當(dāng)前的采購成本管理通過業(yè)務(wù)報價確定合理利潤空間，扣除費用，確定材料采購成本的上限，以此為依據(jù)進(jìn)行采購。年初制定年度采購成本下降的目標(biāo)，年度內(nèi)通過與供應(yīng)商談判降低采購成本。（4）采購環(huán)節(jié)存在的成本管理問題公司經(jīng)營產(chǎn)品性質(zhì)決定材料成本普遍占到銷售的60—70%，而采購成本管理對材料成本的控制起到重要的作用。當(dāng)前的采購成本管理中，存在如下問題：采購力量分散，無法形成價格優(yōu)勢由于采購組織體系的局限，各事業(yè)部采購組織各自獨立、互不相關(guān)，即便是標(biāo)準(zhǔn)件、通用件，也是各部自行采購，在此類材料的采購上公司的采購力量無法形成合力，沒有競爭優(yōu)勢。在包裝材料的采購上比較突出，每個事業(yè)部、工廠都有自己的包材供應(yīng)商。另外，公司產(chǎn)品品類繁雜，單一品種采購量小，雖然公司整體采購金額很大，但無法形成采購規(guī)模效應(yīng)。采購詢價體系未建立同樣的材料，在不同的供應(yīng)商處采購，價格不一致，并且差異很大。供應(yīng)商對成本管理的影響較大供應(yīng)商的質(zhì)量、交期構(gòu)成對成本的主要影響，增加了較多管理成本，如：①由于其質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致投入更多的檢驗力量；②交期的Delay，導(dǎo)致生產(chǎn)計劃被打亂，生產(chǎn)線的停工待料，客戶訂單交期被Dealy，導(dǎo)致客戶抱怨索賠；③出貨后客戶提出質(zhì)量抱怨和索賠，被查出是供應(yīng)商的供貨質(zhì)量問題。采購計劃性差，導(dǎo)致成本增加PMC1在金蝶系統(tǒng)上線初期，一系列的原因?qū)е虏少彽幕靵y，采購下單一度不去核對倉庫實際庫存，造成庫存激增。這一現(xiàn)象隨著金蝶系統(tǒng)運用的熟練，采購計劃性得到了根本好轉(zhuǎn)。但是在PMC2，采購計劃性問題仍較突出。根據(jù)了解，PMC2尚未起用MRP-II，采購下單前須找倉管核查庫存余額，這種核查過程，一定程度上增加了溝通成本，更關(guān)鍵的是，缺乏一個有效的系統(tǒng)來反映在途，以及已分配的材料，4生產(chǎn)環(huán)節(jié)成本管理的現(xiàn)狀和問題計劃性生產(chǎn)PMC1、PMC2都已設(shè)立生產(chǎn)計劃部門，對接到訂單排配計劃，按計劃下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)通知，根據(jù)實際情況調(diào)整計劃。生產(chǎn)計劃性對加強生產(chǎn)成本控制起到了良好的作用，但是受到采購等其他不確定因素的影響，有生產(chǎn)計劃被打亂的現(xiàn)象存在，這對生產(chǎn)計劃工作的柔性提出了更高的要求。勞動效率PMC1通過實行流水線計時工資制，大大提高了生產(chǎn)線員工工作積極性，勞動效率大大提高。公司整體在勞動效率方面的問題主要體現(xiàn)在以下三點：①生產(chǎn)線員工相對過剩；②人員勞動效率低；③設(shè)備機器工時利用較低。報廢、返工由于設(shè)計環(huán)節(jié)科學(xué)合理性的缺陷，生產(chǎn)過程中對過程中質(zhì)量檢驗力度不夠，導(dǎo)致產(chǎn)品報廢現(xiàn)象存在。5研發(fā)環(huán)節(jié)成本管理的現(xiàn)狀和問題研發(fā)在成本管理方面存在的問題主要有：產(chǎn)品設(shè)計時未充分考慮到科學(xué)、合理性，產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)致命錯誤，大批量報廢；設(shè)計時對零件的通用性考慮欠缺，面臨采購最低起訂量約束時，多采購的零件無法為其他產(chǎn)品生產(chǎn)所替用；在產(chǎn)品研發(fā)之初，未融入成本評審機制，研發(fā)對成本控制的參與性不強。6倉庫管理對成本的影響和存在的問題公司倉庫分為成品倉和物料倉，分開管理，物料倉在成本管理方面存在較多問題。物料倉統(tǒng)一管理公司各部的原材料和半成品，表現(xiàn)得比較突出的問題有：倉庫管理人員素質(zhì)不夠高，對物料擺放、數(shù)量等不能全面掌握，由此給出錯誤的信息，導(dǎo)致物料多采購，是造成庫存積壓的一個原因。