常用崗位評(píng)估方法

#/10精品文檔通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成,并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重,即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù),兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子:比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分,解決問題得分為71%,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%,那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。當(dāng)然,海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序,以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等,這里不再做詳細(xì)介紹。美世國(guó)際職位評(píng)估法職位評(píng)估是通過“因素提取”并給予評(píng)分的職位價(jià)值測(cè)量工具。它并不是什么新鮮的概念,早在上世紀(jì)70、80年代,職位評(píng)估風(fēng)靡歐美,成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明,當(dāng)時(shí)美國(guó)有70%以上的企業(yè)使用職位評(píng)估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國(guó)逐精品文檔漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到“績(jī)效”以后,作為總部在美國(guó)的全球最大的人力資源管理咨詢公司——美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個(gè)工具,而是將其進(jìn)一步開發(fā),使其適合全球性,尤其是歐洲和亞洲國(guó)家的企業(yè)使用。2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個(gè)專業(yè)人力資源管理咨詢公司cRG后,將其評(píng)估工具升級(jí)到第三版，成為目前市場(chǎng)上最為簡(jiǎn)便、適用的評(píng)估工具——國(guó)際職位評(píng)估系統(tǒng),它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè),還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個(gè)分子公司的職位比較。這套職位評(píng)估系統(tǒng)共有4個(gè)因素,10個(gè)緯度,104個(gè)級(jí)別,總分1225分。評(píng)估的結(jié)果可以分成48個(gè)級(jí)別。其中這套評(píng)估系統(tǒng)的4個(gè)因素是指:影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)。這是在原先這個(gè)系統(tǒng)第二版7個(gè)評(píng)估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡(jiǎn)化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明,事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個(gè)——影響和知識(shí)。但為了減少評(píng)估過程由于主觀因素造成的偏差,還是保留了另兩個(gè)相對(duì)重要的因素——溝通和創(chuàng)新。精品文檔在進(jìn)行具體職位的評(píng)估之前,首先要確定企業(yè)的規(guī)模?？梢韵胂笠粋€(gè)萬余人的國(guó)際性機(jī)構(gòu)和一個(gè)二、三十個(gè)人的小公司如果不進(jìn)行調(diào)整是不能在同一個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行比較的。在這個(gè)特殊的因素中,需要考慮企業(yè)的銷售額,員工人數(shù)和組織類型,來放大或縮小組織規(guī)模。比如一個(gè)帶研發(fā)機(jī)構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè),可以獲得銷售額20倍的乘數(shù),從而極大地放大其組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5,而配送型企業(yè)一般為4。另外員工人數(shù)也是一個(gè)重要規(guī)模因素,管理500人和管