這種情況在PMC2較為突出；倉庫場地受限，原物料未能妥善保管，如金屬材料放置室外導(dǎo)致生銹，生產(chǎn)領(lǐng)用前另須表面處理，導(dǎo)致生產(chǎn)成本的增高。另外，倉庫場地不夠周轉(zhuǎn)，部分原物料需每天拖放到室外騰出空間，導(dǎo)致人力成本的增加。7財務(wù)部門在成本管理中的作用財務(wù)部門當(dāng)前參與成本管理主要是生產(chǎn)環(huán)節(jié)，通過向生產(chǎn)部門定期提供生產(chǎn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，如：庫存、制造費用、產(chǎn)值、工資、標(biāo)準(zhǔn)實際成本比較等信息。生產(chǎn)部門通過這些數(shù)據(jù)的縱向、橫向比較，改進(jìn)生產(chǎn)方面的成本控制。8成本管理的問題總結(jié)及解決措施綜合以上討論，公司成本管理的關(guān)鍵問題在于：基礎(chǔ)差，基礎(chǔ)資料、基礎(chǔ)流程不健全；成本管理缺乏整體規(guī)劃性、系統(tǒng)性；成本管理意識缺乏。與這些關(guān)鍵點對應(yīng)，完善成本管理須做到以下幾點：“工欲善其事，必先利其器”，花大力氣建立健全基礎(chǔ)資料；對成本管理進(jìn)行充分的規(guī)劃，使成本管理深入到公司的每個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，建立完善的成本監(jiān)督、制約、考評機制；加強培訓(xùn)教育，使成本管理意識深入人心，使每個公司員工都成為成本管理的參與者。三費用及預(yù)算管理1費用管理狀況公司費用實行“三級”簽核，財務(wù)審核的制度。按照費用金額大小，分別經(jīng)由部門經(jīng)理、副總、總經(jīng)理簽核，財務(wù)部門對費用的合法性作審核。在實際執(zhí)行中，簽核人員很難掌控費用的合理性，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況：本來是一筆不太合理的費用，只要副總以上的簽了字，若單據(jù)合法性亦沒有問題，就能報銷。公司銷售費用比率歷來較低，而且其中工資、銷售運費占費用總額很大比重，公司對費用這塊的管理并未太重視。2預(yù)算管理狀況公司在預(yù)算管理上基本一片空白。05年制定了一個費用預(yù)算方案，在04年費用的基礎(chǔ)上根據(jù)銷售預(yù)測采用增量法預(yù)算費用，一方面通過公司對年度費用率的要求，確定預(yù)算費用總額，另一方面，通過與各預(yù)算控制單位的商榷，確定了各單位的具體費用預(yù)算金額。由于公司對預(yù)算管理重視不夠，該年度預(yù)算至今尚無有組織跟蹤。除了費用預(yù)算，沒有實施企業(yè)全面預(yù)算管理。3問題關(guān)鍵點及解決措施在費用和預(yù)算方面，主要的問題是：公司對費用及預(yù)算不夠重視，在公司整體是盈利的情況下，費用的控制不必太緊，預(yù)算管理也并非重要且緊急之事項；歷史上費用、預(yù)算管理都處于次要地位，當(dāng)前的狀態(tài)是延續(xù)了歷史的慣性；公司經(jīng)營缺乏整體上的規(guī)劃性，年度經(jīng)營計劃體系不夠完善。首先，年度經(jīng)營計劃停留在總體方向性確定層面，未作進(jìn)一步分解，其次，公司亦未建立有效標(biāo)準(zhǔn)體系對計劃分解后的費用、成本進(jìn)行預(yù)測，這兩個原因?qū)е骂A(yù)算無法與公司計劃掛鉤，預(yù)算基礎(chǔ)不合理，從而亦導(dǎo)致預(yù)算難以跟蹤執(zhí)行。針對以上問題的解決思路包括：提高公司決策層對費用及預(yù)算管理的重視，使其了解費用控制是構(gòu)成成本競爭力的重要內(nèi)容，尤其在五金行業(yè)平均利潤率不高的環(huán)境下，費用控制尤其顯得重要；同時須使其了解，作為成本、費用控制的重要手段之一的預(yù)算管理，可以使公司管理層動態(tài)掌握費用的發(fā)生、控制情況，及時作出相應(yīng)調(diào)整；建立完善年度經(jīng)營計劃管理，將年度經(jīng)營計劃予以細(xì)化分解，建立落實全面預(yù)算管理體系，組織預(yù)算管理力量，建立預(yù)算的規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤、反饋、調(diào)整機制。四資產(chǎn)管理1固定資產(chǎn)管理當(dāng)前固定資產(chǎn)主要類別有：房屋建筑物機器設(shè)備辦公用品房屋建筑物屬于2004年新增項目，此外，機器設(shè)備由PMC1的設(shè)備部門統(tǒng)一檢修保養(yǎng)管理，辦公用品歸屬公司行政部統(tǒng)一管理，財務(wù)部門負(fù)責(zé)賬務(wù)記錄。存在于固定資產(chǎn)管理中的問題是：固定資產(chǎn)管理未建立一整套管理辦法，處于松散管理狀態(tài)，表現(xiàn)在未形成相關(guān)制度文件；財務(wù)部門除了管理固定資產(chǎn)帳，對資產(chǎn)的實物管理介入少，如沒有牽頭組織固定資產(chǎn)盤點；另一關(guān)鍵問題是，對大型資產(chǎn)的購建沒有相關(guān)的立項、評估、審批、審查過程。2存貨管理（1）存貨的重要地位存貨已經(jīng)逐漸成為公司最重要的資產(chǎn)內(nèi)容之一。隨著資產(chǎn)的增長，存貨亦在增長，并且，存貨在資產(chǎn)總額中所占比重亦大幅增加。同時，隨著公司制造規(guī)模的日益擴大，存貨管理的重要性日益提高。（2）存貨管理狀況存貨計價統(tǒng)一采用加權(quán)平均法；存貨實物流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的相關(guān)制度都已建立起來；盤點制度已建立并執(zhí)行，以倉庫管理部門為主組織盤點，分別進(jìn)行日常零星盤點和年度大盤點，財務(wù)部門以監(jiān)盤形式介入。（3）存在問題由于成本管理中所述及類似采購計劃性等的原因，導(dǎo)致庫存的激增，擠占公司資金和倉儲空間，此外，雖然存貨管理已具備一定的制度化，但對于存貨資產(chǎn)管理缺少一套完整系統(tǒng)的管理制度。3應(yīng)收款管理在應(yīng)收款管理上，財務(wù)部門負(fù)責(zé)賬務(wù)記錄，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)應(yīng)收款的催討。公司的應(yīng)收賬款狀況較好，壞賬、欠賬很少。在確保應(yīng)收賬款資產(chǎn)安全性方面，公司主要通過要求客戶打預(yù)付款和開具信用證的付款方式來進(jìn)行控制。4現(xiàn)金管理公司的現(xiàn)金資產(chǎn)安全性管理狀況較好，按照相關(guān)現(xiàn)金管理制度執(zhí)行。五電算化情況公司自04年5月起，在貿(mào)易部分、PMC1小范圍試行金蝶K3，后逐步在公司全面推廣，使用至今。此前，僅財務(wù)部門使用萬能財務(wù)軟件。由于金蝶本身是從財務(wù)軟件出身，并且是通用軟件，很大程度上不能滿足士商貿(mào)易部門對軟件的需求，公司貿(mào)易部門在05年又自行購置了一套貿(mào)易軟件。在士商機械，反映出的情況是，金蝶K3操作不便利，可維護(hù)性差。在04年金蝶初上之時，由于準(zhǔn)備工作不充分，急切地讓系統(tǒng)上線，很多基礎(chǔ)工作未作充分，人員培訓(xùn)未到位，BOM編制有很多差錯，系統(tǒng)一度處于癱瘓狀態(tài)。由于系統(tǒng)運用的故障，帶來一系列的困擾，如采購無法通過系統(tǒng)查得庫存的真實狀況，盲目下達(dá)采購訂單，所以，庫存的激增，與系統(tǒng)的混亂有很大牽連。時至今日，金蝶系統(tǒng)中仍存在以下問題：標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，各生產(chǎn)部門各自創(chuàng)立一套編號體系；BOM等基礎(chǔ)資料的差錯仍存在。六其他財務(wù)管理情況1對外投資管理以士商上海公司名義投資參股的僅有浙江的九鼎、九龍，在這兩家公司的表決權(quán)屬于相對控股地位，公司對其投資目的主要是保證上游產(chǎn)品供應(yīng)和利用其生產(chǎn)出貨。目前對所投資的公司，財務(wù)方面的控制幾乎沒有，僅是由其定期提供財務(wù)報表。由于對外投資項目不多、規(guī)模不大，公司在投資管理上較為松散。2財務(wù)分析SPC按季度提交公司高管層經(jīng)營情況分析，對公司階段性經(jīng)營情況進(jìn)行分析評判，為公司經(jīng)營決策提供可參考信息。但由于公司數(shù)據(jù)信息體系的不健全，致使公司財務(wù)分析的數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)薄弱，限制了財務(wù)分析向縱深發(fā)展，停留在表面的損益層面，無法為經(jīng)營決策提供更深入的幫助。除了數(shù)據(jù)信息基礎(chǔ)不健全，財務(wù)分析體系亦尚未建立，表現(xiàn)在：第一，財務(wù)分析的組織體系未建立；第二，財務(wù)分析的形式、內(nèi)容未建立，如分析的報表體系。3內(nèi)部控制目前，公司的關(guān)鍵流程建立了內(nèi)部控制制度，并得到了有效執(zhí)行，但未建立完整的內(nèi)部控制相關(guān)制度。雖然，公司未能通過組織、職責(zé)劃分、核準(zhǔn)認(rèn)可等組織性的設(shè)計、規(guī)定來嚴(yán)格內(nèi)部控制，但是，在人事方面，通過任用在公司任職期間長，經(jīng)過長期考驗的員工擔(dān)任重要崗位，以保障公司的內(nèi)部控制得到有效執(zhí)行，確保管理制度的貫徹執(zhí)行、資產(chǎn)的安全和數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確。不可否認(rèn)，公司的內(nèi)部控制停留在“人治”而非“法制”的基礎(chǔ)上。隨著公司業(yè)務(wù)增長，規(guī)模的日益擴大，內(nèi)部控制必須從“人治”走向“法制”。4風(fēng)險管理客觀地講，公司目前缺乏風(fēng)險管理意識，也缺少有效的風(fēng)險防范工具。作為全部外銷的公司來講，隨著中國匯率形成機制的放開，外銷的風(fēng)險也隨之加大。在國外，對外貿(mào)易一起廣泛采取貨幣、資本市場來抗衡匯率變動帶來的風(fēng)險。士商亦應(yīng)考慮相關(guān)的舉措。5內(nèi)部審計內(nèi)部審計工作尚未全面開展啟動。在公司高管層的意識中，已把該項工作內(nèi)容提到了議事日程。第三部分改善財務(wù)管理狀況具體方案第三部分公司財務(wù)管理上有較多的方面亟待建立和完善，在此，我們提綱挈領(lǐng)選取全面預(yù)算管理作為完善財務(wù)管理的突破口，初步討論公司建立全面預(yù)算管理制度的可行性。本報告從以下各方面考慮建立士商的全面預(yù)算管理體系：預(yù)算管理組織體系年度預(yù)算的建立預(yù)算執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行情況的溝通和反饋年度中預(yù)算的調(diào)整（修正）年度預(yù)算考評（與績效考核掛鉤）年度預(yù)算總結(jié)一預(yù)算年度及時間規(guī)劃預(yù)算年度為各該年公歷1月1日到12月31日。二預(yù)算管理組織體系1士商預(yù)算組織體系預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)以及組成：預(yù)算委員會組成單位：①董事會；②高管層；③SPC預(yù)算常委會組成單位：SPC預(yù)算記錄單位組成單位：財務(wù)部預(yù)算執(zhí)行單位組成單位：各預(yù)算控制部門2預(yù)算組織的職能（權(quán)利與義務(wù)）預(yù)算委員會預(yù)算委員會是公司預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)；決議通過年度預(yù)算、決算方案，及年度內(nèi)預(yù)算方案的重大調(diào)整、重大追加；決議通過年度預(yù)算執(zhí)行的考評結(jié)果；決議通過預(yù)算管理制度的制定、修改；要求預(yù)算常委會提供年度預(yù)算、決算方案，質(zhì)詢預(yù)算常委會關(guān)于預(yù)算的執(zhí)行情況。預(yù)算常委會向公司預(yù)算委員會負(fù)責(zé)并報告；起草預(yù)算管理制度，并根據(jù)公司實際情況進(jìn)行修改，提交公司預(yù)算管理委員會；制定預(yù)算具體管理辦法；組織年度預(yù)算、決算會議；組織預(yù)算編制工作，負(fù)責(zé)預(yù)、決算方案編制；組織預(yù)算考評工作，負(fù)責(zé)預(yù)算考評方案編制；組織預(yù)算執(zhí)行過程中的信息溝通和反饋；分析預(yù)算執(zhí)行情況；指導(dǎo)公司各單位日常預(yù)算執(zhí)行，協(xié)調(diào)預(yù)算記錄工作；組織年度中預(yù)算方案的調(diào)整，批準(zhǔn)小額預(yù)算調(diào)整和追加；檢查各單位日常預(yù)算執(zhí)行情況；回復(fù)預(yù)算委員會對預(yù)算管理情況的質(zhì)詢。預(yù)算記錄單位向公司預(yù)算委員會負(fù)責(zé)，接受預(yù)算常委會工作指導(dǎo)；按照預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法的規(guī)定收集、整理日常預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)；按照預(yù)定格式編制預(yù)算執(zhí)行情況表；按照預(yù)算管理辦法規(guī)定將預(yù)算執(zhí)行情況表提交預(yù)算委員會、遞交預(yù)算常委會、下發(fā)預(yù)算執(zhí)行單位；提供預(yù)算執(zhí)行單位對預(yù)算執(zhí)行情況表真實性、完整性質(zhì)疑的解答；對預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法提出建議及意見。預(yù)算執(zhí)行單位根據(jù)預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法執(zhí)行預(yù)算；提出預(yù)算修正、追加提議；質(zhì)疑預(yù)算執(zhí)行情況表真實性、完整性；對預(yù)算方案及預(yù)算管理辦法提出建議及意見。三年度預(yù)算的編制前提是：經(jīng)營計劃的建立和細(xì)化/年度績效考核方案的出臺（考核方案至少對關(guān)鍵損益指標(biāo)作出規(guī)定，如：成本費用率）年度預(yù)算編制的前提在年度預(yù)算編制前，以下工作內(nèi)容必須完成：年度經(jīng)營計劃出臺，并得到細(xì)化；年度績效考核方案出臺；年度組織架構(gòu)方案已確定出臺；董事會對年度經(jīng)營效益有明確目標(biāo)下達(dá)。年度經(jīng)營計劃中，至少以下內(nèi)容須被明確：公司及各部門年度預(yù)測銷售額已確定；公司及各部門年度預(yù)測銷售額已分解至每個月，并細(xì)化到具體產(chǎn)品類別?？冃Э己朔桨钢校辽僖韵聝?nèi)容須被明確：預(yù)算執(zhí)行情況已構(gòu)成績效考核的重要組成部分，且權(quán)重分不低于20%；對須達(dá)到的預(yù)算目標(biāo)在年度績效考核方案中已經(jīng)明確列示。董事會必須對公司以下效益指標(biāo)進(jìn)行明確：毛利率制造費用率營業(yè)費用率管理費用率年度庫存指標(biāo)公司經(jīng)營管理層同樣須在各事業(yè)部、業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)制造部門明確以上指標(biāo)。由于公司預(yù)算基礎(chǔ)薄弱，歷史數(shù)據(jù)的不健全，為了全面預(yù)算工作能順利實施，須由公司對預(yù)算工作開展所必須的關(guān)鍵指標(biāo)給予確定。待全面預(yù)算工作順利開展1-2年后，預(yù)算管理辦法及相關(guān)程序再作相應(yīng)調(diào)整。年度預(yù)算編制的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備年度銷售及回款預(yù)測（1）年度銷售預(yù)測各業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度經(jīng)營計劃提交年度銷售預(yù)測，該銷售預(yù)測須從月份與產(chǎn)品線2個維度進(jìn)行：（2）回款預(yù)測各業(yè)務(wù)部門須根據(jù)年度銷售預(yù)測提交回款預(yù)測：制造費用預(yù)測年度經(jīng)營計劃編制期間，公司與制造部門就制造費用率溝通交流，達(dá)成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據(jù)公司核定的制造費用率指標(biāo)，核定各制造部門的制造費用總額。制造部門在預(yù)算常委會指導(dǎo)下編制制造費用的分配計劃。根據(jù)制造費用項目的成本屬性，確定固定費用預(yù)算金額，并確定變動費用的比率（制造費用對銷售金額的比率）。最終須提交制造費用預(yù)測表：制造費用項目中，固定資產(chǎn)折舊費用由財務(wù)部門結(jié)合固定資產(chǎn)及折舊預(yù)測提供。對于預(yù)測的費用項目，重要內(nèi)容另須提供費用詳細(xì)說明。年度采購、付款及庫存預(yù)測（1）庫存預(yù)測年度經(jīng)營計劃編制期間，公司與制造部門就庫存控制溝通交流，達(dá)成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據(jù)董事會對公司庫存控制的指令，將公司年度的庫存控制的目標(biāo)分解到各制造部門（LD），并由各制造部門在預(yù)算常委會指導(dǎo)下編制提交年度庫存控制預(yù)測表：（2）材料成本預(yù)測年度經(jīng)營計劃編制期間，公司與相關(guān)部門就毛利率溝通交流，達(dá)成一致意見，并提交董事會，形成公司董事會指令。根據(jù)公司核定的毛利率，由預(yù)算常委會主導(dǎo)編制材料成本預(yù)測表：年度材料成本預(yù)測、制造費用預(yù)測應(yīng)成為指導(dǎo)采購部門、生產(chǎn)部門工作開展的指導(dǎo)性規(guī)劃。（3）采購預(yù)測預(yù)算常委會主導(dǎo)編制采購預(yù)測表：（4）付款預(yù)測根據(jù)年度采購預(yù)測表，采購部門與財務(wù)部門協(xié)商編制付款預(yù)測表：人力資源及薪資預(yù)測人力資源部門負(fù)責(zé)分部門統(tǒng)計編制年度公司人力資源需求計劃：固定資產(chǎn)及折舊預(yù)測已經(jīng)批準(zhǔn)的公司及部門年度經(jīng)營計劃中，須對年度中固定資產(chǎn)的新增情況作詳細(xì)說明。財務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)年度經(jīng)營計劃，及與公司各部門的協(xié)調(diào)，分部門編制固定資產(chǎn)及折舊預(yù)測表：模具費用預(yù)測研發(fā)及生產(chǎn)部門須提交模具費用預(yù)測表：營業(yè)費用預(yù)測各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算常委會的指導(dǎo)下編制完成營業(yè)費用預(yù)測表：管理費用預(yù)測各業(yè)務(wù)部門在預(yù)算常委會指導(dǎo)下，結(jié)合人力資源預(yù)測、固定資產(chǎn)及折舊預(yù)測，編制完成管理費用預(yù)測表：財務(wù)費用預(yù)測（1）預(yù)算常委會會同財務(wù)部門按月預(yù)計利潤表（2）預(yù)算常委會會同財務(wù)部門按月預(yù)計現(xiàn)金流量表（3）預(yù)算常委會會同財務(wù)部門按月預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表（4）預(yù)算常委會會同財務(wù)部門按月預(yù)計貸款金額及財務(wù)費用表：年度預(yù)算編制貫徹的原則與方法1彈性預(yù)算（1）收入、成本、毛利的彈性年度收入預(yù)測了一個范圍，而非僅僅是一個數(shù)字，當(dāng)年度（月度）收入在這個范圍內(nèi)變動時，預(yù)算方案有效。成本、毛利的預(yù)算通過相關(guān)比率控制，提綱挈領(lǐng)地進(jìn)行預(yù)算管理，適應(yīng)其變動性的特點。費用的彈性首先確定變動費用、固定費用項目。固定費用項目一旦確定，除了預(yù)算調(diào)整與修正，原則上不再變動；變動費用設(shè)置為業(yè)務(wù)量的一定比例，根據(jù)業(yè)務(wù)量的變化彈性變動。2滾動預(yù)算以季度為時間單位，根據(jù)實際經(jīng)營情況及經(jīng)營預(yù)期，進(jìn)行滾動預(yù)算。四執(zhí)行控制1記錄與反饋財務(wù)部門為預(yù)算的記錄單位，須根據(jù)預(yù)算方案設(shè)置相應(yīng)會計核算辦法。財務(wù)部門須按月提供預(yù)算執(zhí)行反饋信息，預(yù)算執(zhí)行信息提交對象為：公司高管層預(yù)算常委會各預(yù)算控制單位財務(wù)部門提交的預(yù)算信息主要包括：銷售收入銷售成本制